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郭晓
大体上有4层组织的年度运营计划：公司年度运营计划、业务单位年度运营计划、职能部门运营计划和岗位年度运营计划。
每一级组织的年度运营计划都是该级组织责任人的一项重要工作。公司年度运营计划的编制并不是某一个职能部门的事，而是总经理和高层管理团队的共同工作，而且越是规模小的企业，越是讲究资源效率的企业，越需要总经理花更多的心思。接下来对编制运营计划的思考过程进行详细说明。
（一）公司年度运营计划
年度运营计划的定位是承接战略和年度经营目标，由战略主题、主题内容展开和工作分解三个层次构成。
下面以快速消费品企业为例，做一个详细的演示。思路就是把握核心内容，完成纵向对接和横向协同的重要任务。
某快消品企业的公司年度运营计划
1.第一层次：战略主题
基于长远的发展，不同的企业，有不同的战略主题。在排列的顺序上，应先是业务经营，后生产保证，再管理支持。战略主题是一个跨年度的框架，因此是相对稳定的。为了体现战略的聚焦特点，主题的数量不宜太多，公司层和部门层5~8个即可，岗位层3~5个即可。
（1）主题一：明确业务的方向。
在公司战略的大方向下，业务方向的内容主要表现在量利目标的平衡和顾客层次的选择上。也就是说，整个业务是突出销量导向呢，还是突出利润导向，回答这一问题对整个组织的业务开拓有极强的指导意义。很多情况下，企业就是在这两个方向上犹豫不决而丧失机会，或者是在这两个方向上频繁切换而没有形成市场积累。
在确定利润或销售主线的前提下，展开产品定位和销售策略梳理，然后在确定的方向下考虑产品的改良和创新，是进一步向高端延伸，还是把大众化市场的塔基做大？这种大方向的选择不是非此即彼，而是明确重点，以便在资源和时间冲突的情况下能很快地做出选择。进一步看，组织必须要有协同效率，而在方向明确的前提下，协同会更加自如有效。
（2）主题二：明确市场发展方向。
巩固哪些基地市场？重点发展哪些市场？打哪几场市场战役？不同市场的策略有不同的4P组合。在市场发展方向的定位下，渠道模式的选择和发展是一个重要的内容，企业可以根据自身的业务特点进行经营要素的重要性排序和结构组合。
（3）主题三：提高品牌溢价能力。
从本质来说，对于成熟的产品和市场，企业的利润来源于两个方面，一是企业的运营效率，二是品牌溢价。品牌溢价是通过持续的品牌运营来实现的，就是不断明确品牌定位、诉求、性格，制定品牌策略，提高品牌传播效率。只有不断提高品牌的溢价能力，才可能摆脱价格竞争。对于同质化产品，可替代性强，必须通过品牌来实现差异化，取得经营的主动权。因此，为了提高品牌溢价，在品牌运营上要做好哪几件事情？有限的品牌建设资源投放到哪些关键环节？公司层面需要深入讨论。
（4）主题四：提高生产管理水平。
需要明确产品提升的方向，是更加突出质量，还是更加突出成本控制，然后在这一前提下展开技术创新。生产管理的领域很大，未必能有精力在短时间内全部做好，必须结合企业的资源、管理、人才特点，明确重点，实现差异化优势。
（5）主题五：供应链优化。
明确供应链管理水平提升的方向，是加快反应速度，还是优化运行成本，将物流、供应商管理都纳入这个主题之下。对于快消品行业，供应链管理更加重要，因为很多环节的价格本身就透明，如何打造一条有效率优势的供应链，往往成为运营成功的关键。
（6）议题六：资源整合。
如果企业的资源管理内容比较多，而且管理的整体性很强，就可以单独作为一个主题来描述和分解。如果内容不多，则可以分散到前面5个主题中，在相关战略举措中列明。
(7）主题七：系统建设。
对于大规模运作的企业，系统建设是必不可少的，也是实现可持续发展的根本所在。系统建设包括人力、财务、管理提升、IT平台建设公关、法律、知识、战略及风控等，要结合企业的实际情况，梳理出体系建设的主线，确定明确的年度目标，脚踏实地向前推进。
(8）主题八：企业文化及团队建设。
要明确年度文化宣贯的主题和方式。如果企业的文化管理体系仍不完善，则文化管理体系建设的推进也应该纳入企业年度工作计划当中。
说明一下，有些企业习惯于按职能管理条线来讨论计划，认为那样看起来更清晰，但实际上缺少业务导向。职能分工应该是第二层面的问题，第一层面应该是从市场竞争的角度来思考我们应该做好什么。
