互联网在如何改变今天的商业版图？这次在浙江的供应商拜访，让我对这个问题有了新的认识。

一直在做销售（SALE）与营销（MARKETING），大多是在快速消费品企业或给这些类型企业做咨询，对于互联网在销售上的作用没有太大的感觉。我们也曾经设计过销售管理系统，就是将销售信息、订单信息、物流信息、销售人员工作信息、办公信息集成在一个平台上，实现管理沟通的即时化，信息可以在企业内部得到很充分的公开化。

1994年，我曾经在一家药品交易中心工作过，这家交易中心的设计是：我们开发药企进入交易中心大厅，每家企业都有一个席位、一台电脑，大屏幕上可以显示每家企业的产品、价格及成交信息（就像证券交易所一样），然后再发展采购者会员即买家，组成一个药品交易市场。以后又经历了几家做交易中心的企业，不同的是，他们将药品换成消费性商品，或旧货、调剂商品等，但无一例外都在筹备运行不到半年就偃旗息鼓。现在看来，他们这些企业在商业模式设计上都存在巨大的问题。

中国批发市场在20世纪90年代兴起时是改变商业格局的巨大力量。从传统国营采购站与个体“倒爷”主宰的流通形态里，分割出一块新的交易平台，全国一时间大量批发市场风起云涌：义乌小商品市场、杭州四季青服装市场、石家庄南三条市场、海宁皮革市场、成都荷华池市场、武汉汉正街市场、广州一德路市场、南昌洪城大市场、合肥长江批发市场等，千余家大大小小批发市场培养出百万批发商户搭上“先富”的列车，也催生出几十万家企业，有的品牌迅速在三四年间成为全国知名品牌，如服务过的喔喔糖果、金丝猴糖果等。

1998年起，以大型零售卖场为代表的现代零售渠道开始崛起.到2002年，大卖场（KA超市）与连锁便利店（CVS）已经成为城市商业零售的主流，批发市场的衰落与萎缩从此不可收拾：过去的车水马龙变成了今天的门可罗雀。同时，各大品牌企业开始撤出或严格控制批发市场的产品销量，批发市场的售卖产品开始沦为非品牌产品或假冒伪劣产品，而批发商的销售对象也主要针对三四级乡镇村市场，批发市场货物在城市消费市场的比重急剧下降。

并不奇怪，这些批发市场基本风光不再，但义乌小商品市场却在一片批发市场倒闭论的风潮里，经过短短一两年的休整，再次光芒四射，成为中国商品交易的最大平台。原因在哪里呢？

经过比较，我认为，义乌的崛起得益于交易平台的创新。

传统批发市场的交易形式是两种：面对面的看样订货与电话订货，现在中国99%的批发市场还是这种交易形态。但走进义乌市场的店铺，你会发现不同：每家店铺里没有产品库存，只有样品、编号，还有就是一台电脑。这台电脑可不是做统计的，它联着互联网，每家公司或者是有自己的网站，或者在如阿里巴巴这样的网上商城里有产品发布，还有就是全部都在用MSN或QQ在与问讯者或客户进行交流——这就是今天义乌市场的交易形式：以阿里巴巴为代表的电子交易平台加MSN与QQ的沟通平台。

2002年以前，向企业推销互联网与网站，在我们看来就像是在推销一个没有用的好玩具，批发商包括义乌的商人会白你一眼说：“做生意会数钞票就行了，要什么网络？”而今天，义乌的商人们会说：“做生意，没有互联网怎么做？”

这种观念与行为的改变背后是多么巨大的社会及商业变迁！

我们现在做供应商筛选，问的最多的话也是：你们有网站吗？产品都在网站上有介绍吗？有了这两个肯定的答复，与供应商的沟通也变得简单，就要求供应商将产品清单、价格与交易条件写下来，我们就可以进行比较选择了。确实如阿里巴巴广告语所说的：“天下没有难做的生意。”如此降低产品介绍、比较与选择的沟通成本，我们就可以将沟通内容放在市场、经营甚至个人等更加人性化的内容上。生意，也不仅是简单的交易，交易的最终结果取决人际沟通的效果。

我们看义乌市场交易形态的成功因素：

第一，这样的交易形态首先是降低了产品库存的成本，一切都可以看样订货，实现订单化供应。

第二，降低了人员与运营成本，店铺里基本上三四个人即可，电话也主要是CALL IN（接听），更多是通过即时通信与电子邮件在进行交流。

第三，这种交易平台本身就是销售渠道，大大降低了搜索、开发客户的成本。如此的成本降低造就了义乌商品的价格优势，这些价格优势逐渐形成“聚焦效应”，全国乃至全世界的采购者都知道义乌是商品价格最便宜的地方，如此反复推动义乌市场交易额的扩大，而市场效应一旦形成，就会吸引全国各地的生产企业要来这里设立交易窗口——整个市场的“正循环效应”就形成了。

