2016年是行业飞速发展的一年，A公司作为行业的一员，说干就干，快速把项目敲定。在项目开展时，公司缺少工程类技术人才，行业内企业也四处抢人，人力资源供给成了大难题。

事业部A中同时有3个项目在进行，恰好都缺土建工程师，此时人力资源部通过努力找到一名合适的候选人，但是分配给哪个项目成了难题。为了解决这个问题，人力资源部咨询事业部项目总负责人，总负责人却不做决定只给人力资源部一句话：“你们和项目经理协商吧。”人力资源部分头与各个项目经理沟通，结果大家互不相让，没有结果。

人力资源部召集项目总负责、3个项目经理一起沟通，究竟资源优先给谁？结果会议上发现事业部并没有形成决策机制，比如项目排序、投票机制等，大家只看到自己的项目，没有从事业部利益最大化角度出发，不出所料，这个会议没有达成共识。无奈之下，人力资源部把土建工程师给了同样有多个项目但是优先排序非常清晰的事业部B，最后事业部A错失了资源。

资源分配差距带来的组织冲突在快速发展的企业中最常见。在这个阶段，所有业务都是茁壮成长的青少年，而没有提前做好准备的组织，也不存在100%准备好的组织，资源匮乏是常态，资源分配容易造成冲突。

这类冲突实质是权力间博弈，也就是说，资源的分配实质上也是一种权力的博弈。大家都知道权力博弈不仅仅是靠职位赢得胜利，如何设计组织机制让权力有效博弈，并推动资源分配对组织更优，是人力资源工作者需要思考的问题。在面对案例中的冲突时，项目集前期原则的建立、宣贯、统一就成了关键。在后面章节中，复盘管理和项目助理等机制的设置，是解决这类问题的具体措施。

案例2-7 人力资源到底是谁的

人力资源部规划在一个月后组织HRBP召开季度工作会议，并通知收集各HRBP在季度工作中的问题和建议。

部门A的HRBP收到会议通知后与部门主管讨论部门的人力资源规划与部门发展的问题。部门主管说：“我们部门的管理层是断层的，我让人力资源部给我招主管，招了1个月还没招到；部门人员不管是专业技能还是管理技能都明显有欠缺，人力资源部也不组织一下培训；我们部门没有储备人才，任何一个管理人员离职，我们都会‘手忙脚乱’。你去跟人力资源部提一下，能不能对我们部门的扶持力度大一点，不要什么事情都让我们自己去规划、处理。”

在HRBP季度会议上，部门A的HRBP把这些问题提出来了。大家就他提出的问题进行了激烈的讨论。有人对他们提出的问题表示赞同，觉得自己部门也面临同样的问题和困惑，但有些部门认为，很多问题可以自己解决，人力资源部只需要发挥指导作用。人力资源部部长说：“为什么我们要有HRBP？HRBP要承担的职责是什么？HRBP就要向部门传达人力资源部的政策和指导人力资源方案的实施。在人力资源部，对组织发展有一套明确的方案，同时也会通过日常的工作规划引导大家对部门开展一些与组织发展相关的活动。人力资源部提供大方向，需要各部门实施，组织发展是HR的主要工作之一，但并不代表其他部门可以不管，全凭人力资源部实施。各部门要利用人力资源部形成的机制，结合部门的现状考虑部门组织发展的问题。只有这样，效率才会更高，组织发展才能同步调。”

最后，经过对组织发展部门与公司如何同步进行开展了深入的讨论，大家对部门的组织发展达成共识。

组织发展虽然更多时候被独立为一项专门的职能，但是这项专门的职能不仅仅是组织发展部或人力资源部的工作，组织发展部或人力资源部很多时候是工具的引入、组织发展工作的组织，更多的实施是各部门主管的日常工作。作为部门主管，一直在碎片化进行组织发展的工作，只是不自知。

部门主管首先要认清人力资源不仅仅是公司的人力资源，更是部门的人力资源。面对组织发展的冲突，不要觉得都是别人的事情。比如人力资源部没有帮我落实所有的资源、下属能力不够等，而是要思考一下我对下属的要求是否足够明确、足够有挑战性、与业务的变化有实时变化，再思考一下我对资源提供方资源需求是否传达到位、是否清晰等。正如关系责任说的，很多时候具体的人力资源事宜是需要部门主管思考和主持落地的，别人可以帮助满足你的需求，但是在资源不足时候，别人不一定有义务全力满足你的需求。

在组织与规划下，没有统一专职部门，组织发展其实也一直在碎片化进行着，但是碎片化工作很多时候意味着目的性不够强。后面章节中，将会从一个专职的组织发展工作部门的角度，阐述在发展期的企业，具体的组织发展的工作是如何设计与实施的，希望可以给予更多正在初创期或发展初期企业的组织发展工作一点经验，为组织发展的实际应用贡献一份力量。