2.第二层次是各主题内容的展开
(1）在业务方向的主题下，需要从量、利和市场发力点上展开。
在哪里、卖什么产品、如何卖是战略的核心内容，但有些企业将这些点全部下放到基层业务单元去决策，结果产品没有积累，市场没有成势，客户也难有忠诚度。
第一， 做好哪些以量为导向的主打产品。明确了哪些产品是以量为主线的，与之相关的研发、采购、生产、运输、营销的策略就有了依据，这条主线也会成为协同的原则。不仅要明确放量的产品，还要明确放量的方式和区域。
l 最能放量又有利润的甲产品在什么区域实现放量。
l 甲产品在什么渠道放量，相应配套的政策有哪些。
l 利润低但对公司销售贡献大的乙产品在什么区域放量。
l 乙产品在什么渠道放量，相应的配套政策有哪些。
第二， 做好哪些以利润为导向的主打产品。产品不仅是满足客户的需求，也要达成公司的经营目标，因此，要赋予产品不同的使命。特别要培育盈利产品，培育产品的利润池。同样，在明确了利润之后，就可以以此为主线确定各个环节的策略。
l 盈利能力最强的丙产品在什么区域放量，如何保证利润不被侵蚀。
l 丙产品在什么渠道放量，有哪些措施。
l 丁产品在什么区域放量。
l 丁产品在什么渠道放量。
第三，发展哪些战略产品。每一个产品都有其生命周期，要经过培育才能承担其市场使命，这些未来的放量产品和盈利产品就是公司的战略产品。对于消费品企业来说，新产品的成功率对运营效率的影响很大，往往会因为一两个新产品的不成功而使企业的经营陷入被动。
l 发展A产品，以达到什么目的，要解决哪些主要问题。
l 发展B产品，以达到什么目的，要解决哪些主要问题。
第四，实现哪些渠道的突破。对于一般消费品来说，渠道是非常重要的经营要素。随着网络和IT技术的发展，厂家建立直销渠道的情况越来越多，如直销连锁、电子商务等。可以肯定的是，厂家直接对接消费者，与消费者互动，掌握消费者信息是大势所趋。
l 实现现有大客户的业绩突破，实现什么目标。
l 发展新的代理商，实现什么目标。
l 开发电子商务渠道，实现什么目标。
l 进行老客户深耕，实现什么目标。
l 如何发展终端门店，达到什么目标。
第五，采取哪些促销策略。虽然促销是营销部门的业务范围，但对促销费用的总体比例、促销的主要形式等，需要进行事前的规划，以实现闭环管理，提高促销资源的使用效率。
l 参加展会，达成什么目标。
l 以什么产品进行促销，达到什么目的。
l 采取什么渠道促销政策，以抢占哪些渠道资源，或提高渠道的积极性。
第六，如何优化业务模式，提高业务效率。业务模式是重要的生产力，需要不断创新、提炼、复制，以实际业务系统的优化，提高一线的市场竞争力。
l 推进什么样的销售模式（即销售力量、技术力量、服务力量、渠道力量如何配置，才能实现更高效、更有竞争力的销售，多拿订单）。
l 谁来提炼、优化模式。
l 如何进行模式的推广。
l 本年度在什么区域推广，推广到什么程度。
第七，提升服务水平。既有对消费者、对客户的服务，也有对内部客户的服务。后台要为前台服务，职能部门要为业务单位服务。要形成服务文化，及时解决当下影响服务质量的问题，并将服务质量纳入各级的绩效当中。
l 提升服务响应速度。
l 提高服务质量。
l 突破制约服务水平的××问题。
(2) 在明确市场发展方向之下，资源的投放要更加聚焦。
为了实现产品的销售目标，前面已经提出渠道发力的措施，在谈市场时，也会谈到渠道。销售与市场是两个概念，销售是把产品卖出去，市场是为了取得竞争的主动权，这里从市场的角度去梳理市场的建设和发展。市场建设是一项长期的工作，需要专门考虑相关的举措。
第一，基地市场的提升方向。基地市场是已经具有竞争优势的区域，但仍然要不断强化和提升，需要逐个地梳理市场建设的举措。
l A基地市场的建设。
l B基地市场的建设。
l C基地市场的建设。
第二 ，市场升级行动。基地市场是一步一步发展而来的，而且这个发展过程是波浪式的，在发展到一程度时，需要加大力度来实现突破。那么，有哪些市场正处于发力阶段？如何实现突破？需要逐一梳理出来。
l L市场升级相关措施。
l M市场升级相关措施。
l N市场升级相关措施。
第三，重点发展的潜力市场。市场培育的时间是漫长的，但培育也要有重点，不能把资源像胡椒面一样撒下去。在哪些市场加大资源投入，进行重点培育，相应的措施也要梳理出来。