这就是义乌市场的秘密——交易形态的创新改变了义乌市场的功能，使义乌从消费者市场变成中国采购者市场，并由于互联网的超地域性而逐步成为世界小商品采购者的市场。

市场——Exchange place，本来意思就是“交易的场所”，由交易主体、采购者、交易形式三者相互作用形成“交易系统”（Exchange system），其中任何一个要素的变化都会或快或慢地引发整体交易系统的变化。

作为交易系统支持的是生产商与物流系统，这两个基础平台以义乌为核心促进了浙江中小（年营业额在10亿元人民币以下都是这样的中小企业类型）生产企业与运输(物流)企业的成长。

阿里巴巴今天在做的电子商务平台涉及“市场交易系统”的所有环节：以诚信通为主的交易（主体）平台、以支付宝为核心的信用平台、以商易通为核心的沟通平台、包括搜索与门户平台等，这就是阿里巴巴构建的B2B+C2C电子交易平台体系，我称之为“大阿里巴巴体系”，目的是真正实现“以虚驭实”。

阿里巴巴的成功得益于马云的坚持，其总部落户在浙江也不是偶然，是马云抓住了浙江经济的新因素成就阿里巴巴，还是浙江民间经济借助阿里巴巴获得发展的舞台，已经不重要，马云与阿里巴巴确实在中国电子商务应用上成为“第一推动力”，事实上成为今天中国电子商务真正的“8848”。

从安吉到绍兴再到义乌，给我印象深刻的是浙江商人们对电子商务的重视：讨论网站内容，或者在申请成为诚信通会员，或建立自己的网站。其中一个企业尤其具有代表性，这家企业位于浙南深山的县城，2000年创立时是小作坊，连续亏损2年，只见钱出去，没有钱进来。2002年，偶然的机会与武汉学电子商务的网友认识，出于热心网友帮助他们建立了一个企业网站，由此生意竟开始逐步走上轨道。到2006年，已经成长为当地的龙头企业，拥有30亩自建厂房与原料基地，外销、自销、OEM代工销售构成其生意内容，并且尝到了电子商务甜头，现在已开设了10余个专业网站，来扩大企业知名度与客户源。听着他的介绍，我深深地感受到互联网在改变生意形态上的巨大力量，这不是理论与愿望，而是被成功经验的现实。

但我也分明感觉到，在“大阿里巴巴体系”之外还有一些新的疆界，比如利用互联网实现供应链的整合平台、产业的整合平台、真正的产品整合平台等，这些还需要去进行探索与思考。

阿里巴巴之类的电子商务交易平台已经在深刻改变中国未来的商业版图，这个过程是开始还是中间现在判断为时尚早。重要的是，我们需要学会这个新商业时代的“暗号”：芝麻开门！

这几天细思阿里巴巴的故事令我不能平静：一个几次被合作者“为难”的做事者；一个从创立就不断被学者、权威、媒体断言“注定失败”的公司；一个让自己的创业团队拿出除伙食费以外的所有积蓄，每月只发500元工资，每天工作16~18小时的“狂人”；一个在一周里先从高盛获得500万美元，又从孙正义的软银获得2000万美元投资的传奇融资；一个致力于打通中国电子商务应用领域“奇经八脉”的商业模式（从支付宝到E邮宝）；一个没有上市已经价值30亿美元的公司——阿里巴巴、马云及其“十八罗汉”团队。

马云不无调侃地恶搞一下今天中国的所谓“主流文化”，说：“当你成功的时候，你说的每一句话都是真理。”我们在学习这些成功者的时候还真是要小心，因为他们现在说的话有多少是深思熟虑，又有多少不是为了作秀，恐怕连名人们自己也未必清楚。所以按照尼采的话说，与这些“至理名言”接触还是戴上手套的好。

一个人的历史透露了比他自己回顾时更多的信息。当马云及其“八大金刚”在长城上责问：为什么我们付出那么多，却什么也得不到时，我们可以体会到那种“天问”式的悲愤！这个队伍没有散，而是回到杭州拿出每个人的私房钱开始新的创业——阿里巴巴。

马云在阿里巴巴创业会上却说：“你们只能做连长、排长，团级以上干部我得另请高明。”这是1999年2月21日，春节过后不久的一天，其过程被全程录像（看来马云当时就有“历史性时刻”的感觉了）。

