怎么保证增长？新业务的组织最佳实践：事业部制

一、案例：Q公司的两个新业务为什么做不起来？

2003年，我为一家医药公司（代称为Q公司，以下同）提供咨询服务。Q公司的老业务是外用膏药，做得非常好，占到了膏药市场30%的份额。但是，外用膏药市场有限，再继续增长就很困难了。公司希望做新业务，开辟新的增长极。它根据自己的资源禀赋，计划上两个新业务，其中一个是胃药。业内人知道，医药行业想做大，胃药市场、心血管药市场、肿瘤药市场这三个大门类药品必须进入。另一个业务是保健品方面的。因为Q公司有优质的药材资源，如红景天这类药材就适合做保健产品。

胃药做出来后，公司的营销思路沿袭推广膏药的做法：先进入医院药房，通过医生介绍给患者，患者用过觉得有疗效，有了口碑和推荐度以后，药店的销量也会逐渐上去。

起初Q公司认为自己做两个新业务一定没问题，而事实上，这两个新业务很多年都没有做起来。问题在哪里？推广药品的思路有问题。膏药是外科医生开的药，胃药多是消化科医生开的药，营销人员把卖膏药的渠道跑熟了，收入稳定，不愿意去推广胃药，因为重新建渠道是个非常吃力的事情。

在激励方面能做文章吗？比如提高胃药的销售提点，降低外用药的销售提点。但外用药销售是这个企业的基本盘，公司又担心激励政策变化会导致老业务业绩下滑。如此种种原因，这个公司很长时间内，没有在组织上解决好培育新业务的问题。

保健品业务也没做起来。我们后来分析失利的原因主要是：保健品市场的反应是不连续的，有自己的市场特点。保健品直接面对普通消费者，人们的消费选择里有很多感性因素，保健品属于非刚性需求，推广难度较大。但Q公司按照卖膏药的逻辑制订保健品销售计划，这个思路显然是有问题的。保健品推广需要先期的较大规模投入，在消费者心中树立一定的品牌知名度，之后才会有连续性的市场回应，这与药品的渗透式推广截然不同。

销售逻辑是新业务不成功的直接原因，但最根本的原因在于Q公司新业务培育缺乏必要的组织专业能力支撑，因此在新业务上很久没有起色。

二、 构建新业务组织治理体系的五大要素、四个核心目标

一个公司针对新业务构建组织治理体系应包括哪些内容？或者说，究竟怎样构建新业务组织？

(一)抓住以下五个要素构建新业务组织体系

第一个要素是组织结构设置。当企业的业务变得复杂，组织结构就要作出相应安排，这关系到组织的决策路线怎么走、怎样产生正确的决策。

第二个要素是有效的决策体系。从大的治理观看，企业的董事会、经营班子会、股东大会，它们之间的实质上分别在于，是不同的决策权归属和决策程序分配，即哪些决定由谁来做、如何来做。企业的新业务组织也如此，适合新业务特点的组织结构设置，目的是使决策更有质量。

第三个要素是评价体系。业务相对单一的企业，其评价体系也是单一的，有了新业务后，公司整体的评价体系应与新业务、老业务建立有机的对接，要能对新业务完成的质量、进展作出客观准确的评价。

第四个要素是管控体系。有了新业务后，对管理体系的要求提高了，老业务的管控体系是简单的，业务形态一旦多元化，不同业务形态需要不同的管控。如果“一刀切”地进行管控，很有可能把新业务绑死。

第五个要素是利益激励体系。怎么分配利益，怎样引导和激励新业务团队积极开拓，执行好战略意图，前面我们已经深入探讨过新业务利益机制的话题，在此略过（见图4）。

(二)组织治理体系构建要围绕四个核心目标

目标是做事情的最终旨归，明确了目标，在内容构建和具体实施上就能有弹性，当内容或具体举措因环境变化需要调整时，只要我们牢牢盯住目标，实施起来就能富有柔性，落地效果会更佳。

组织治理体系的目标我认为有以下四个。

第一，组织治理体系的目标是实现战略，与战略共同构成一个整体。美国商业史学家钱德勒（1918—2007）在《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》一书中，以杜邦公司、通用汽车、新泽西标准石油公司和西尔斯公司为代表，论述了分部制管理结构的产生和完善过程。书中明确提出结构追随战略的观点，即战略决定结构。企业业务复杂了，结构一定也会复杂，组织结构是业务的表达式。

后来钱德勒又补充到，上述的表达还不够准确，企业的战略和结构其实是一体之两面，很多时候不是战略决定了结构，而是结构反过来影响业务和战略的执行。这就是为什么往往是企业的能力决定了它往哪里走，因为一旦组织的结构稳固了，不管主动还是被动，内部的人都适应了这种结构，再想改会很困难的。