l 发展X市场的措施。
l 发展Y市场的措施。
l 发展Z市场的措施。
(3)提高品牌溢价能力。
对于重视品牌建设的企业来说，品牌管理工作内容很多，资源投入也很大。如何保证资源的效率是一个重大问题，不能仅由品牌部门自己来完成，这个效率从何而来？首先是品牌的活动要与销售活动相互配合，其次是品牌投入的着力点要有效，最后是持续完善闭环的管理系统。
第一， 制定品牌发展规划。品牌是发展的，在明确了品牌定位、品牌内涵之后，每一年都要有建设的重点，要明确品牌诉求的主题。如果是多品牌运作，还要对各区域的品牌组合加以明确。
l 完成品牌传播主题设计。
l 在各区域品牌如何落地。
l 完成下年度品牌建设规划。
第二，各主要产品的品牌策略。每一个产品的起点都不一样，要与品牌传播结合起来。品牌的内涵往往有多个元素，但一次传播只突出一个元素，而这个元素恰好与某一个产品的卖点相对应。如何进行宣传推广，就要梳理出针对具体产品的相应的品牌策略。
l 完成A产品的品牌策略。
l 完成B产品的品牌策略。
l 完成C产品的品牌策略。
第三，如何做好品牌传播。纯粹的品牌传播有其自身的专业性和工作目标，但不能完全脱离销售业务，即使在高端媒体投放的广告，也要将投入时点提前通知各业务单位，以实现空中与地面的呼应，实现投入产出最大化。
l 完成品牌活动合作方招标。
l 提高媒介传播效率。
l 发布年度品牌传播计划。
(4）提高生产效率。
这方面所涉及的内容很多，一般企业都有自身的积累，行业内也有很多成熟的方法可供借鉴，在此不赘述。重要的两点是：①产品改进的方向要与市场需求对接；②产品安全始终摆在重要位置，要守住安全标准关。
通常降低生产成本可以通过精细化的管理和降低损耗来实现，还可以从局部减少质量冗余，通过优化产品结构和使用替代材料来实现，前提是总体的质量水平不下降。
第一，降低损耗，提高效率。
l 降低各环节的不合格率。
l 降低各项损耗。
l 降低单位产品生产工时。
l 优化生产标准和工艺流程。
l 提高库存周转率。
l 提高生产均衡性。
第二，提高产品质量稳定性。质量的本质是一个稳定性问题（当然设计不合格的情况也有，但比较少），所以质量管理是对过程管理的持续优化。保证质量的点很多，这里只列举几个。
l 完善质量管理体系。企业建立了质量管理体系，但往往运行得不好，没有持之以恒地去做。
l 加强用户端的质量抽检。
l 优化生产工艺，提高质量水平。
l 关键控制点数据定期回顾
第三， 降低采购成本。降低采购成本只是采购管理中一个重要的指标，应该赋予采购管理更多的责任和价值，如安全供应、快速响应等，需要建立采购管理体系。有些成本是可以降的，有些则不能降。降了，短期不出问题，长期可能就出问题了，特别是生产周期长、供应商少的物料。
第四，提高工人生产技能。这是降成本永恒的主题，可以与人力资源的培训系统一起思考。
(5）供应链优化。
供应链的概念比较大，也可以将生产环节放到供应链的范围来谈，在此只考虑跨组织协同的内容。
第一，建立科学的采购管理系统，通过对采购品的分类分级，优化采购策略，实现成本、质量、速度的均衡和持续优化。建立供应商管理系统是采购管理的一环，从战略性采购管理的高度看，供应商管理是非常重要的。与事务性的采购活动相比，供应商的选拔、考核、培育、优化需要系统规划和策略指导。
l 制订采购管理规划。
l 建立供应商管理系统。
l 建立共赢的战略供应商合作机制和发展系统。
l 加强市场信息研究。
第二，提高计划管理水平。提高计划管理水平是一个系统工程，企业处于不同发展时期，计划的重要性很不一样。因此，计划管理的模式和方法是需要不断调整的，需要针对当前所碰到的问题，达成共识，重点改进。
优化生产计划管理流程这是一项长期的、持续改进的工作，每个阶段都会有任务。
第三，建立计划考核机制。计划如果没有考核，其严肃性就会受到挑战，必须要把计划管理的机制建立起来。如前端做销售预测者在一定程度上承担预测不准带来的损失，才能保证后端根据较为准确的前端销售预测做生产计划。有些企业由领导来拍板计划，表面上看这种做法更加严谨，但实际上这种做法缺乏科学性和专业性，应该形成企业计划管理机制。
第四，建立销售预测管理机制。要让最适合的业务环节来做销售预测，实现闭环管理，并由相关责任人承担相应的风险和责任。业务单位向生产单位做销售预测时，要对业务单位的责任人进行考核。
