自己的产品要到达消费者的手里，仅仅做好了铺货、陈列，理补货和配送等工作，还远远不够。因为，接下来你将直面的是激烈的终端拦截。

这既是一场对通路资源和消费者资源的争夺之战，也是一场信息、终端导购力和利润消耗相纠缠的残酷之战。其形式除了体现在货架、堆头、相关宣传位置等方面之外，一个非常直观的表现，就在于派驻KA卖场的促销员竞争了。

万物苍生人为主！在终端拦截中，派促销员亦是最有效果的终端拦截和反拦截活动。可在大家都派促销员的情况下，一些问题也就出现了：

派了，似乎也只起到了防御的作用。

可要是不派呢？又好像吃了亏。

但任何一个一、二类城市，就有着多家KA卖场，要是都派促销员，要是在每家KA都与对手交战，其代价的高昂又岂是自己所能承受的？！

面对此情此景，身为弱势品牌的你，又该如何打好这场终端拦截和反拦截之战呢？

一、制定终端反拦截的四点策略

要进行有效的终端反拦截，提高终端营销资源的使用效率，首先，就要求我们必须做好终端反拦截的事前分析和策略规划。

（一）要进行有效的终端反拦截，就要找出重点终端

凡是有竞品拦截的终端，就要开展反拦截吗？

这个答案显然是否定的。因为：

（1）你可能会受到营销资源和自己预期销售利润的制约。这在许多情况下都可能决定了——你没有能力或现实不允许你“遍地开花”去排除竞品在终端埋下的每一颗地雷。

（2）即使你在对手开展终端拦截的多数售点都装备了排雷的武器，都拉上了一道长长的反拦截的电网，你也仍然可能稳定和提升不了销售报表上的销售数据。因为其中的许多终端，可能只是占位，实际却产生不了多少效益。

所有的这些，都决定了我们在开展反终端拦截、分配有限的营销资源前，必须作好对重点终端的提炼。

事实上，只要你事前做过有关各个售点销售统计、增长潜力等数据分析，要从竞品开展终端拦截的售点中，找出那能为你贡献80%业绩的20%终端并不困难。

当然，最终确定哪20%为开展终端反拦截的重点终端，还得根据你是以销售额的大小为导向，还是以利润贡献的多少为导向，抑或是谋求两者结合来做最终的决定。

同样，终端拦截不仅仅局限在大卖场，还要注意从KA延伸向土杂店等各个层面的重点终端。这为提炼重点终端提出了按不同层面售点进行细化的更高要求。

而且在现实中，尽管中小商超的单店销量难以与大卖场相比，但由于进场门槛较低、终端拦截成本较低、拦截手段较为灵活等原因，其单店利润贡献率却不见得比大卖场少多少。

（二）在重点终端集中使用反拦截资源

作为茶饮料市场的巨头，康师傅曾对娃哈哈冰红茶开展过“狂风扫落叶”般的终端反拦截。以广州市场为例，据悉康师傅为了更有力反击娃哈哈生动化终端地拦截，曾在各个零售店“收购”娃哈哈冰红茶，用自己的产品“换回”娃哈哈的产品。除此之外，康师傅还许以更大的利益承诺，通过签署“专卖协议”的方式来应对娃哈哈及其他对手的继续拦截。其力度不可谓不大。

但对广大弱势品牌来讲，如果将有限的终端营销资源分散在一些次要的终端，显然是不合时宜的。这就决定了以精确制导武器“集束炸弹”打击重点目标，是我们所必须采用的终端反拦截策略。

也就是说你不能在销量和利润贡献率事实上较小、今后也难以取得多大突破的卖场，和对手开展终端拦截和反拦截，以至于浪费有限的营销资源，而是应该从中找出重点，缩短战线、集中火力。

当然，如果是新进卖场，没有销量和利润贡献率的历史可以评估，卖场营业业绩、人气等，就是需要你结合参考的东西。

要是你经营的是酒水等既进商超，又跑酒店这样讲究渠道区隔的产品的话，你就需要在区隔性渠道中选择对自己非常重要，而对手的终端拦截力度又比较薄弱的地方，开展终端拦截。

（三）分析竞品拦截手段，开展“高地反攻”

打蛇要打七寸，终端反拦截也要反在要点上，用针对竞品弱点的、差异化的反拦截手段分解营销资源。这就决定了终端反拦截策略及其实际措施，不但要建立在对消费行为的研究上，还必须得以竞争为导向。

