编码完成以后，工作还没有结束。为了筛选访谈中得到的胜任力，需要把结果放在一起进行比较。通过比较两组的行为数据，从而分析究竟是哪些胜任力导致绩优者的卓越行为。

在选择访谈对象时，有两种选择方式：一种方式是严格按照麦克利兰的理论，绩优者和一般绩效者的比较；另一种方式仅仅选择绩优者作为访谈对象，这样可以减少访谈的工作量。

还有一种情况是，访谈对象都是绩优者，事先不分组。然后在访谈中，根据故事同企业战略的相关度，加以评价和鉴别。根据评价结果会分为两组：一组（B组）是能够较好地完成职责和达成绩效，但是从他们的行为中，较少体现出企业未来的发展战略；另一组（A组）则是不仅能完成职责和达成绩效，而且企业未来的发展战略也在他们的行为上得到了充分体现。在胜任力模型建立过程中，会对照这两组的行为数据，并分析究竟是哪些胜任力导致这些访谈对象的行为和企业发展战略相一致。

目前，三种方法都有公司用过，第一种方法由于操作便捷，使用的公司较多。各位可以根据自己公司的实际情况，选择不同的方法。

本书主要介绍第一种方法，就是挑选同样多的绩优者（A组）和一般绩效者（B组），然后对他们所讲的故事进行编码，比较相同胜任力项出现的频率。这会涉及胜任力区分度。

胜任力区分度=A组中相同胜任力项出现的频率-B组中相同胜任力项出现的频率

​ 如果胜任力区分度高于30%，这个胜任力项的区分度高。

​ 如果胜任力区分度小于30%，高于10%，这个胜任力项的区分度一般。

​ 如果胜任力区分度小于10%甚至是负数，这个胜任力项没有区分度。

表5-2 绩优者同一般绩效者胜任力比较

针对表5-2的数字，有人会问，胜任力出现的频率是如何算出的？举例来说，灵活应变在A组中出现的频率是40%，那么就意味着10人中有4人在访谈中的案例中都提炼出了“灵活应变”。

可以看出，在胜任力项中，有三个胜任力项的区分度高（>30%），他们分别是“追求卓越”“培养下属”和“沟通能力”，另一个胜任力项“人际理解”（20%），区分度一般，还有三个胜任力项，“灵活应变”“专业造诣”“诚信正直”没有区分度。