第五，渠道商库存数据采集。市场管理的深度决定了计划管理的难度和对精细化的要求。如果销售只到经销商，要掌握货物流向是很困难的，因为客观上厂家与经销商的利益并非完全一致，必然存在博弈。如果市场运作直接掌控终端，就比较容易把握渠道各环节的数据信息。只要持之以恒地做好数据积累，精准营销就可以实现。
第六，提高物流效率。物流的效率基于科学的物流价值定位，在成本、速度、安全三个要素之间找到平稳，以实现客户和公司价值的最优。
l 物流组织系统优化。物流系统结构的优化是物流效率提升的前提，对于经营规划较大、物流成本占总成本比例较大的企业，都应该科学地对物流系统进行整体的规划。通常，物流规划需要采购咨询服务机构的服务。
l 订单管理优化。这可以创造很大的价值，如标准订单、并货、换货等。
l 仓库管理优化。对于没有运用IT平台进行管理的企业，仓库管理上总有不断提升的空间。有了IT平台，库存信息的利用也有很大的管理价值。
l 物流跟踪管理，货物流向跟踪是物流管理发展的方向。
(6）加强资源整合，提高资源效率。
资源是稀缺和有限的，所以经营的重要内容就是整合资源。如何整合，必须在公司层面讨论透彻，并明确推进步骤，相关部门确保按时按质做到位，以保证组织的有效协同。内容可能涉步及以下几个方面：并购、投资及资本运作、组织整合、市场及业务整合、品牌资源整合、社会资源整合。
(7）系统建设。
每个企业在系统建设上都有大量的工作要做，但如何保证井然有序地展开却是一个大难题。由于职能系统建设与企业的很多方面有关，需要得到理解和配合，因此事先应该在公司层面充分沟通。
第一，提高战略人力资源管理水平（举几件重要的事）。战略人力资源管理与一般的职能人力资源管理的不同在于更加关注支撑战略目标实现的核心人才，其角色已经从职能管理者转变为战略伙伴、职能专家、员工支持者和变革推动者。
l 提高核心人才储备水平，降低核心人才流失率。
l 提高人员投入产出率。
l 提高满编率。
l 提高基层单元经理任职资格认证覆盖率。
第二，提高财务管理的服务水平（根据实际需要展开，向一线业务单位提供服务，如报表和成本分析）。
第三， 提高公共关系管理水平，支持业务发展（根据实际需要展开）。
第四，提高管理专业化水平（举与战略执行保障有关的内容）。
第五，优化业务单位月度经营回顾模板，全面推广应用。
第六，开展组织效能评价，优化结构，提高组织效率。
第七，开展业务系统管理贯标，提高业务标准化水平。
第八，开展最佳实践交流。
第九，IT平台建设。
(8）企业文化及团队建设。
这一主题往往被企业遗忘。文化管理是没有被充分认识的管理领域，其价值是巨大的。有些企业强调企业文化，提出了很多观点、口号和要求，但并没有真正为员工所接受，更难以向相关企业延伸。有些企业则反其道而行之，认为文化太空洞，把企业文化建设放在可有可无的位置上。显然，这两种做法都是不对的，应该以科学严谨的方法来建设企业文化管理系统，尤其是跨地域、跨文化运作的大型企业集团。企业文化管理是长期的工作，不同阶段有不同的重点，要达成共识，统一步调推进。
l 企业内文化理论的宣导。
l 文化组织的建设。
l 文化传播平台的建设。
l 对外文化传播活动。
l 团队建设及团队活动的安排。
3.第三层次就是在专业领域分拆和时间维度上把内容分解，以便更好地落实到职能部门
例如，在提高生产效率主题中，第二层次为提高产品质量稳定性，则可以在第三层次上进行如下分解：
l 完善质量管理体系，工作一季度完成（这是品管理部和企划部的工作）。
l 加强用户端的质量抽检，一季度出台抽检制度和流程，二季度完成20%客户的抽查，并形成抽检报告（这是采购部和品管部的工作）。
l 优化生产工艺，提高质量水平。根据客户端质量抽检的分析报告，对生产工艺进行优化和改进，三季度完成（这是技术部和生产单位的工作）。
l 关键控制点数据定期回顾。四季度发布管理办法（这是品管部和生产单位的工作）。
例如，在提高品牌溢价水平主题下，第二层次为各主要产品的品牌策略，第三层次可以按产品分解：
l 完成A产品的品牌策略，一月份完成。
l 完成B产品的品牌策略，一月份完成。
l 完成C产品的品牌策略，二月份完成。
l 对于一些独立的项目，可以分阶段完成。
（二）职能部门年度运营计划
