回顾小米的发展史，小米没有抓住某种商业模式不放，而是保持着十足的开放性。首先是在移动互联网的大趋势中站稳脚跟，然后再去实现自己的梦想。小米商业模式总是具有阶段性的。当小米发现操作系统是安卓手机巨大的痛点，便开始打磨MIUI，从而占领市场。研发MIUI的过程使得小米聚集了大量发烧级用户，这些人不但能够帮助小米完善MIUI，还成为小米手机的免费营销人员。小米依靠MIUI成功地将自己的触角扩张到手机硬件，随着手机达到一线品牌的吨位，掌握了巨大的线上流量后，小米开始构建自己的新商业模式，利用手机领域的经验，大规模涉猎其他产品，打造自身的生态链，形成自己的新零售体系。

可以说小米模式1.0就是把手机电商干好，干到中国第一。小米模式2.0不只是手机电商，还是一个生态零售漏斗模型。漏斗一是米家有品，现在改名为有品，较量的对象是网易严选。大概有20000个SKU，有小米、米家、小米生态链企业自有品牌、第三方品牌等，目标是做到100亿元。漏斗二是小米之家，主打线下店，较量的对象是华为、OV（OPPO和vivo）的线下店。小米之家大概会有200个SKU。小米是把线下门店当作爆品打造，每平方米的坪效是27万元，目前排在世界第二，三年目标开到1000家，五年内营业收入力争突破700亿元。漏斗三是全网电商，主攻外部流量，就是天猫、京东店。“双十一”“6·18”销售都要求做到第一。漏斗四是小米网。这是小米自有流量的核心，约有2000个SKU。2015年销售额780多亿元，大部分来自小米网。靠什么驱动这个漏斗？就是靠爆品战略。雷军说过：“爆品意味着流量，意味着口碑，意味着销售额，意味着高效率。”

小米的组织演变过程及变革方向包括以下几点：

（1）0到1阶段（1.0阶段）匹配经营和营销模式的组织管理模式特点:

小米2010年4月6日正式成立，2011年8月16日在北京发布小米手机，从度过危机进入持续发展阶段，到构建生态，拓展线下小米之家，可以说是小米从0到1的阶段。小米团队1.0模式时期是铁人三项组织模式，几大合伙人带团队开拓市场，此时的研发和营销是高度一体化的，体现出小米与用户零距离的特点。在《参与感》的“三三法则”当中，小米明确提出了“做爆品”“做粉丝”“做自媒体”三个战略。围绕着这三个战略，构建了三个战术，“开放参与结点”“设计交互方式”和“扩散口碑事件”。基于此，小米围绕着怎么与用户做朋友，如何充分地让用户参与企业经营决策，构建了它与用户保持零距离的扁平化组织架构，如图11-11所示。

图11-11 小米扁平化组织架构

此时小米的三层组织架构是扁平的，以小米核心合伙人作为最高一级管理层次，中间是各部门主管，最底下是员工，由员工直接面对用户，构成了一个由七个创始人各司其职的合伙人，中层到员工的三层扁平化的组织结构。小米此时跟用户零距离接触，充分挖掘用户需求，与用户进行互动，基层员工和用户做朋友的组织被称为“爆扁爽”机制，如图11-12所示。

图11-12 小米10万人开发团队模型和“爆扁爽”组织机制

“爆扁爽”组织机制简单来讲就是把老板爆扁一顿，员工就爽了。“爆”强调产品策略、产品机构一定要“爆”，而整个组织就要确保所有的资源能够聚焦在让用户尖叫、有参与感的爆品打造。“扁”是指用户的需求非常分散，碎片化，组织结构一定要扁，梳理和压缩组织，与用户真正保持零距离接触，充分加强组织对于用户需求和市场的响应能力，通过围绕着用户的需求，把团队结构碎片化。比如说成立一个2～3人小组，长期跟踪和改进一个功能模块，由工程师直接跟用户进行交流，然后根据用户需求和反馈来改善，长期进行功能模块的完善和改进。“爽”就是要构建让员工非常爽的激励机制。首先，采取比市场高20%～30%的薪水水平；其次，去掉传统用的KPI、考勤这样的过程性考核手段。把员工的业绩激励、业绩考核和用户的反馈直接挂钩，根据用户的反馈来考核员工业绩，让用户来激励团队。小米从来没有实行过打卡制度，而且也没有实行公司范围内的KPI考核制度。雷军强调员工的责任感，不是为了创新而创新，而是为了用户而创新。工程师要把事情做好，对用户价值负责。晋升的唯一奖励就是涨薪。小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理能力。