企业在创业时，是业务决定结构，等组织定了型，它会反过来影响甚至决定业务。打个比方，组织就像一个逐渐成形的河道，业务和战略是水流，刚开始，水流冲击出河道的雏形，到后来，河道变得稳定了，水流越来越受到河道的牵引和制约。当企业思考业务选择时，应该能省察到一个事实：因为组织的限制，很多机会并不属于你。

我们在这里达成一个共识：要把组织和战略作为一个整体来考虑，这二者是一体的。

第二，组织治理体系的目标是服务于企业和新业务的市场竞争力，而不是服务于某些群体的利益，尤其是大股东的利益。为什么要强调这一点？因为有太多的企业，不正当地把企业治理体系用于服务某些群体的利益，尤其是保护大股东的利益。

我帮一些公司做新业务方案时，有时明知这样的业务规划走不通，不是其他原因，而是公司顶层没有完成治理结构的改造，还是老板的“一言堂”。所谓“一言堂”，实质往往是老板把自己的利益放在企业之上，他认为企业说到底是他的，把企业作为实现自己人生理想的舞台，而不是把它当成一个人人可以发光的公共平台。在这种治理理念下，新业务团队的创业热情是焕发不出来的。

总之，建立业务的治理体系，一定要服从于业务的市场竞争目标，怎么使新业务具有竞争力，你就应该怎么去设置相应的治理架构。

第三，保证企业能够及时作出正确决策。企业是一个对抗性组织，尤其对新业务而言，一个职责、一种权力到底应该让谁履行，决策者不能破坏外部的规定性和要求。外部竞争激烈的时候，企业必须快速作出决策，治理体系必须有利于决策的速度，这样才能响应外部变化，满足外部环境提出的要求。

第四，理顺内部关系，使之充满扩张的力量，不限制业务发展，也不纵容它无限扩张，管而不死，活而不乱。这句话不是我发明的，是任正非说的，我把它转过来了。要通过组织治理体系，理顺内部关系，如研、产、销之间应该是什么关系，高、中、基层之间是什么关系，核心团队与外围团队之间是什么关系，等等。“使之充满扩张的力量，不限制业务发展，也不纵容它无限扩张，管而不死，活而不乱。”我觉得这句话特别有道理。

大家请记住，以上这四个旨归，就是企业治理体系的目标。我们牢牢记住这个目标，再去想在每个治理板块应该怎么干。

三、事业部制是培育新业务最有效的组织形式

虽然各种组织形态都有各自的优点，但从培育新业务的角度来说，到目前为止，事业部制是培育新业务最有效的组织形式。

衡量组织结构优劣的标准是效率，在单一业务的情况下，直线职能型组织最有效。为什么？直线式体制下，只要高层决策的质量跟得上，它执行的效率是最高的。问题在于，直线职能式组织很难管理新业务，因为顶层的决策力量不够。当直线式体制最高层只有一两个人在决策时，对单个业务他们能有效管理；当下面的多元化业务需要决策时，这一两个拍板的人决策的精力和知识储备都不够用，决策的质量受限。因此，直线职能型组织孵化新业务很困难。

矩阵制也是一种堪称完美的组织，它的问题在哪里？当面临新业务的扩张需求时，矩阵制结构会约束新业务的快速成长。它的长处是能较好地解决责任和能力共享的问题，但它的运行难度大，对企业的管理水平要求高。我们看一看华为的矩阵制，它一直非常有效，但从2011年开始，华为开始推事业群制，成立了三大事业群：企业事业群、运营商事业群、消费者事业群。

之前，在矩阵制的业态下，华为从2002年开始做手机业务，运行了很多年，没有实质性突破，2011年改为事业群制之后，它的手机业务和企业业务迅速扩张。由此可见，事业部制是适合培育新业务的。

中国企业里，业务扩张做得最好的当属美的。美的进入了多个业务领域，其治理结构是典型的事业部制。当美的还在营收为26亿元的体量时，就开始了多事业部运作方式，所以它的扩张力特别强，不断地有进入新领域的冲动。由此可以观察到，事业部制天然地对企业进入新领域有一种适应能力。

孵化新业务的组织形式还有很多其他种类，如分层自治、准事业部制（不是完整的事业部，而是在营销端、研发端等部分切分出来），如小米的生态链，如大平台+独立经营体、阿米巴、小微等，实际上，这些组织形态都是事业部制的变形。但事业部制就像做新业务组织的一个原理，我们把事业部制掌握好了，其他的变形也就容易理解了。