公司年度运营计划的内容必须全部落实到职能部门和业务单位的年度运运营计划中。那么，是不是承接公司战略主题分解下来的工作就是职能部门运营计划的全部内容呢？当然不是。职能部门应该有自身的战略发展思路，所以职能部门的年度运营计划应按职能战略的框架来搭建。
例如，某织机制造企业制订了以下5大战略举措：
●新战略：以科技创新为龙头，快速响应市场，持续技术领先。
●客户中心战略：向设备服务业转型，包括从产品销售到为客户提供问题解决方案，从单纯的技术服务到帮助客户提高竞争力，从解决眼前问题到建立彼此信任的长期合作。
●品牌战略：质量优先，用品牌的高度成就业务的广度，5年内打造国产织机第一品牌，10年内成为世界织机著名品牌。
●国际化战略：加快开拓国外市场，率先从剑杆织机和喷气织机两个细分市场走向国际化。
●有选择后向一体化战略：为确保供应链安全，优化供应链效率，有选择地整合上游供应商，实行有选择的后向一体化。
据此，各职能部门明确定位其核心责任，并形成职能部门年度运营计划的基本框架。下面就是该公司销售部的年度运营计划框架：
●不断提高高速织机的市场占有率，建立高端市场的竞争优势。
●提高客户黏度，发展国内基地市场，夯实市场基础。
●创新营销模式，提高销售团队效率。
●加强客户信息管理，完善市场信息收集、分析，把握市场机会，提高销售效率，为相关部门提供决策支持。
●打造狼性特质的营销团队。
●加强客户价值研究，为客户提供解决方案，创新增值服务。
例如售后服务部，其年度运营计划的框架为：
●保证安装调试质量，提高用户感受。
●优化服务运营体系，快速响应客户需求。
●系统收集质量问题，推动产品质量提升。
●不断创新服务手段，提高客户满意度。
●提高维修人员的专业水平，提高服务质量和控制服务成本。
●收集竞品的技术信息和运行信息，为经营决策提供信息支持。
●创新经营性服务模式，增加服务团队价值。
从上面框架可以看到，职能部门运营计划的第一层承接了公司战略内容，明确了价值创造的方向，并形成了部门的责任体系。每一年的重点工作内容可能有所变化，但这个职能框架是比较固化的，除非公司的战略方向做出了调整。只要职能部门持之以恒地做好这些工作，就是对战略的最好支撑。
形象地说，有了职能部门的责任体系，就有了一个篮子，就可以将公司年度运营计划的内容往里装，其实这是长期目标与短期目标的结合，使短期工作支撑长期目标的实现。如果公司年度运营计划的内容没办法装到职能部门的篮子里面，则说明职能部门的职责还未能完全支撑公司战略，或者公司的战略内容有了调整，需要职能系统调整职能，做好对接。
在公司年度运营计划的内容落实到职能部门的年度运营计划的过程中，应该注意以下问题：
（1）需要跨部门协同来完成的工作，其责任人要组织专题会议，将工作解构并分配到相应的职能部门。
（2）涉及不同业务主题的工作，应以业务为导向，由职能部门做好纵向的对接和横向的协同，保证对业务支撑的完整性。
（3）按业务前后端的原则，明确协同的方向。职能部门可以分为业务部门和支持部门，支持部门要服务业务部门，业务部门要服务业务单位。职能部门要尽最大努力满足业务要求，并在时间和标准上做出承诺。业务部门一般为销售部、客服部、市场部、物流部、生产部和采购部等，支持部门一般为技术部、品管部、人力资源部、财务部和企划部等。
（4）先横向协同，再纵向对接。职能部门向业务单位发布工作计划和管理规定时，应先在职能层面协调一致，避免冲突，提高一致性，确保业务单位执行畅顺。
为了更好地理解公司年度运营计划是如何逐级向下转化的，下面给出一个是职能部门的年度运营计划案例。
案例：物流部年度运营计划编制实例
在Q公司，物流部是重要的业务管理部门，是价值链上的重要一环，其使命就是“提高供应链系统运营能力，支持公司市场竞争能力的提升”。具体制订了7项战略举措，这也是物流部职能战略的主要内容：
（1）优化计划体系，保证供应；
（2）提高订单响应速度；
（3）加强产品的新鲜度管理；
（4）改善物流运作质量；
（5）建立物流运营、物流成本分析、物流采购体系，合理布局网络，降低物流成本；
（6）持续推进全国供应链一体化体系建设；
（7）持续推进与B公司的最佳实践交流。
