自由读 — 12.14项目管理过程常见的问题及对策

12.14.1 如何看企业的项目管理水平

项目管理想要做好本身不是一件容易的事情，需要管理上不断地改进和完善，不是通过上一个IT系统就能解决项目管理过程中存在的问题的。如果项目管理水平本身比较薄弱，上IT系统反而会让项目管理更糟糕。

一般项目管理优先看以下三个问题：

（1）项目经理的定位。企业常见的项目经理有四种层次，第一层是类似项目助理的角色，由一些文员或者助理询问和跟踪项目进度，这是最低级的。第二层是相对比较资深的研发工程师兼任。第三层是研发部门内部有专职的项目经理，通常这些人是由资深的研发工程师转型过来的。第四层是公司层面下面的项目经理，调度含研发及研发外的市场、采购、工艺和生产部门的相关人员。大多数企业还处在第一层和第二层，但一般要到第三层或者第四层才算具备管理好项目的基础条件。

（2）项目计划的合理性和颗粒度。有些企业的项目计划颗粒度非常粗，只管理到大的开发阶段或里程碑节点。这样的项目计划肯定是不够的，一般而言，需要结合产品开发流程排到每周的工作，一般单个活动不超过3～5天，否则就需要继续拆分。

企业还需要根据不同的项目类型将项目计划列出不同的类型，如全新产品开发项目计划、变型产品开发计划等，每种项目计划需要根据实际情况列出不可裁剪项和可选项，重点项目要求走全新产品开发项目计划，以保证质量。非重点项目或者变型产品项目活动可以裁剪，以保证效率。

（3）项目是否拖期？项目拖期是产品研发型企业最常见的问题之一。很多企业因为项目拖期而期望通过上IT系统解决。抱有这种想法和目标的企业，最后都很难用好项目管理软件，甚至导致项目拖期时间更长。IT系统能够帮助企业里的项目管理者管理好活动任务分发和填写确认，减少因人的记忆而出现的遗忘失误。但是如果项目拖期，本质上通过项目管理软件并不能解决项目拖期的问题。一定要找到项目拖期的根本原因，解决后再考虑使用IT系统。

12.14.2 成功的项目管理需要什么

一个项目成功的要素一般需要最高管理层的支持，明确的目标和目的，客户足够的参与度，适合的资源承诺，切实可行的计划，工作努力、精力集中的团队，有效的交流。成功的项目管理要素如表12-38所示。

表12-38 成功的项目管理要素

序号	主题	内容
1	项目基本信息	明确项目目标、成本、质量、时间和范围，了解发起人/客户的需求变化，控制项目的变更
2	管理要素	适当的奖惩措施，只做必要的事，减少不必要的活动。关注风险，发展解决问题的方法，立即行动
3	项目监控	有效的计划，定期监控项目状况，总结经验和有效做法
4	沟通	积极主动，“山不过来，我就过去”，分享项目的信息
5	团队	了解团队成员情况，尊重、信任、关心、鼓励，管理层的支持，职能经理的支持
6	技术	提升成员的专业能力

12.14.3 如何解决项目拖期

常见的项目拖期的原因有需求不明确或反复更改，人力资源不足，项目管理能力不足，供应商、合作方支持不够，研发技能不足，其他高优先级项目影响，物料延期，产品质量不过关，跨部门团队协作差，项目管理水平落后等。项目经理和项目成员需要真正理解需求、资源、工期、质量四个要素的平衡关系，确保项目的成功。建议的行动包括：

♢保证干系人的沟通；

♢向关键路径要时间，向非关键路径要资源，拆分关键路径上的活动，实现并行，管道管理，项目优先级排序，确保重点，技术开发与产品开发有效分离。

♢化繁为简，各个击破，将周期长的项目化分成几个明确的阶段。项目越大，对项目组的管理人员、开发人员的要求越高，参与的人员越多，需要协调沟通的渠道越多，周期越长，开发人员也容易疲劳。将大项目拆分成几个小项目，可以降低对项目管理人员的要求，减少项目的管理风险，而且能够充分地将项目管理的权力下放，充分调动人员的积极性，目标比较具体明确，易于取得阶段性的成果，使开发人员有成就感；

♢如果没有更好的办法，就要辛苦一点，实时紧盯项目的进展，每天仔细检查项目组每个成员的工作。如果有问题，改不完是不能休息的。实时控制确保项目经理能够及时发现问题、解决问题，保证项目具有很高的可见度，保证项目的正常进展；

♢控制项目组的规模，不要人数太多。人数多了，沟通的渠道就多了，管理的复杂度就高了，对项目经理的要求也就高了，控制项目组的人数不要超过10人；

♢识别项目的关键路径，选择最近的、时间估算较多的关键活动（路径），实施以下措施：投入更多的人，现有的人投入更多的时间（加班），换工作效率更高的人员去做，改进工作方法和工具，提高效率，缩小项目范围或降低活动质量要求。

