根据需求冰山理论，不同客户对其自身需求的了解程度是不同的，首先是处于冰山上部的显性需求阶段：客户清楚地知道自己需要什么，采购标准非常明确，例如：客户邀请投标、固定订单，我们称之为订单客户；客户认为自己知道需要什么，有初步采购标准,例如：客户项目已立项，询价初步接触供应商，我们称之为现实客户。其次是冰山中部的隐性需求阶段：客户对自身的需求不清楚，但知道自己有问题或对现状不满，由于某种原因他们找不到解决的办法，我们称之为潜在客户。

例如：有一天一个客户来买一套礼服，如果他能非常清楚地告诉营业员他要的颜色、款式、价格等，他就是我们说的订单客户；但他不确定、犹豫、不知道要买哪一款时，他就是现实客户，营业员必须问客户在什么场合参加什么活动，从而有针对性地为客户介绍；当然，客户深层需求有可能是想见某个暗恋对象，一般他不会跟你说。

（1）订单客户应对策略：

对于订单客户你会遇到三种情况：一是你能满足客户的显性需求而其他供应商无法满足，恭喜你，你太幸运了（其实往往这种幸运也不是偶然的）；二是你和所有供应商都能满足客户的显性需求，我们碰到的大部分是这种状况，通常的做法就是拼价格，怎么办呢？

销售人员：赵经理，您对印刷设备有哪些要求？

赵经理：除了质量好以外，主要就是操作简单。

销售人员：您说的操作简单具体是指什么？

赵经理：一定要中文界面。

销售人员：赵经理对操作这么关注有什么特殊原因？

赵经理：我们的员工学历都不高，所以操作上越简单越好，否则大家用不好，只会说我们没买好，我们这儿人多嘴杂，领导不了解情况还以为我们工作不得力……

销售人员：理解，赵经理，针对您刚才说的这种情况，除了中文界面，我们还可以提供岗位操作培训，如果有必要，工程师还可以驻厂指导，您觉得这个方案可以吗？

赵经理：可以。

销售人员：另外还可以就岗位培训和指导做一个需求调研，听一下生产和技术部门的意见，您觉得这对您会有帮助吗？

赵经理：那太好了，员工就没法抱怨了。

请注意，销售人员并没有简单地满足客户需求，而是通过挖掘隐性需求和深层需求，提出差异化的解决方案（操作培训、驻厂指导、需求调研），提供附加价值与竞争对手拉开距离，同时避免了价格竞争。

当然还有第三种情况，你确实无法满足客户的采购标准，例如：超低的价格、苛刻的付款条件，更糟糕的是竞争对手做了手脚，他们可以满足客户的显性需求而你无法满足，那这种客户放弃也罢！

（2）现实客户应对策略：

与订单客户不同，现实客户有初步采购标准，但没有坚定的想法，当不能满足其显性需求的时候，通过了解客户的隐性需求（工况条件、存在的问题和要实现的目标等）来引导客户的显性需求，使其显性需求接近你的产品优势。例如：客户要买进口的润滑油，因为国产的润滑油经常造成客户设备停机，通过了解，销售人员发现设备停机是客户使用了劣质的产品，同时不懂得设备如何正确保养维护，如果能解决导致客户设备停机的这些因素，客户会不会接受国产润滑油呢？也可以设法直接引导客户的显性需求，请看以下案例：

客户： 柳工、三一、徐工都是一线品牌，质量都符合我的要求，关键就看谁的价格、付款条件有优势。

销售人员：王老板，您说的质量具体指的是什么？

客户：只要能干活，不趴窝就行。（初步采购标准）

销售人员：其实一台挖掘机至少要使用7～8年，购买成本当然要考虑，但油耗和维修保养费用也是一笔不小的开支啊！再说，万一您以后不想干了，不同挖掘机二手车残值差别是相当大的，您说是吗？

客户：也对，那你详细说说。

（3）潜在客户应对策略：

潜在客户只是知道自己有问题，或提出显性需求时，由于其专业水平所限，难以准确地表达出来，你需要帮他梳理显性需求，使其显性需求接近你的产品优势。请看以下案例：

销售顾问：张经理，你们每年的销售计划是如何制定的？

客户：基本上根据上一年度的销售情况，结合公司的增长幅度要求制定当年的销售计划，但也就是一个大致的估计。

销售顾问：在制定销售计划时你感觉有困难吗？

客户：最头痛的是缺乏数据分析，尤其是每个单品的销售计划都是拍脑袋定出的，根本是一个大致的估计。我在为每个地区分解销售目标时也没有说服依据，变成了与分公司经理讨价还价的过程。

销售顾问：那销售计划不准确会导致什么后果？

客户：我们常常听到生产部门抱怨，由于我们的销售计划不准确，造成部分原材料积压，还有一些原材料短缺，出现生产线停工待料的状况。

销售顾问：对你的销售又有什么影响？

客户：影响太大了，现在正是销售旺季，由于缺货，经销商把我的电话都快打爆了，这个月的销售目标完不成，看样子销售奖金也泡汤了。

销售顾问：你对通过销售数据库来分析和预测客户未来的购买倾向并使你的销售计划准确性提高的管理软件有兴趣吗？

客户：有吗？这正是我所需要的管理工具。