“那么，回到刚刚我们留下的疑惑：如果公司想要实现10倍的增长目标，能否通过原来的店群模式，疯狂招人来实现？”

“您这么一说，我觉得这事儿理论上就不可行。管理能力的提升很难，如果还是采取人海战术，必然会引起管理上的混乱。所以，这个思路肯定不能让我们达到目标。”

“这意味着我们需要换个思路才能达到十倍增长。”

“通过简单的分析，我们一致认为，要想让公司在3~5年达成百亿销售额企业这一目标，只有通过商业模式的创新才可以实现。不过，根据公司积累的核心能力，商业模式创新的实现要在一个被限制的范围内。

“对这个变化范围起到限制作用的，就是公司的核心能力，新的商业模式需要发挥企业积累的核心能力而不是分散或者削弱它。

“前面我们说过，之所以公司想要朝着百亿年销售额的目标努力，主要是因为供应链管理能力和软件开发能力。企业的这两项能力能支撑百亿的销售额。

“而这两项能力效率最高的产生价值的方法就是店群模式，这意味着我们在考虑新的商业模式时，店群模式这一主旨不能变，是不是这样？”

他点点头。

“公司目前在精品模式中有什么能力积累吗？”

“没有，我们几乎没有做过精品模式，在这方面没什么资源或者能力的积累。”

“看起来，我们能够选择的商业模式并不多。商业模式，其定义是：利益相关者的交易结构。所谓利益相关者，就是与公司的商业行为有利益关系的对象，可分为内部利益相关者和外部利益相关者。

“外部利益相关者指的往往是供应商、客户、我们开店的电商平台、物流、仓储公司等；内部利益相关者是指公司的股东、员工、集团公司的不同业务子公司等。

“商业模式创新，往往就是通过在现有的利益相关者中，删除或增加新的对象，或者改变与同一利益相关者的交易模式这两个办法来实现。

“因为我们的店群模式最好不要改变，因此，很难增加新的利益相关者，原有的利益相关者也无法删除。

“那么，我们就只有想办法改变与同一利益相关者的交易模式，来实现我们的目标。

“您可以顺着这个思路思考一下，我们要想实现百亿年销售额的目标，最简单有效的办法是改变和哪种利益相关者的交易模式？这一利益相关者是外部的，还是内部的？

“交易模式怎么改变？”

他想了一会儿说：“最近我们做了一些尝试，按照您讲的，我们这些尝试是改变了部分内部利益相关者的交易模式。

“简单来说，我们允许一部分优秀的员工把自己的店铺分离出去独立运营。他们只需向公司缴纳一定比例的管理费，就可以获得公司的供应链、软件支持及资金支持。

“这些小小的分公司，运营效果非常好，根本不需要我来参与他们内部的管理。我只需要为他们做好内勤服务，他们就能给公司带来销售收入的增长。

“所以，我们是否能在这方面细化一下，形成新的商业模式。”

“也就是说，我们通过改变与员工（内部利益相关者）的交易模式，将原本的雇用交易关系，转变为孵化平台的交易关系？”

“是的，我们做了这个尝试，效果不错。”很明显，他对这种模式的执行，有很高的信心度。

“这些小的业务单元，能产生多少销售额？”

“只需要3个这样小的业务单元，就可以在一年内产生1亿元左右的销售额。百亿目标，需要300个这样的单元成功运营就达到了。

“如今，我们已经有了7个。公司去年10亿元的销售额中，7亿多元是他们贡献的。”

“公司在这些业务单元中的主导地位如何？他们能非常轻松地彻底独立出去吗？”

“这个很难！做跨境电商的人都知道，因为海外供应链效率的问题，特别是疫情期间，一笔订单的资金占有时长60~90天。

“因此，如果业务单元一年实现1亿元的销售额，实际上每月需要3000万~4000万元的流动资金来支撑。这相当于一个业务单元的全年净利润。所以，1亿元左右的业务单元，基本上一年下来是没有现金流的，基本上钱都在周转渠道中。

“而我们公司为这些业务单元垫付流动资金，解放了他们的资金，大家忠诚度还是很高的。

“另外，这些业务单元对公司软件和供应链的依赖性很高。所以，他们想要彻底独立出去的门槛很高。”

