无法脱颖而出的采购管理者

采购难做，采购难管；偏差与噪音、博弈、内卷形成了采购三困局；面对采购管理的8大挑战，我们常常掉入采购管理的三大陷阱，深陷甚至沉溺般热衷于博弈。这是很多采购管理者无法脱颖而出的一个主要原因，也是大部分采购管理者十分困扰的问题，这些的根本就是没有做好顶层设计。

我们常常被日常事务纠缠住了而无暇做顶层设计和实施，这既是一种原因也是一种结果。因为没能抽出时间思考与运作顶层设计，日常事务就会更加的混乱，形成了恶性循环，没有顶层设计的组织就像盲人摸象。只有完成了形而上的顶层设计才会驱动优秀的组织运营，供应管理者才能脱颖而出。

采购管理的顶层设计到底是什么？采购管理顶层设计就是以企业的长远发展为基础，寻找采购职能的系统性解决方案的过程，即按照“以终为始”的原则，基于对人性的假设，对目标市场与竞争格局以及用户需求的认知，定义采购职能的目标与方向，找到关键要素和主要矛盾，预见潜在的问题和风险，做好资源配置规划与战略规划，这就是采购管理的顶层设计。

采购管理的顶层设计要设计什么？

首先，采购组织的“终极目标”是什么，什么样的组织才是一个成功的组织，给大家一个明确的组织目标，大家才知道努力的方向；更要明确回答“获得成功”是因为什么，即告诉大家如何获得成功。

其次，要考虑团队每个人的未来是什么？一个部门的员工如果看不清未来，就无法形成有凝聚力的团队，即便是大家在一起工作，也是同床异梦，仅仅为了养家糊口而已。这种部门一定是低效的。

第三，顶层思考：采购管理的本质是什么？主要内容是什么？面临哪些困局与挑战？什么事采购管理的核心？有哪些风险？

第四，前瞻性预判，采购管理者在做顶层设计的时候，首先要做的就是把未来5年（10年）采购组织可能会面临的外部环境和各种挑战，不能只关注于眼前的压力，让大家明白组织面临什么样的机会与挑战，如何做才能把握住机遇，掌握主动权和主导权，唯有这样才能始终领先对手（以及内部其他组织）一步。

基于上述四点去思考组织的文化，核心点，组织架构，人员规划等方面，这就是采购组织的顶层设计。只有在这个基础上的业务战略才能起作用，比如支出管理/品类采购/采购战略等等。

采购管理的顶层设计5个因素

《供应链变革-构建和持续的卓越能力与绩效》：在供应链变革评审的时候，建议做一个简短而又理性的检查。费时不多，但非常有效。我们觉得这个检查表非常适合作为一个部门的顶层设计基础框架，以及诊断一个组织的标准。

一个组织如果缺乏清晰明了、人人都能充分理解的愿景，就会导致混乱，缺乏愿景=混乱。如果在运作过程缺乏技巧，就会导致焦虑，缺乏技巧=焦虑。当对于个人、团队和整个组织缺乏激励时，就会带来只有逐渐的改变，缺乏激励=渐变。缺乏运作和成长的资源时会导致受挫感，缺乏资源=受挫。在行动计划缺失、不完全，或是达不到时，会导致错误的开始，缺乏行动计划=错误的开始。

顶层设计之部门指引

在一次访问一家企业的时候，他们的采购管理领导人跟我分享了他们是怎么做部门顶层设计的。

采购组织管理层就过管理会议后通过了部门的指引性文件，并且在部门内针对此开了一个会议，会议详细解释了部门总体指引，并且要求大家在日常工作之据此予以管理层监督。

​ 综合方针：更好的团队、为客户提供更好的产品和更好的服务

​ 功能： 以最佳的总成本和可靠和持续的供应链支持和实现我们公司的业务 支持日常外部资源需求 实现目标产品和项目的本地化 在集团全球供应链中扮演源头角色

​ 团队： 发展并维持一支专业且有竞争力的团队

​ 战略： 高灵活性、高能力和低成本的最佳平衡；短期需求与长期可持续供应管理之间的最佳平衡；持续改进和发展学习型组织

​ 供应管理3核心： 可持续高效团队、可持续供应管理战略、跨职能协作

当时在会议室看到这个介绍大家其实蛮不以为然的，甚至我们也觉得PPT做的不错而已，最多就是理念很好。

后续的部门访谈让我们十分震惊，一家小型企业的采购部竟然展现了很多巨无霸公司都没有的“霸气”，每一个人都有明确的学习和成长计划，并且有监督机制；工作期间同事们协作非常融洽非常开心；随便找一个人问供应链的流程都能对答如流，而问起对主管的感受，回答竟然是“负责让我们开心的，比如请我们吃饭喝奶茶，帮我们去吵架的人。”

这一节我们讨论了组织顶层设计，接下来我们从讨论采购管理的目标开始，讨论管理的有效性、本质、主要内容，以及非常重要的幸运表面积， 这些东西是顶层设计的基础，没有搞明白，顶层设计就不可能成功。让我们开启思考如何不战而胜之道。

题外话：很多人嘲笑领导只会做PPT，其实这是种误解，PPT恰恰反应了一个人的顶层思维能力。一个好的PPT关键在于逻辑与架构，而这恰恰依赖于顶层设计思维，通常PPT做的好的人顶层设计思维一定不会太差，而PPT做的差的人顶层思维一定不会很好。（PPT好并不是说做的花里胡哨/很漂亮）。