这个阶段，小米营销、研发体现出的一体化是很明显的，体现出与客户零距离，快速双向沟通，以匹配产品的快速迭代创新，同时匹配“线上销售和社交网络营销相结合”的营销模式：网络预订销售、与粉丝互动、发布纪念产品、微博推荐及海量的评测等。同时一人多职，没有庞大的营销团队，小米有全民客服的理念，鼓励大家真正近距离地接触用户。小米所有的工程师都在线上通过微博、小米论坛、贴吧等社交媒体与用户进行交互，通过这种交互进一步加强小米的品牌影响力，并形成快速反应的客服体系，小米在微博客服上有个规定：15分钟快速响应。从雷军开始，每天会花一个小时的时间回复微博上的评论，包括所有的工程师，是否按时回复论坛上的帖子是工作考核的重要指标。客户甚至可以参与产品研发，直接与产品研发工程师交流，这完全颠覆了传统的研发模式和工作流程。

（2）1之后（2.0阶段）的经营和营销模式特点:

对于小米来讲，1.0阶段的8年是通过手机及IoT的布局来抢占入口、圈定用户，上市后是小米进入1到N的2.0发展阶段，主要体现为在稳固手机行业基础上大规模拓展生态系统，并构建线上粉丝造势、线下群众取量的模式。

物联网的突飞猛进使得手机逐渐演化为人们与外界连通必不可少的工具，对于这个大趋势，根据多次创业的经验，雷军创立小米时已经有了规划利用这一风口的想法，所以小米是以MIUI为切入点介入手机的制造，以占据流量入口，这一点凸显了小米人的眼光和抱负，也为小米生态链奠定了牢固的基础。其后小米通过投资和协作，组建起庞大的综合生态“舰队”。小米现在已经投资300余家公司，再加上小米手机、小米电视、小米路由器、小米生态链产品等，形成完整的智能家居生态系统商业模式，如图11-13所示。

图11-13 小米智能家居生态系统

2.0阶段是“阵地战”阶段，商业模式从手机到智能家居的生态链模式已经摸索成型，巨大的流量如何有效变现将是小米要经受的一大考验，因为线上和线下在定价模式、费用结构上的不同，各级渠道参与者的盈利模式有很大区别，如何在产品和服务上做到匹配线下渠道的需求，量利兼得，线上、线下真正地协同起来，产生“1+1大于2”的效果？这将是小米未来发展面临的挑战。

小米生态链模式下的营销模式可以归纳为二十四个字：深度场景、触点为王，数据驱动、利他利己，以终为始、相互赋能。设计倒是很好，关键要看各层级盈利模式的组合和协同如何有效支持。

手机还是小米的主业，小米的营收目前还是近60%以上来自于手机，公司的目标是大力发展IoT和互联网服务业务，成为实质意义上的互联网公司。2018年上半年，小米IoT与生活消费产品收入为104亿元，同比增长103.92%，成为营收增长最快的细分业务，2019年一季度，尽管小米整体营收、利润普遍超预期，但智能手机业务却表现得不尽如人意：销量达2790万部，同比下降1.8%，毛利率同比下滑2.5%，毛利直降25.6%。在互联网服务业务发展方面，2018年上半年，公司互联网服务收入39.58亿元，同比大涨63.6%，贡献的毛利占总毛利的44%，是公司最大的利润来源，但不是主业。