“手机中的战斗机”波导，在撕开洋品牌的终端拦截之网时，曾专门针对洋品牌通路体系长、利润薄等弱点，以“人海战术”安排业务员开展地毯式的扫街放货和与店员套近乎，机子卖了立即就给商店提成，有效地提升了自己在终端拦截中的走量能力。

当然在实际中竞品终端拦截的弱点，自己差异化的反拦截手段，并不仅仅局限在这一层面上。细节决定成效与成败，你还应该做更多的具体分析，比如：

（1）竞品与售点的捆绑形式和紧密度如何？是否存在可以直接从终端瓦解对手拦截的机会？

（2）竞品对消费动机造成影响的终端拦截活动是怎样的内容？它对消费者的购买决策有何程度的影响？自己是否能够提供对手所无法兼顾与满足消费需求的反拦截活动？

（3）竞品的信息拦截载体是怎样的，它们的影响半径又如何？自己的反拦截信息应该怎样第一时间以至多次进入光顾卖场消费者的脑海？

（4）竞品在终端拦截活动的安排组织中是否存在与消费者接触度不够的地方？它们的促销人员是否在报酬大小和发放的及时度上存在不满意的地方？这些促销人员诱导顾客购买的临门一脚功夫又如何？其中是否存在可以为我所用的空挡？

（5）竞品在售点回访等有关终端维护上的一贯制度及行为是怎样的？这些因素将会对它的终端拦截带来怎样的影响？其中是否有机可乘呢？

（6）竞品场外促销活动的音乐大小、促销辞令的设计。

……

类似以上对竞品终端开展拦截到底在拦什么的问题及分析还有很多。可以这样说，大凡找到了以上问题的答案，就几乎可以肯定你的终端反拦截活动找到了对手的终端拦截弱点，并具备更有实效保障的差异化。

（四）要在反拦截中为竞品设置终端拦截屏障

尽量弱化竞品的终端拦截效力，尽量提高其继续进行终端拦截的成本。

无论品牌、企业强弱，这都应该成为我们开展终端反拦截活动的一条基本原则。在这一点上，宝洁对最能给其构成竞争威胁的本土品牌——舒蕾的终端反拦截行为值得借鉴。

为了有效反击以终端拦截闻名的舒蕾，宝洁以广告招贴、成片相连的太阳伞、促销价签、趣味小游戏、远离促销台几十米远的热卖处（或赠品处）、派驻促销员等手段，在与舒蕾等竞品的促销点和货架过渡地带设置起了多重视线屏障，极大弱化了舒蕾的终端拦截效果，并进一步促使丝宝集团疲于拦截，使其终端销售费用居高不下。

二、开展终端反拦截的四大措施

前面，我们谈了一些制定终端反拦截的策略，结合这些内容，再让我们有所侧重地探讨一下如何开展具体的终端反拦截。

（一）终端反拦截的人员设置

主要分如下几种情况：

1、直系促销员

派驻促销员是最有效的终端拦截与反拦截方式之一。就这些或统一着卖场制服，或身穿自己促销装的促销员来讲，其素质的高低、业务能力的强弱都能通过销售数据立判。

但促销员在终端反拦截中所做出的贡献大小，并非仅仅就是其本身因素在产生影响。如果你在培训等方面过于急功近利或重视度不够，你的促销员就可能因为无法对消费者做出有说服能力的推介或没有掌握顾客消费心理、缺乏成交技巧，三四个或许也比不上对手的一个。如果你的产品销售不稳定，或是具有较为明显的淡旺季，你给促销员的底薪、奖金和提成，却一直是按一成不变的形式进行发放，这时你的促销员就极可能出现波段性不积极的情况，甚至还可能发生促销员帮助其他品牌甚或是对手推介产品的“吃里爬外”现象。

“态度决定一切”，在这种情况下，通过派驻促销员的终端反拦截努力自然会大打折扣。因此，我们除了做好对促销员的竞聘及淘汰，有关企业、品牌、产品、成交技巧、企业文化的培训，及必要的抽查与监管之外，更重要的还要以富有竞争力、符合时宜的薪酬（包括发放时间）制度，富有人情味的感情维系等措施，来收拢促销员的心，使他们增加对自己企业及品牌的认同感与忠诚度，并维持一种始终积极向上的心态。如此，促销员的能效才能得到更好的发挥。

2、卖场导购员

在终端拦截与反拦截形势日益严峻的情况下，鉴于无法向所有卖场派驻促销员，而卖场导购员在这些终端又掌握有推介权，以利益和感情“拉拢腐蚀”导购员的现象，在近年来更有“变本加厉”的趋势。

