在做SSC的人头划分时，会同BP和CoE一起考虑。由于BP也占据较多的人数比例，所以在做SSC的人头划分时会一起做BP的人头划分。BP的人头，基本上会在SSC的人头出来后，用总人数减去SSC人数，就可以得出这个业务单位的BP人数。这个过程中的难点有以下几个，处理好这几个难点，对总的人头划分至关重要。

（1）因为未来的业务型HR组织的角色中BP将承担与业务部门打交道的关键角色，所以自然地方的HR负责人会将最优秀的HR留在地方，作为BP的候选人。对于这样的“私心”，在转型中是必要的，因为作为一个HR整体，我们需要保障BP的人员质量。

（2）由于以往的BP很多时候并没有真正从事BP的工作，所以需要BP转变角色后把以前做的大部分事务性工作拨出去，由SSC来承担。如果还有一部分专家CoE做的事情，也要把这部分工作分出去。只有这样，才能保证BP有充足的时间和精力从事本来应该BP做的事情。因此，专业的事情剥离后，也需要把相应的人头分给CoE。

（3）当我们在梳理需要多少BP时，也要考虑把这些事务性工作从BP手中拿出去，这些工作需要SSC来做，就需要配备对应的人数。SSC手中以前承担的BP的工作也要拨出去，交给BP去完成。

（4）当事务性工作剥离后，从现有的工作量来看，可能不需要太多的BP，但是需要清楚的是，未来BP时间多了需要增加战略性工作。

（5）转型的目的不是减少HR的人头，不是把不合格的人炒掉。在总人数不变的情况下，总体HR的人头实际上是增加了，因为以往的BP的很多工作剥离给了SSC和CoE。这两方面工作剥离后造成的结果可能是BP的工作时间会多出50%~80%，多出的时间就可以做跟业务相关的工作。总体上，转型本身就意味着提高HR的效能，并且是大比例提高，前提是BP需要有能力承载这样的业务战略伙伴的角色。

（6）前面的科学计算和划分的准备固然重要，但是当我们最后看各自的比例时，一定会出现很多否定。比如否定之前所有的计算结果，否定以前同意的建议。这些都很正常，平常心对待，在妥协中达到平衡就可以。