2018年上半年小米集团营业收入构成如图11-14所示。

图11-14 2018年上半年小米集团营业收入构成

2018年一季度全球按已连接设备数量的消费级IOT市场份额如图11-15所示。

图11-15 2018年一季度消费级IOT市场份额

小米首创的互联网手机模式被华为荣耀学到了“精髓”，加之依靠华为强大的研发能力和渠道能力，华为荣耀于2018年完成对小米手机的超越，成为国内最大的互联网手机品牌，尽管线下2018年大陆授权店同比扩增22倍，达1378家，小米之家同比扩增2倍，达586家，2019年还成立“线下业务委员会”，小米依然不是华为、OPPO和vivo的对手，线下利润很低，渠道主推的问题难以解决，体现在整体手机的利润上不尽如人意，并直接表现在腰斩的低迷股价上。

（3）小米营销组织变革方向和要点:

小米从12个人开始发展到现在近两万人，怎么让组织内部的协同性更好，管理工作效率更高，这是雷军关注的核心问题，也对小米继续高速、健康发展具有重要意义。随着生态模式的不断推进，业绩高速增长，一方面强化了小米追求营收过万亿的野心，需要更具长远眼光、战略能力的高层管理团队；另一方面，随着公司业务链的迅速扩张，前端需要大量人员，对公司细分业务的管理提出了更高的要求。

可以说“阵地战”后的组织和管理模式需要系统升级变革，连雷军都在公开信里十分罕见地使用了“系统性调整”的字眼：“早期的小米打法有点像游击战，创造了很多奇迹，今天小米营收过千亿，员工近两万，再靠打‘游击战’肯定不行了。要能打‘运动战’‘相持战’，更要能‘大兵团作战’，我们必须从‘游击队’变成‘正规军’、‘集团军’。怎么办？既然是持续打仗，我们就得学习数千年来人类战争史的智慧，我们要有制订作战计划的参谋体系和有力的组织保障体系。”

小米的营销组织变革方向还是依据小前台、大中后台的模式进行，只是在此模式下需要有小米自己的业务特点和管理特点。小米需要在组织架构上不断优化和迭代。

2018年9月，雷军发送内部邮件宣布最新的组织架构调整和人事任命，这是小米上市之后非常重要的一次内部调整。雷军是一个很好的产品经理，如果把组织也看成一个产品的话，他这次相当于重新进行一次‘产品定义’。公司有近20000人，这次调整才涉及原来的四个部门（MIUI、互娱、生态链、电视）的4700多名员工。

小米组织变革主要包括以下两个方面：

（1）后台组织化打造：强大脑，个人到组织决策，组织部和参谋部的建设。　　

组织系统升级为2.0，强化集团效率的同时如何激发万亿级的组织活力是小米面临的核心命题，小米一直擅长用创业思维进行内部的组织裂变，而这次变革升级新增组织部+参谋部，形成两大机制保证，解决人才选拔和战略制定难题。

小米后台组织化打造如图11-16所示。

图11-16 小米集团新设集团组织管理部门结构图

小米组织化打造的核心是要增强总部的“大脑”能力和地位。人才要优先供应集团总部支持建设，经验丰富、年富力强的核心高管要集中在总部工作，参谋部、组织部由两位联合创始人挂帅，在管核心业务和人才方面协助雷军，让组织“大脑”并不只有雷军一个人，小米在总部决策层开始组织化能力建设，在雷军看来，生态链布局后模式成型才是组织化的开始，之前都是野蛮成长和基于人管人的混沌管理，原来合伙人机制下的个人管理幅度的组织模式现在需要正式强调组织职能，也就是决策和管理组织化。

具体来说，首先是加强总部职能，合伙人回到集团，从战略和管理层面为年轻管理者引路护航。组建集团组织部，负责中高层干部的聘用、升迁、培训和考核激励，以及各个部门的组织结构设计和编制审批。组建集团参谋部，由王川、刘德带领参谋部、组织部协助CEO雷军制定集团的发展战略，并督导各个业务部门执行战略，还要做好核心人才培养和管理。同时强化集团职能的统合，由原公司市场部公关团队组成集团公关部，原公司市场部（除公关团队外）、销售与服务部的电商市场组和新媒体组三个团队合并，成立销售与服务市场部。