12.14.4 如何提高项目管理效率

项目组效率低下、进度落后的一些因素：

♢项目经理不了解项目当日状态，有些项目经理根本不知道今天每个成员会做些什么、该做些什么；

♢项目经理不了解项目实情，项目经理不知道每个成员当天做了多少活、做到什么程度、还要做多久，也就不知道项目到了什么程度，还有多少工作量；

♢项目经理不知道每个人能否按期交货，项目经理只能望天收成，期望成员凭良心、凭职业道德做事，没有人能保证产品能否按期交货；

♢项目经理不知道工作的重点是什么，哪些工作是本阶段必须要完成的、哪些是可以拖后的；

♢项目组的沟通不顺畅，重复工作，但是彼此间却不知道；

♢信息不能共享，项目成员彼此之间不知道别人做得怎么样，也不知道项目整体情况到底怎么样。

建议工作方法有：

♢日计划管理，列出当天需要做的事情的工作清单，每天晨会由项目经理列出每个项目成员的工作清单，并对每个工作任务标注优先级别，设定任务完成的标准，指明当日必须完成的任务，并得到责任人的承诺；

♢为任务划优先级，标出当天必须完成的事情；

♢只做最重要的事情，而不是最紧急的事情；

♢绝不拖延，计划当天必须完成的事情就一定要做完。每天下班前20分钟，由项目经理依次检查开发人员的工作，评定工作是否完成。如果有项目成员未能完成任务，一起分析任务未能完成的原因。

12.14.5 计划经常变的原因

计划经常变的原因如表12-39所示。

表12-39 计划经常变的原因

序号	主题	对策
1	需求变更频繁	尽量在早期沟通清楚需求，需求合理的控制流程
2	计划不准确，进度异常，预估不准确	缺乏历史数据积累，项目经理缺乏评估经验
3	资源不到位	忙于救火，按个人、项目和部门的复核分析，提高资源计划的有效性
4	突发事件	同上
5	技术不确定性	技术前瞻性不够，合理的技术规划，人员成长慢，技术共享差
6	缺乏有效激励	合理的绩效管理制度
7	跨部门协同不畅	寻求项目干系人支持
8	核心人员变化

12.14.6 如何管理团队中的特殊人物

如何管理团队中的特殊人物如表12-40所示。

表12-40 如何管理团队中的特殊人物

序号	类型	对策
1	能力较弱的人	有的人虽然能力暂时弱一些，但是肯刻苦学习，上进心很强。这种人就应该多给一些培训的机会，让老员工带一带，促进他进步。有的人能力弱是因为工作岗位不对口、不感兴趣、不适合，这时我们可以采取谈心等方法加强沟通，安排合适的岗位。还有的人是能力实在太差，怎么培训教育都不行，只好换人，以免耽误工作
2	能力突出的人	技术有专长，就在这方面多给一些压力和机会，让他最大限度地发挥自己的能力。善于交流、对管理感兴趣，让他在这个方面多发展，铸造管理职业生涯，让他看到未来
3	过去有贡献，但是冲劲不足	换岗位，找机会，置于陌生环境，促使其重新创业
4	个人能力突出，团结合作或集体意识不强的管理人员	沟通教育，加强团队意识，组织制度上保障，传递压力，降为副职
5	水平很高，但是不愿带新人的员工	应该更加注意，有的人不是不愿带新人，而是个性比较孤僻，对这样的人要团结，多沟通，多做思想工作

12.14.7 项目审计工作量大怎么办

不管是领导还是同事都要求用数据说话、用事实说话，但数据收集麻烦，汇总统计、分析工作量大，采集的数据及时反映到问题上困难，针对这些常见的问题，可以从表12-41几个方面努力进行改善。

表12-41 项目审计改善点

序号	主题	内容
1	数据收集麻烦	² 尽可能提前收集，在项目开始就注意一些数据的收集，如开发计划书制定时就明确整个项目的计划； ² 明确需要收集的数据，收集要有目的性； ² 一般每周收集一次，这样数据量不太大
2	汇总统计、分析工作量大	² 规范经常要使用的统计报告模板，方便使用； ² 阶段性统计、分析，统计分析周期不要太长； ² 在平时的审计中严格要求，增强规范性
3	采集的数据及时反映到问题上困难	² 采集的数据一定要真实、正确； ² 分析后的数据先确认，再实施应用，进而反映问题； ² 采集的数据要经过适当的加工，并适量加上对于出现问题的见解和对策

数据的采集、分析需要不断地学习和改进，将采集到的数据真正利用起来，不仅能反映问题，还能推动问题的解决，才是数据采集的真正用意。