这几项举措突出了结果导向，目标就是实现效率、质量、安全指标的优化，构建了系统持续优化的框架。其中，对第（2）项举措“提高订单响应速度”，其衡量指标是：订单响应速度5天内发货率达到80%以上，7天内发货率达到90%以上。
为了实现这个目标，在第(2)项举措下，创新5项管理内容：
（1）优化订单管理流程。目的是建立订单标准运作流程，并推进信息化改进。
（2）结合大客户信用政策，开展大客户联合储货业务,衡量标准是建立联合储货方案并实施。
（3）建立对大客户仓库存货的定期查核机制,衡量标准是形成大客户仓库存货审核制度并实施（定期审核报告）。
（4）建立大客户专项服务体系。衡量标准是明确服务内容，定期进行回顾评估。
（5）优化外埠地产货物流动运作模式。
其中第（2）项、第（5）项管理内容都是与财务部门协同推进的，物流管理部是责任人，财务部是协同人。
对于第（1）项“优化订单管理流程”，又向下分解为5项活动：
（1）有效推进需求计划与供应计划流程一体化建设，衡量标准为：完成五省区、华东、北京、西南计划体系建设，要求5月31日完成。
（2）有效推进订单管理流程一体化建设，衡量标准为：完成华北、华东、北京、甘肃订单业务流程，要求12月31日完成。
（3）有效推进瓶箱业务流程一体化建设，衡量标准为：订单响应速度提高10%。
（4）有效推进物流配送流程一体化建设，衡量标准为：物流运作培训材料及相关的推行表格和制度。
（5）完成公司物流制度一体化建设，衡量标准为：发布手册。
张强作为物流系统管理总监，对以上5项工作总体责任，通过与区域对接，将管理的内容分解到具体的区域，明确交付标准和完成时间，并将工作落实到具体的责任人陈宝君、郑兵、刘丰、朱光身上，从而达到工作内容的层层落地。
因此，运营计划的管理过程，就是重点工作的落实过程，就是战略、策略的落地过程，是绩效计划、绩效沟通的过程。
（三）业务单位的年度运营计划
业务单位的年度运营计划与公司级的年度运营计划相似，需要支撑实现其年度经营指标。对于一体化运作的公司，其下级业务单位的年度运营计划主要是承接公司年度运营计划和职能部门年度运营计划的内容，并在细节上展开。对于业务较为独立的业务单位，必须沿着前述编制公司级年度运营计划的思路来编写其年度运营计划。以下是一家一体化运营的大型啤酒集团的啤酒生产工厂的年度运营计划。
案例：生产工厂的年度运营计划
生产系统的计划可以做得更细，更加量化。从下面啤酒厂生产部的年度运营计划（部分）可以清晰地看到目标的层层支撑，以及工作的系统性和策略性。
在提高啤酒的口感水平这一战略举措中，首先将一个感性的概念进行分解，于是形成三个方面的工作：品尝性、一致性和可饮性。
在提高品尝性和一致性方面，总公司有逐批送样品品尝机制，即生产厂每一批次的酒都要抽样寄送到总部实验室，由总部专家进行品尝。虽然评价的标准是感观的，但由第三方实施，已具有一定的客观性。
为了实现口味的一致性，从12个方面展开工作，具体的每一项还要层层分解。
在衡量指标中，已经将日常工作的内容放进去了，不会出现工作与目标逻辑关系不强的情况。所谓逻辑关系强，就是行动对结果的可控。表6-1“进展”两列记录了实际运行情况。
运营计划表的一大特点就是编排了工作之间的逻辑关系。如1.2.10提高工厂卫生水平，可能在行政管理方面也会涉及，这里将其与操作一致性联系在一起，目的是明确了卫生管理与质量的关系。
表6-1 ××啤酒厂生产部年度运营计划（部分）
|
目标/战略/战术 |
责任人 |
衡量指标 |
完成时间 |
进展 | ||||
|
1.提高啤酒的口感水平 |
2006 |
1月 |
2月 | |||||
|
1.1提高啤酒品尝性 |
刘平 |
完成2006年口味目标（A+Ⅰ）档酒比率： ≥83%（2005年完成值82%） |
|
|
| |||
|
1.2提高啤酒口味一致性 |
刘平 |
完成2006年口味目标（A+Ⅰ）档酒比率： ≥83%（2005年完成值82%） |
2006 |
|
| |||
|
1.2.1 |
公司工艺原则的转化和执行 |
刘平 |
根据技术总部所制定的工艺原则，结合实际2个月内转化 |
2006 |
直接引用 |
直接引用 | ||
|
1.2.2 |
以总部下发的工艺原则为主线，优先制定关键工序SOP |
安涛 |
（1）完成23个工艺原则涉及的工序SOP的编写和修订 |
2006 |
|
《糖化锅SOP》《澄清槽SOP》 | ||