如宝洁的CCM钙，在“终端拦截、全面渗透、与消费者深度沟通”的基本策略下，出笼了一个旨在沟通、培训、拉拢终端营业员的“木马计划”，其技术受让公司安科捷在每个目标城市选择50～80家终端，频繁、定期的与营业员会餐、活动，并赠送《谁动了我的奶酪》这样的书籍，或是海飞丝等宝洁系内的产品，再或者是实用的小钱包、怀表等精心设计的礼品，以深度维系自己与导购员的关系。

类似宝洁CCM钙这般的终端拦截，提高了我们进行终端反拦截的门槛及其难度。弱势品牌们又该如何应对呢？

在这样的形势下，你如果无法向卖场导购员付出等于或大于对手所给予的回报，你就应该增加自己发酬的灵活性，如现结、周结等；或者在感情投资上从正、侧面下更大的功夫，如看电影、送礼、问候、帮助其家人解决力所能及的难题等；再或者在帮助她们实现自己的精神荣誉需求上费更大的心机，如让其中的尖子代表做有偿培训的讲师、卖场消费顾问、评选最佳名誉员工等。

3、小店店主

在一些土杂店、小超市，其店主往往肩负着导购员的角色，而在一些信息欠发达（尤其是广袤的农村市场）的地方，这些小店店主更担当着意见领袖的身份。在这种情况下，如何拉近自己与他们的关系，就成了在这些地方开展终端反拦截的重要任务。

针对小店店主，其方式仍可大致分为利益维系、感情强化和提供增值服务这几种主要形式。如果你的产品一时还走货不快，在进行渠道利润体系规划的时候，你就不妨有意识加大给这些终端的利润回报；注重开展针对终端成员的通路促销活动；甚至还可以在陈列奖、销售竞赛、购买货架、协议专卖等利用小店销售资源方面先下手为强。

如果你无法承担以“人海战术”强化自己与小店店主联系的成本，你就不妨邀请他们作为零售商代表大会、店主联谊会等活动的嘉宾；在中高层视察市场的一切机会中，有意识地安排这些人员拜访一些小店店主；或者在其生日、过节的时候，送上一些问候和礼品，哪怕是一斤肉、几斤米、一张贺卡也会“礼轻情义重”，使他们感觉到可能从没有过的被重视感。

终端向心力增强了，反拦截自然更有能效保障，并能为对手继续延伸终端拦截形成壁垒。

4、销售人员

在所有的终端反拦截中，都离不开销售人员的努力。如果你负责的终端销售人员在成熟的市场缺乏来自销售指标的压力，缺乏理、补货的积极性，缺乏对终端信息宣传载体、终端陈列设备的核监，缺乏对促销人员的督导，缺乏对终端相关人员的拜访与联系，可以想象的是，你缺少维护和执行能力的终端反拦截行为，就更会增加“吃力不讨好”的可能。

（二）利用对手的拦截资源实现反拦截。

因为，这可以有效地节省销售费用，增加自己的终端反拦截效力。对广大弱势品牌来讲，是在开展终端反拦截中尤其需要注意的一点。

具体细化下来，简单做如下几点主要总结：

（1）利用对手在终端进行消费者促销等广告信息的发布，适当缩减自己在广告上的投入，在终端以增加卖场宣传、派驻促销员和开展自己的终端促销等方式，反拦截对手因为终端拦截而带来的消费人气。

其实，目前的相当一部分企业，时常都会出现“高空”宣传、促销无法落地的情况，这更为我们依其弱点开展反拦截，使消费者出现看到对手广告进卖场，出来手提自己的产品提供了机会。