（2）小前台的打造：业务单元细分化裂变，干部年轻化。

打造强后台的同时，要强化小前台不断裂变和保持活力，多年来小米一直在建设生态链，不断增加的业态和产品让小米显得“触手”繁多，小米选择细分业务部门来理清错综复杂的关系，2018年小米宣布启动“手机+AIoT”双引擎战略，2019年宣布启动“allinAIoT”，未来5年内持续在AIoT领域投入超过100亿元，如今已经裂变成十个细分业务部门，将小米原有的电视、生态链、MIUI、互娱四大业务拆分成十个部门，其中四个互联网业务部、四个硬件产品部、一个技术平台部和一个消费升级的电商部，并由雷军直接管理。小米意在借助组织架构调整，把业务重心不断转移至IoT和互联网服务业务，为这两项业务发展赋予更多的资源。

小米集团业务部门组织架构调整如图11-17所示。

图11-17 小米集团业务部门组织架构调整示意图

电视部、生态链部、MIUI部和互娱部四个业务部重组成十个新的业务部(四个互联网业务部、四个硬件产品部、一个技术平台部和一个消费升级的电商部)，具体事务由各业务部的总经理直接向CEO雷军汇报。

部门重组包括以下内容：

1组建电视部，由原电视部的部分部门组成，负责电视业务，同时孵化空调等新业务。

2组建生态链部，由原生态链部的部分部门组成。

3组建笔记本电脑部，由原生态链部笔记本电脑部组成。

4组建智能硬件部，由原生态链部智能产品部组成。

5组建IoT平台部，由原生态链部IoT部组成。

6组建有品电商部，由原生态链部有品部组成。

7组建互联网一部，由MIUI部分部门和小米互娱部的部分部门组成，负责MIUI核心体验、技术中台、商业产品研发及广告销售、游戏发行、商务合作和MIUI国际业务等。

8组建互联网二部，由MIUI部分部门和小米互娱部的部分部门组成，负责应用商店、游戏中心、小米音乐、小米阅读、小米生活等。

9组建互联网三部，由MIUI部分部门组成，负责资讯、搜索类、开发者生态系统等业务。

10组建互联网四部，由原电视部的部分部门、MIUI部分部门和小米互娱部的部分部门组成，负责电视版MIUI、小米视频、画报、直播、米聊、米车生活、快视频及互联网创新业务等。

⑾ MIUI系统底层团队和MIUI品质交付管理团队并入手机部。

“大脑”强了，业务细分裂变的同时，还要保持持续的“肌肉”力量。雷军认识到必须把一线业务阵地交给年轻人，让年轻人才像创业初期一样涌现出来建功立业，必须不断有新鲜血液融入，这样才能有人才梯队交接的长效机制。在一线，小米要保持锐气、闯劲和创新能力，要像创业初期着手培养、提拔一大批年轻的干部，建立更有活力，更有进取心的各级前线指挥团队。

由此有了伴随组织结构的调整，放权“80后”新生代，构建一线优质人才库的举措。雷军表示：“没有老兵，没有传承，没有新军，没有未来！”此次改革同时任命14位正副总经理，10多个业务骨干一下子提升为一线部门总经理，他们都是立过战功的，而且对小米有着罕见的忠诚度，多以“80后”为主，最年长者也不过42岁。更多二级部门等分支团队中的年轻管理人才、专业人才脱颖而出。小米非常注重用户体验，要与用户交朋友，努力做好互联网业务，未来的用户将是2000年后出生的数字化原生代，这也是干部年轻化的必要性所在。结合集团组织部对储备人才的遴选培养和考核，集团参谋部为一线优质人才指点发展方向，提供成长机会。未来的小米将会在这套人才运行机制下建立一个优质的人才库，通过人才布局的独特方式持续支持生态战略的实施。