6.1帅要管大事

管理的最高境界不是管别人，而是管自己，为帅之人作为企业的一把手，一般都是管理别人，没人敢管一般手，因此，为帅之人的自我管理就是最大的管理。2016年万科经历也野蛮人的冲击和洗礼，王石始终处于风口浪尖，在2017年的开年演讲中，大家都翘首期盼，以为王石会讲一些波澜壮阔的大事件、大管理，出人意料的是王石讲了三件事：一是要吃好饭，而是要睡好觉，三是要运动。听后细想，暗暗叫绝，今天我们的董事长们、老大们、一把手们有多少能够吃好饭、睡好觉，做好运动。这三件事实际上都是自己最紧要的事，都蕴含了事外之事。不是大道理，但由包含了大道理，如果连自己这三件事都吃不好、睡不好、运动不好，又怎么能干好其他大事，其他事情跟这三件事何尝不是一样的道理。古希腊哲学家泰勒斯指出：“做什么事情最容易，向别人提意见最容易，做什么事情最难，管理好自己最难。”管理学大师彼得德鲁克也曾经说过，“有伟大成就的人，向来善于自我管理”。因此，为帅之人的最大管理就是自我管理，没有人敢管你，所以你要自我管理，先管好自己吃饭、睡觉、做运动，管好自己的目标，管好自己的时间、管好自己的情绪、管好自己的行为、管好自己的健康、管理自己的学习。其次是知道自己该做什么，不该做什么，怎么去做，为什么要去做，谁去做，什么时候去做，什么时候做完。

为帅之人作为公司的一把手和团队领军人物，如果什么都不做，什么都不管，为帅之人自己不放心，不愿意；如果什么都不想做，什么都不想管，哪公司很危险；什么都去做，什么都要管，下面的人就没事可做了，哪更不行。哪为帅之人到底要管什么事呢？为帅之人要管就要管大事，哪什么事是公司的大事呢？最大的事情和最小的事情就是正反两面，做大即使做小，做小即是做大，大事就是小事，小事就是大事，别人能干、会干、愿意干的事都不是大事，别人不能干、不会干、不愿意干的事才是大事，为帅之人就是要看别人看不见的地方，容别人不能容的人，干别人不愿意干的事。

看别人看不见的地方。

第一：看未来的发展趋势，而趋势又是由背后的规律决定的。另外就是看机会、风险，还要看人才，你先看见了，你先做，最后大家就会认为你有先见之明。你先看到了这些东西，你就是领导者；不能先看到，你就是个跟随者；看错了、看反了，你就是失败者。韩非子讲“智者察于未萌，愚者黯于成事”，聪明人在这事还没开始之前就都明白了，笨蛋等这事都过了还迷糊着。第二，根据逻辑分析能力做出判断。董事长要具有一些专业的逻辑能力，诸如经济学、法学、社会学，这些基本的逻辑判断、分析很重要，因为我们需要通过逻辑来整理大量的信息，最后从中发现一些规律性的东西，并由此来判断未来的趋势。第三，完全靠感知，像通常讲女人的直觉一样，要能将很多本能和信息、经验、情感交织在一起。刚才所说的两个因素越丰富，感知的能力才越强。根据宏观环境、宏观政策，做出一些判断和决策，很多也是跟感知有关。改革30年以来，我们的政策不断在摇摆、前进、后退，我累积所有经历过的事情，能够感知到现在的某些信号可能意味着什么。

容别人不能容的人

海纳百川、有容乃大，是董事长应有的修为。董事长具备了海纳百川的肚量，包容一切的气量，才能形成团结共事、开拓进取的工作局面。但现实中，个别为 帅之人却缺乏这样的肚量、容量、气量，总喜欢听好听的话，谁要是说他几句不是，就火冒三丈，耿耿于怀，甚至给“小鞋”穿。这不是一名为帅之人应有的品德。俗话说“将军额上能跑马，宰相肚里好撑船”，这才是一个优秀的领导者应具有的优秀品质，也是为为帅之人必须备有的度量。当年，身为唐太宗谏议大夫的魏征，常常犯颜苦谏，屡逆龙鳞。开始时，唐太宗既怕他又恨他，但过后一想，觉得他说得很在理，因而又总是从心底里敬重他，把他看作是可照见自己得失的一面“镜子”，对他的进谏一一采纳，终于开创了“贞观之治”。要做有容人之量的一把手，应该努力做到“三容”。一是“容得下人”。容人，从根本上来说，就是能够接纳各种不同性格的人，这不仅是一种道德修养，也是一门领导艺术。只有接纳不同个性的人，团结不同个性的人共同协调工作，充分发挥每个人的积极性和创造性，才能推动事业不断发展壮大。俗话说，一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。要干好工作，光靠少数人不行，光靠唯唯诺诺的人也不行，总是团结的人越多越好，总是敢讲真话、有主见的人越多越好。因此，对那些和自己有不同意见的、有这样那样毛病的、敢于批评的人，只要他有能力、有见识，都要能容得下，留得住，用起来。同时，还要容得下比自己水平高能力强的人，积极主动地形成团结协作的关系。二是“容得下话”。对那些不合自己口味的话，批评自己的话，带刺的、过激的甚至与事实不符的话，都能耐着性子，硬着头皮听下去，并真正做到有则改之，无则加勉。三是“容得下事”。同志之间，难免会有些磕磕碰碰的事，难免会有些功名利禄搅在一起的事，对这些事情要看得淡一些。如，什么排名谁先谁后，开会谁讲话谁不讲话等等，不应也不必去计较。换个角度说，每个人无论在什么地方、什么岗位上工作，都希望遇到一个心胸开阔、“大肚量”、善体贴的领导，从而上下一心、团结干事。因此，扩大自己的容人之量，可以说是利己利他、利工作利社会。领导干部都应该加强学习，提高修养，做那种“海纳百川，有容乃大”的大度量之人。