（2）利用对手促销活动现场的人气，安排自己的促销员到对手活动外围或到消费者现场的必经之路游走，介绍产品、发放宣传单，实现反拦截。

（3）以现结报酬等灵活方式，策反对手的促销人员，推介自己的产品。

（4）利用对手的终端陈列设备，张贴自己的宣传画摆放自己的产品。

许多开展终端拦截的企业在这方面存在终端回访、维护实施不力的情况，只要自己多增感情投资和稍给利益，就可能使相关终端成员在对手的终端陈列设备上“倒戈相向”。

其实，终端成员出于节约成本、增加利润的考虑，自主行为将某企业的终端陈列设备不规范使用，早已成为了非常普遍的现象。

（5）利用对手在终端维护与拦截上的制度化弊端。

这要么是执行不力，要么是在相关的制度上过于程序化和僵化。许多企业的销售人员巡访终端的时间，几乎都是有规律可循的。

这为我们针对那些“与零售商签订协议，声明凡某某品牌专柜不得摆设其他竞品，否则收回冰柜或者不返还冰柜定金”的终端拦截对手，提供了联手终端成员进行反拦截的机会。

（二）外扩反拦截半径，内设多层反拦截防线

图4-2意在说明什么呢？

图4-2终端反拦截防线示意图

如果你跟着对手一起在卖场门口设促销台，就不妨在卖场不反对的情况下，将促销台移向可以率先接触顾客的位置；甚至不妨和场外的单车停放点谈好条件，将促销台移至顾客集中停、取单车的场地。

如果在这些方面都难以有机可乘，你就不妨安排促销员到比对手更远的地方发放宣传单、增设特卖及赠品处，再或者是通过声乐、舞蹈等赢得更好的效果。

说到这里，可以提一下猫哆哩。具有云南特色的猫哆哩是休闲食品中的一支生力军，其快速成长也离不开终端反拦截的作用。它的典型方式是就是将产品的好处编为一首带有民歌风格的广告歌曲——“猫哆哩呀，猫哆哩……”在卖场促销处不停地制造声浪。这广告歌一放，旁边其他品牌促销员的吆喝就什么都听不见了。

如果你对自己目标消费群的居住社区做了比较明确的分析，就不妨将终端反拦截的半径扩大到相关的居民社区，以在卖场的更外围减少对手的终端拦截阻力。

如果对手在场外搞活动，就不妨安排自己的促销员到卖场入口、自己与对手产品的分类陈列区、自己相对对手产品货架的过渡地带、对手的陈列位旁边进行多层次游弋，防止“漏网”的顾客。

（三）避实就虚，进退需迂回

对许多中小企业来讲，往往都很难承受应付对手终端拦截所带来的销售费用高企，如无法像强势对手般向尽量多数的卖场派驻促销员，无法承担频繁或长时间购买端架、堆头和宣传载体的成本。在这样的实情下，要开展有效的终端反拦截，就难以离开迂回战、游击战。也就是说有作战能力，打得赢可打；没有作战能力、打不赢也不要硬扛、不知寻觅其他机会。如此还可能使一些对手疲于终端拦截，增加拦截成本甚或增现漏洞。

在自己的重点终端（重点是那些对手暂时力有不及、拦截力度较为薄弱的终端）开展反拦截活动，而不是与对手的每一波终端拦截都形成面对面的硬扛；将自己在大卖场进行终端反拦截的成本，分摊到点、面效应可能更大，而对手的拦截又可能到较弱的中小重点卖场中去；将终端反拦截的触角伸展到对手所顾接不暇的一些区域市场及其二、三级市场、社区中去等。

如果对手陷入了终端拦截疲劳战中，在它们以前重点进行拦截的终端出现了暂时休歇或力不从心的情况，你就不妨在其中的重点终端“来趟回马枪”。

由上亦可看出，终端反拦截应该在注重实效的基础上，运作灵活与多样。如果“一条胡同走到底”，就不难被对手找到有规律可循、有辫子可抓的机会，就更易遭到堵截与碰壁。

同时需要说明的是，终端反拦截是个比较复杂和系统的问题。除了作者所述的以上内容外，还有许多细节在影响终端反拦截的成效。其中不乏一些基本层面的因素，如产品的包装、质能、价格、品牌影响力；终端促销活动的技巧与力度、宣传诉求的差异化、集成货架位置的优劣、消费者及终端服务的受重视度与合理性等。它们都足以对你的终端反拦截产生重大的影响。所以，在开展一些终端反拦截行为的同时，不要忘了从这些更前端的基本竞争层面着手。

但值得思考的是：就弱势品牌来讲，如果只是“身在此山中”来看终端拦截问题，意图从中找到出路的话，我们就可能陷入“不识庐山真面目”的思维陷阱，沦落进某卖场内“你拦我截，我截你拦”的消耗战泥沼，而这却正是我们所不擅长的。