|
1.2.3 |
开展CPCPR，提高操作的一致性 |
樊进 |
（1）围绕23个工艺原则开展CPCPR |
2006 |
（1）包装：《提高头标合格率CPCPR》 （2）酿造：《稳定糖化冷麦汁浓度CPCPR》《降低清酒溶解氧CPCPR》 |
（1）包装: 《提高灌酒机擦拭无菌率CPCPR》《减少装酒机瓶颈空气CPCPR》 （2）酿造:《提高清酒无菌率CPCPR》《缩短麦汁过滤时间CPCPR》 （3）品管 : 《过滤微生物取样CPCPR》 | ||
|
1.2.4 |
应用数据改进质量对每个CPCPR涉及的关键指标，做点图跟踪评价 |
安涛 |
围绕23个工艺原则, 完成检验计划的修订，建立点图分析评价 |
2006 |
|
| ||
|
1.2.5 |
围绕23个工艺原则, 完成工艺描述现状调查报告；每月对工艺描述进行回顾；分析主要工艺差异, 完成过程改进项目的确定 |
刘平 |
（1）围绕23个工艺原则, 建立与完善工艺描述模板 |
2006 |
|
见周报、月报 | ||
|
1.2.6 |
提高原料一致性 |
安涛 |
提高原料质量一致性，规范糖化辅料的使用 |
2006年5月 |
|
| ||
|
|
1.2.6.1 |
提高水的质量一致性 |
樊进 |
酿造用水和稀释用水品评出缺陷的比率≤5% |
2006年2月 |
0% |
0% | |
|
|
|
1.2.6.1.1 |
跟踪监测原水总硬度等关键指标波动调整制备酿造用水配比 |
樊进 |
控制酿造用水硬度、残碱度等关键指标合格率≥80%（2005年合格率为75%） |
2006年4月 |
100% |
100% |
|
|
|
1.2.6.1.2 |
控制生产用水无菌率，减少因水质污染影响啤酒品质 |
樊进 |
刷洗水无菌率控制≥80%（2005年68.6%）；稀释水无菌率≥80%（2005年61.8%） |
2006年3月 |
刷洗水44.4% 稀释水100% |
刷洗水40% ，稀释水100% |
|
|
1.2.6.2 |
提高酿造材料的质量 |
魏雷 |
根据总部实施糖化过程调酸调钙的工艺原则，执行总部的统一方法和辅料品种 |
2006年7月 |
已经执行总部工艺原则 |
已经执行总部工艺原则 | |
|
|
|
1.2.6.2.1 |
规范糖化辅料的使用 |
魏雷 |
执行总部下发糖化辅料使用的原则（调酸调钙、酶制剂） |
2006 |
|
|
|
|
|
1.2.6.2.2 |
根据总部统一使用的原辅物料使用原则，严格把关入厂酿造原辅料质量 |
魏雷 |
控制大米新鲜度合格率100%，超期（7天）库存大米量≤8吨(2005年入厂大米新鲜度合格率100%) |
2006年6月 |
100% |
100% |
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1.2.6.3 |
提高CO2质量 |
樊进 |
（1）控制外购CO2合格100%(纯度99.8%)，回收CO2合格率100%（均含品评结果） （2）执行总部下发CO2回收管路CIP标准,执行率100% （3）执行总部下发CO2除沫器、CO2贮罐CIP标准,执行率100% （4）执行总部CO2活性炭杀菌和更换原则,执行率100% |
2006年7月1日 |
外购CO2合格率100%(纯度99.9%)，回收CO2合格率100% |
外购CO2合格率100%，回收CO2合格率100% | |
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1.2.6.4 |
保证使用的压缩空气无菌 |
樊进 |
制定压缩空气管路杀菌标准，编制杀菌SOP |
2006年1月 |
已制定标准 |
已制定标准 | |
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1.2.7 |
提高糖化操作一致性 |
刘平 |
对糖化锅、过滤槽、煮沸锅的运行点图进行评价（糖化时间、过滤时间、残糖、煮沸总蒸发率） |
2006年8月 |
已完成 |
已完成 | ||
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1.2.8 |
