深度分销后一线员工的分工，如理货员、促销员，基本上是按照“标准动作”做简单工作。这些标准动作虽然没什么技术含量，但管理起来很简单，在有增量空间的时候非常有效。但是，当“卒拱到底”的时候，就没有威力了。扁平化也是如此，渠道渗透力提高到接近极限，标准动作不再产生增量，人力成本又高企的时候，就会发现，大量的一线人员可能会处于“失控状态”——老板也许知道一线问题很多，但无能为力。

为什么出现这种状况？因为渠道扁平化带来另一个问题：厂家销售系统的内部管理层级超过了企业内部管理渗透力的极限。当渠道扁平化的时候，会发现一个厂家营销系统内部层级化的现象：过去以“省代”为主的时候，厂家销售管理系统只有1~2级，一般不超过3级；现在以“县代”为主的时候，厂家销售系统的管理层级则有4~6级，包括大区、省区、区域经理、城市经理及业代等，大企业销售系统内部层级通常有5级左右。

其实，渠道无论如何扁平化，内部管理层级和外部交易层级之和是不变的，当外部交易层级减少（原来的二级批发商、三批批发商、四批批发商消失，这就是扁平化），厂家内部的层级就增加了，而内外总层级之和基本不变。这是理解“反扁平化”必须搞懂的一个问题。另外一个必须搞清的问题，是中国管理的有效渗透层级，超过这个层级数量，管理渗透力就下降。现场管理（如生产管理），有效管理的渗透力可以多达3~4级；非现场管理（如销售管理），有效管理的渗透力是2级，到3级就已经勉为其难了。现在大厂家销售系统内部层级4~6级。

深度分销初期，一线员工的工作是标准化的，比如理货员和推广员，管理相对容易，KPI考核难度小。现在销量封顶，一线员工多数不再是简单化的工作，原来的KPI已经不合适了。所以，管理难度加大了。

前面讨论过，无论扁平化还是反扁平化，总的管理层级和交易层级之和是不变的，厂家的反扁平化，实际上就意味着经销商的层级化。“县代”可以只有1个层级，“市代”必须有2个层级，“省代”至少有3个层级。原来厂家5级管理层次，县级经销商1级管理层次，现在变成厂家3级，经销商3级。虽然管理层级的总和没变，但都在有效的管理渗透力层级之内。

厂家减少内部管理层次，经销商增加管理层次，有这么多合适的经销商吗？现在经销商正在两极分化，有管理能力的经销商正在崛起。是否能够找到这些经销商，是厂家反扁平化的关键。同时，反扁平化后，原来由厂家执行或监督执行的一线动作，现在还能够执行到位吗？这是需要回答的问题。