干别人不愿意干的事

冯仑说：董事长要做别人不做的事情，别人不做的事主要包括四件事：做未来、决策、用人、承担责任。那么什么叫做未来呢？所谓的做未来，就是把一个简单的工作反复做，不厌其烦地做，不停地讲。总经理不能天天这么做，他要管当年财务业绩；董事长的职责则是要建立一些在未来可能成功的机会。对于董事长来说，他要去做前瞻性的工作，要做战略性决策。董事会给你权力，你可以提名总经理，有组阁的权力，也就是用人的权力。董事长必须团结董事会其他成员一起做好这项工作，比如架构董事会，选谁来做独立董事、董事会成员配比、董事会成员的年龄构成、专业知识背景的组合等，以及选择合理的总经理、把控专业团队的更替等。建立一整套制度，进行绩效管理，保证执行和考核，这些都是董事长要做的工作。除此之外，董事长另一个很重要的职责就是承担责任，不能做了决策不承担责任。古代晁错就犯了一个最大的错误，他撩起很多事让皇上决策，最后他不承担责任跑了。历史上很多人物都这样，敢作决定，不敢扛事。大哥就是扛事的，你敢拿刀砍人，你就得有能力去承担砍人的后果。

段永平说：“我的原则就是做对的事情、把事情做对”。什么是“做对的事情”？难道还有人明知是错的事情还会做的吗？看看周边有多少人抽烟你就明白了。为什么人们会明知是错的事情还会去做呢？那是因为错的事情往往有短期的诱惑。其实，人们往往知道什么是错的事情，只要把错的事情停止做了，就离“做对的事情”更近了一步。所以，“做对的事情”其实就是发现是错的事情的时候要马上停止，不管多大的代价都是最小的代价。人们常说的“坚持到底”，指的是坚持“做对的事情”而不是坚持做错的事情！很多人都希望知道把公司做好的秘诀是什么，其实“秘诀”不是做了什么而是不做什么。

好的公司都一定是有一个长长的“Stop doing list”，就是“不做的事情”。“不做的事情”其实也分两类：一类是谁都不应该做的事情，比如欺骗；另一类是和自己公司的使命和愿景相结合的。下面我举一些我们自己的“不做的事情”的例子，这也算我们的小秘密吧。不做OEM（代工）：最早提出不做OEM的就是现在OPPO的CEO陈明永，不记得是哪年了，大概可能有20年了吧。为什么我们不做OEM呢？长远来讲，我们想建立自己的品牌，我们需要把所有的资源投入到我们自己的产品上。做OEM有很专业的公司，他们有很专业的办法去满足很多不同的客户的不同的要求，我们根本就没有精力去做这些事情，所以长远来说我们是会输给那些专业做OEM的公司的，既然知道长远会做不过别人，那我们干脆就不做。记得大概 十五六年前，段永平还是CEO的时候，沃尔玛的供应商曾经来找过我，说要给我们下100万台的VCD的单子，段永平在电话里直接就拒绝了。对方还问我，难道价钱你都不想谈吗？我说，对的，不管什么价钱我都拒绝，反正你也不会给我好的价钱，谈来谈去浪费大家的时间。我当时还类似地拒绝过南方贝尔的代表要下的“巨量”电话机订单。当时给我打电话的人还嘟囔着说，在中国还没有人拒绝过我们的订单呢。（如果你想的是10年20年后的事情，这个决定其实非常简单且容易。凡事能往前（后）想几年，往往难度会大幅度下来。不讨价还价：段永平刚到广东时，就发现人们在谈生意时谈来谈去谈的都是价格，当时段永平就想，如果能不谈价钱，那至少可以省掉70%到80%的时间吧。后来，花了两三年的时间，建立了一套销售体系，确确实实做到了所有的客户在步步高这里拿的货的价钱都是完全一样的，不管生意额的大小，没有折扣，没有返点！也许很多人很难想象，这个公司实际上是没有销售部门的。不赊账、不拖付货款、不晚发工资、不做不诚信的事情、不攻击竞争对手，企业文化贯彻到神经末梢是一件非常不容易的事情）……, 我们的“不做的事情”是一个非常长的表，每一个不做的事情都是有背后的故事和道理和逻辑的，就不一一在此说明了。

什么是“把事情做对”？这个可能比较容易理解一点点，但其实也没有看上去那么容易。把事情做对是一个学习的过程，中间会犯很多的错误。如何坚持做对的事情，付出为了把事情做对的过程当中所需要付出的代价，其实是非常不容易的。在把事情做对的过程当中，其实是没有办法避免犯错误的，比如打高尔夫的人，是没有办法避免偶尔把球打下水的，能做的仅仅是如何能降低犯错误的概率。