为此，我们还需要跳出“围城”看问题，以更好地弱化乃至规避终端拦截。

三、独特销售渠道，弱化终端拦截

可以试想，假如有一条渠道，只有很少有甚至是没有对手，那来自竞品的终端拦截自然就得到了弱化乃至规避。

由此可见，这既是一条弱化现有终端拦截和反拦截压力的途径，也是一条避开强势品牌锋芒以及同处弱势对手扎堆竞争的巧道。

现在，就让我们继续探讨：如何在“大家都上”的传统渠道、现代通路等大众渠道之外，寻找第二条面对目标消费者的途径？如何创建这条独特销售渠道？

（一）进行横向渠道延伸，创建独特销售渠道。

先让我们来看看几个值得借鉴的案例。

案例一：柯达、富士抢药房

柯达、富士曾经就像可口可乐和百事可乐一样是冤家对头。而双方曾经斗得最厉害的一个领域，就是在连锁扩张上。

某年，柯达在与为寻找新的业务增长平台而苦恼的重庆和平药店历经了9个月的谈判之后，又找到了低成本增加上百家连锁店的方法，这进一步十分贴近居民消费方式。其通过出品牌、出促销、出终端、出培训，将自己的彩扩设备逐步摆放进了和平药店在市区的130多个连锁药店的一角，开展起了自己在药店里推数码彩扩产品的彩扩和收件业务。

富士岂容柯达专美？它在收到和平药店的老对手——重庆桐君阁的结盟信号之后，亦通过6个月的谈判，和桐君阁达成了内容相似的合作协议，使自己增加了932家销售网点。根据协议，桐君阁提供收取富士胶卷的冲扩业务，并且出资购买了一些冲扩设备，富士提供一切上游产品和技术支持。

就这样，柯达、富士已于连锁药店渠道争斗了起来。而乐凯、爱克发等对手，却被挡在了借力重庆强势连锁药店渠道，进行低成本扩张争抢消费者资源的门外！

案例二：成都某袋装喜糖A品牌，在批发市场、商超等渠道和对手竞争之外，还将触角伸向了经常举办婚宴的宾馆、酒楼，及其一些主力的婚纱影楼。在这些消费受众重叠度极高的场所，该喜糖充分利用礼品赞助、将绣球形包装当作POP进行店面包装、有奖预订等形式，撇开对手的一展二销，仅仅用了不到五个月就完成了一年的销售计划。

通过以上两个案例可以看出，无论是柯达、富士，还是A品牌，它们都在大众渠道的精耕细作之外，相对竞争对手另辟蹊径，进行了渠道的横向延伸，为自己构筑起了另外一条直面消费者，贴近顾客消费的途径。

细研这两个案例，我们可以发现如下创建独特销售渠道的路子：

1、两个创建独特销售渠道的方向

（1）细分消费受众对不同产品的消费地点及行为，在更贴近顾客消费的途径中找突破。

如，和平药店、桐君阁药店遍布重庆各繁华据点的店面，就是柯达、富士在大众渠道之外，更贴近顾客消费的途径。

其实当时在美国，柯达公司早与连锁药店成了一对孪生兄弟，其业务的70％都是通过药店实现的。

（2）对应顾客的多样化消费需求，结合产品关联度大、受众重叠度高的两项原则，来创建独特销售渠道。

如，喜糖A品牌就是依据结婚人士要拍婚纱照、要订酒席宴请亲朋的多样化需求，来找到和自己产品关联度大、受众重叠度高的独特渠道的。

2、三项横向渠道延伸的要点

在进行横向渠道延伸，创建独特销售渠道的过程中，有如下三项要点需要注意：

（1）要便于启动、操作和管理。

如，你的产品价格透明度高、利润微薄，而你所打算进入的独特销售渠道，其原有主业的利润却还维持在一个相当高的水平线上，在这种情况下，你就很难被渠道主重视了。如此情况下的启动、操作和管理成效自然难以保障。

这对难以为渠道主带去人气等关联利益的弱势品牌更是如此！

（2）不会对产品及品牌形象产生损伤，不会为消费俗理所不接受。

比如，你经营的是一个大众红酒品牌，为了进入一个没有对手的差异化销售渠道，在大众渠道之外选择进入了遍布街头的成人用品店，以满足人们营造夜生活浪漫情调的需要。这可能会赢得一部分容易接受新鲜事物的消费者的喝彩，可在向来谈色色变的中国，却可能因此得罪更多的消费受众。

再比如，你经营的是价格、款式比较性强，但冲动性消费需求却较弱的儿童产品（如童装），要是你的品牌不具备足够大的影响力，也没有具备一定品牌忠诚度的大基数顾客群，你就很难在麦当劳、肯德基这般的儿童消费场所获得成功了。但是，假如反过来，你的产品属于顾客消费时比较性不是很强，还具有冲动性消费特征的那类低值产品，其成功性就大得多了。