在设计商业模式时，我们需要考虑自己的公司是否有机会在某种交易结构中处于主导位置。位于主导位置，能让我们获得对整个商业模式的主导权力，同时，也能给公司带来丰厚的利润。

不知是有意还是无意，这家公司打下了坚实的“基础设施”——供应链管理能力和软件开发能力，这让它足以主导平台型的商业模式。

通过分析公司的利益相关者，以及他们之间的交易结构，结合对企业核心能力的思考，我们找到了全新的创业平台型商业模式。

公司将与员工的雇用关系转化成创业扶持关系，实现了商业模式的创新。

在新的商业模式之下，成功孵化300个业务单元虽然并不容易，但对比电商平台上数以千万计的卖家来说，300个业务单元（小卖家）的成功塑造，并不是十分困难的。

如公司决定用3年实现这一目标，每年只需要完成100个业务单元的建设，每个月8~9个。这是管理者完全可以达成的目标。

300个业务单元的成功运作，就能带来一个年销售额百亿的企业，管理者的梦想仿佛并不是难以触及的。

【后续进展】

轻咨询结束后，我接受了这位企业管理者的邀请，专门拜访了他的公司进行调研。根据调研结果，我们将商业模式创新设计更加细化，最终形成了完整的方案。

【管理提示】

（1）管理规模是由管理的关系决定的。

这意味着，虽然人数的增加是管理规模扩大的主要原因，但管理规模的增量，并非和人数的增加是线性的关系，而是指数型的爆炸式增长。

很多企业在扩张时，短期内迅速增加员工，导致因管理混乱而失败。这并非是企业管理者无能，而是违背了管理能力增加的规律。

如果管理能力不能匹配管理规模，管理规模过大会造成极大的混乱。

（2）疯狂的目标需要转换思维方式。

10倍增长目标，是一个疯狂的目标，但并不是不能实现。可你无法按照一成不变的方式去触及这些疯狂的目标，要想达成它，还需要转变自己的思维方式。

企业经营中，经营思维的转变典型地以商业模式创新为体现。因此，当公司有远大的目标时，需要不断根据情况来迭代商业模式。

（3）优势思维是企业经营的核心法宝。

所谓优势思维，是提醒企业管理者在设计公司发展战略，或者进行商业模式创新时，先洞悉公司积累的优势资源和能力。

将创新性的变革，立足于之前积累的优势资源和能力的基础上，会大大提高变革的成功率。反之，如果新的商业模式分散，或者忽视了企业之前积累的优势资源和能力，遭遇失败的可能性就会大大增加。

【咨询提示】

（1）咨询顾问要具备抽象的能力。

面对客户时，咨询顾问通过对话获得的信息往往是某种具体的现象。咨询顾问要拥有将具体现象抽象化的能力。虽然客户偶尔会因此困惑你的专业术语，但帮他们从具体现象抽象出一般规律，对他们管理能力的提高大有裨益。

他们可以根据这些一般规律、模型模式，观察自己遇到的具体现象，从而找出背后的原因，一次解决一批问题。高效的管理者需要的正是这种能力，咨询顾问协助客户获取它。

（2）咨询顾问不要忽视或者嘲笑客户疯狂的目标。

当我拿到这个案例的咨询信息调查表时，着实被企业管理者的目标销售额吓了一跳。但我并没有想当然地认为客户是在开玩笑，而是选择在咨询服务过程中严肃地对待他提出的目标。

顾问与客户在整个咨询过程中，都在努力寻找实现目标的可能路径。最终，经过严肃地评估，我们初步找到了一条可以达成目标的路径。

当然，如果冷静地评估下来，目标很难达成。在整个分析过程中，客户就会意识到要实现目标的困难程度。他或许会修改目标，或许会坚持下去，无论如何，严肃的分析都会给他做出的选择带来参考价值。

（3）高效的咨询建立在互相理解的基础上。

一定要确定你和客户在咨询对话中是互相理解的，如果有必要，不要吝惜重复对方谈话的意思，和对方确认对话中没有存在误会。