提高微生物控制水平 |
刘平 |
酿造微生物月度积分9.16 (2005年9月13日） |
2006 |
9.69 |
9.93分 | ||
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1.2.9 |
提高发酵过程的一致性 |
刘平 |
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2006 |
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1.2.10 |
提高工厂卫生水平 |
梁美 |
卫生审计得分7分以上 |
2006 |
/ |
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1.2.10.1 |
投料柜清洁无污物和残留物 |
吕飞 |
定人专管，定期检查，与考核相结合 |
2006 |
已完成 |
已完成 | |
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1.2.10.2 |
大米分级清洁，使无残留大米 |
吕飞 |
定人负责，定期清理 |
2006 |
已完成 |
已完成 | |
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1.2.10.3 |
包装地面无水化 |
梁美 |
改造洗箱机，维修接水盘 |
2006 |
洗箱机已经撤除 |
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1.2.10.4 |
管路标识清晰醒目 |
梁美 |
统一规范管路标识 |
2006 |
正在进行，人力资源部在统一制作 |
正在进行 | |
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1.2.10.5 |
物品存放整洁，标识清晰 |
于亮 |
定置物品，明确标识，专人检查 |
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已完成 |
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1.2.10.6 |
室内不出现蚊、蝇、蜘蛛网 |
于亮 |
结合6S管理，消除蜘蛛网等 |
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已完成 |
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1.2.11 |
应用糖化减热工艺 |
魏雷 |
在总部支持下完成系列品牌生产糖化减热工艺试验 |
2006年10月1日 |
正在完善 |
正在完善 | ||
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1.2.12 |
推进发酵工艺试验 |
魏雷 |
借鉴总部酵母添加工艺，完成酵母添加试验 |
2006年7月1至日 |
暂未发布 |
暂未发布 | ||
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1．3 |
提高啤酒新鲜度 |
刘平 |
2006年新鲜度品评得分6.6（2005年6月4日） |
2006 |
6.5 |
6.7 | ||
（四）岗位年度运营计划
岗位年度运营计划的结构与职能部门年度运营计划的结构一致。
第一层是确定岗位的责任体系，这是岗位建设的方向，是员工自我管理实现职能持续优化的大前提。
第二层是承接部门运营计划的工作内容。
第三层是第二层工作内容的分解和在月度时间上的展开。
岗位年度运营计划执行中最大问题是岗位责任人流动，这对岗位年度计划的执行是一大挑战。因为计划是前任基于对职责的理解、对工作资源，特别是周围人际资源的掌控，以及结合自身能力的发展制定出来的，但对于接任者，熟悉工作需要一个过程，会影响年度运营计划执行的进度。如果部门领导对该岗位的工作很熟悉，可以通过指导和调整资源来保证岗位工作的连贯性，否则对工作进度会造成很大影响。