（3）要相对大众渠道计算投入产出比。

当你有了独特销售渠道的目标之后，应该像上面一样，结合自己产品的品类和价格档次，回过头来算一算经济账，假如把投在独特销售渠道上的人力、物力、财力，反过来追加到大众渠道的某个环节上，其在长、中、短期的投入产出比又会有多大？划算吗？当然，这得以发展的眼光来判断。

（二）如何操作独特销售渠道

在一条或多条独特销售渠道中，不但可能没有对手、不必为终端拦截和反拦截苦恼；还可能让你找到一道抵御大卖场影响力，不必支付“通道费”、不必在市场主导权上受制的通路；独特销售渠道更还可能成为你直面消费受众的绝佳展销场所，从而成为你重要的销售及利润增长点。

但仅认识到其好处是不够的，还得静下心来，结合其局限性想想如何操作这些独特销售渠道。

1、独特销售渠道的主要局限和操作要点

（1）独特销售渠道的三大主要局限性。

尽管独特销售渠道往往是以更贴近顾客消费的方式出现，但消费受众毕竟已习惯了到大众渠道购买。为此，要注意消费引导，使独特销售渠道具备与消费者沟通，尤其是直接产生销量方面的价值。

在独特销售渠道中，没有对手既是优点也是缺陷。因为许多消费者习惯的同类产品间款式、质能尤其是价格，在差异化渠道的参照比较性不强。显然，价格等方面的公信宣扬与塑造势在必行。

在独特销售渠道中，相对该渠道的原有主业，你的产品无论是在货架位置及其规模，或者是在营业导购人员的推介力度乃至熟练度等方面，都可能存在一定的局限性。为此，软硬终端你要两手抓。

以上所述就是独特销售渠道的一些主要局限。基于这些因素，下面就让我们接着看看如何操作独特销售渠道。

（2）独特销售渠道的七个操作要点。

要在产品、形象广告上，要在促销活动信息中，尽可能地宣传有售你产品的独特销售渠道。曾经采乐洗发水的“请到各大药店购买”就值得借鉴。

当然，独特销售渠道店面的外墙或门头这些显要位置，也可以考虑类似“某某特许专卖”、“某某指定直营”之类的终端告示，以方便消费者认知和购买。

市场价要与KA等大中型卖场的价格尽量持平，不论是在媒体上，还是价格标签与卖场相关水牌上，都应该将这种价格公平传达给消费者。

在陈列上，不要与独特销售渠道的原主营产品混为一谈，以免被淹没。当然，最好考虑在较为显眼的货区，以独立的陈列柜架、堆头设立陈列专区。

要在独特销售渠道的重要店面考虑售点促销支持，以更好培育其销量。如，作为化妆品的可采眼贴膜，在进驻药店渠道后，为培育其终端销量，长期坚持售点促销活动。

要考虑向独特销售渠道的原主营产品借势，如联合促销、销售捆绑等。形成种互动效应。

要注重对营业导购人员的培训和激励，以提升其推介积极性与成效。

在独特销售渠道的操作中，最好进行样板店、榜样店的培育，以形成成熟而实效的差异化渠道操作经验，提高其运作成效。

2、操作独特销售渠道的三项注意

（1）与独特销售渠道进行好利益的衔接。

在谈合作时，要考虑好是按双方投资的多少进行对应的利润分成，还是按传统的模式进行操作。总之要尽量充分预见双方合作过程中所可能出现的问题，明确责权利。在具体的合作过程中，尤其要在对独特销售渠道的营销资源（如宣传载体、陈列柜架、导购人员等）的使用上有所注意，达成共识争取双赢。

（2）要有发展的眼光，注意从一开始就为竞品设置进入门槛，以免被人分羹自己培育起来的渠道资源，使独特销售渠道不再具有独享的价值。

当然，这最好写进合约条款。对弱势品牌来讲，也可能会牵涉到多长议定期内达到多少销售量等指标，需要进行具体约定。

（3）要尽量避免消费者出现不好的消费体验。

当你的产品从大众渠道横向延伸到独特销售渠道的时候，在初期，许多消费者可能会产生一些消费不适应，在这种时候，就更应该在独特销售渠道加强价格、货品、导购人员的管理，以更好避免消费者在不适期出现不好的消费体验。

否则这不但会影响到你创建独特销售渠道的成败，还可能对你形成更大范围的打击。