渠道牵扯到不同的商业利益体，产品在经过每一道渠道环节时都要对利益进行分配，实际上就是一种“商业生态链”，如果仍然只是将其当作“通道”，那么就难以深入其内部进行洞察，更无法对其进行有效的管控。

当渠道成为业务领域，就意味着渠道不再是整体的一块，而是要细分出来分别考虑。原先渠道运作之所以粗放，是因为其被“掩盖”在了经销商的合作中，调味品企业没有对其给予应有的重视，甚至在与经销商的合作中被忽略掉了。而渠道作为业务领域后，就具有了经营的特性，就不再只是通道了，而是能够产生收入和利润的业务板块，并且需要系统的运营。这样一来，企业就不得不对渠道进行细致的分析。一个业务领域的构成，包含消费需求、市场容量、竞争态势、产品结构、拓展方式、管理体系、费用投入、销售收入和利润，这就意味着企业必须从上述每一个要素对渠道进行透彻地分析，并细化到每种业态或者购物方式，比如大卖场、连锁超市、便利店、折扣店、批发市场等，或者人员直销、专卖店直销、网络直销等，将每一种渠道业态都拿到台面上来分析。

由此一来，企业可以清楚地知道每种渠道业务适合的是什么消费需求，市场容量有多大，是否值得大力拓展，需要用什么样的产品结构去满足，面临什么样的竞争态势，拓展这个业务领域需要投入多少，以及能够获得多少回报，并且需要构建何种配套体系。

以此类推，调味品企业对每一类渠道业务都应该进行系统而详尽的分析，通过对不同渠道业务领域的分析，再根据自己的战略定位来对不同的渠道业务领域进行选择，从中确定恰当的渠道业务组合，并对其进行系统的规划。