1999年4月15日，阿里巴巴上线，外经贸项目没有给马云创造机会与财富，却寻找到了一个商业运行模式，现在马云在杭州来重新开始。第一个空降兵，耶鲁博士、华尔街混迹多年的Investor AB副总裁蔡崇信，由准备投资到决定立即加入阿里巴巴。1999年10月29日，完成由高盛牵头的联合投资人向阿里巴巴注资500万美金的第一轮融资；10月30日，马云与蔡崇信去北京与孙正义见面，孙正义决定投资4000万美元，马云最终只接受2000万美元；2000年1月，软银投资落实。2000年4月，Nasdaq崩盘，.com烧钱泡沫破灭。

后面的故事，引用一下公开数据：2001年12月，阿里巴巴当月冲破收支平衡线，盈利达几万美金。2001年12月，阿里巴巴注册商人会员突破100万家，成为全球首家超过百万会员的商务网站。2002年年底，阿里巴巴现金盈利冲破600万元。2003年5月，提前实现当月每日收入100万元人民币目标。

令我感兴趣的不是阿里巴巴故事本身，而是其背后关于人性的内容：马云没有对阿里巴巴的控股权，却有对公司的实际控制权（影响力）；十八罗汉团队没有选择安稳的金领、白领之路，而是选择了与马云一起“疯狂”；在2月21日至4月15日建设阿里巴巴的过程里，马云与团队因网站设计问题（用BBS）发生激烈矛盾，马云在电话里狂怒：“你们立刻、现在、马上去做！立刻！现在！马上！”

阿里巴巴的故事里不全是“笑傲江湖”，5年中累计有40%的老员工（通常老员工指2年以上工龄的人）离开，核心团队中的“八大金刚”则保持稳定，在“核心干净”的同时实现基本的“外围稳定”。40%的离职率在西方公司里是很高的人员流动，但在发展期的中国企业来说已经属于稳定型流动了；可贵的是，核心层基本稳定，这是很多创业型公司做不到的：企业稍有起色，核心层就开始鸟燕分飞、各立山头，中国企业做不大与这个因素很有关系。

作为团队灵魂的马云，与万科的王石、蒙牛的牛根生等具有相同的领袖特质，没有控股甚至不是大股东，却保持对公司运营的高度控制，对资本同样显得强势。

在他们身上有我吗？我很大很强，但又似乎没有我，只有公司。

有利吗？有大利无小利，有公利无私利，考虑团队之利而非一己之利。

有名吗？很大之名（主流媒体），很广之名（世界范围），名中却有实相。

在企业里什么是最有害的因素？名利小人，是中国文人蔑视商人、政客们的词汇，可如今求名逐利者皆成成功商人，文人们的蔑视要么针对老板、要么针对其同仁，发一发自己不得意、不满意的愤懑。在企业实际里看，“我见”深者可能是最大的炸弹。

“我见”是什么？就是控制欲、知情欲、决定欲的综合体。

控制欲，指那些我见深的干部总要其下属请示汇报才可以说话与行动，通常企业出现的跨部门协调不畅均源于此；知情欲，是一种希望对下属或公司信息的知晓欲望，即想让下属的行动、思想都先经过自己的审核；决定欲就更厉害，无论在任何正常或非正常的事情上都想显示自己才是决定者，显示其权力，也就是通常所说“喜欢收买人心”。

究其根本，具有这样心态的人表现的是其个性，实际上反映的是其内心深处的“不安全感”与“不满足感”。不安全感，是这些干部或者感到老板对自己的压力，或者觉得同仁、上司是自己的障碍，由于无法对别人信任，从而总觉得别人的成功或荣誉就是自己的损失，产生不安全感。不满足感，通常是这些人做了些事情，与公司里的其他人比较（尤其是与自己心里的竞争对手比较），总是抱怨自己辛苦、付出多等，这就是不满足感。

很多年了，我一直看到在有些企业里这样内心不净的人越来越多、愈演愈烈，而有的公司老板认为这样有利于他对公司的控制，确实看到不少企业因此而陷入内讧、对冲、停滞之中。

所以创办一家成功的企业真的不容易，考验的是企业首脑的“心智”，即判断力。而这种判断力的根源只能是自己的内心——我们每个人其实都是在与自己做斗争。

在成大功者的身上，确实发现到超越名利我相的心智特质，他们为着事业的目标排除一切。我还是在强调目标。在我看来很多企业的增长停滞是因为缺乏坚定的目标，更多企业失败同样是改变目标。我也始终强调，企业的存在是为了实现自己的目标而不是别的。一个失去了明确坚定目标的企业，迟早会陷入企业政治的泥潭、迟早会丧失对事物及人之本质的基本判断（也就是什么是对自己有利的、什么是有害的），迟早会变成一群庸庸碌碌但求混日子之人的名利场。

2001年年底，在所谓互联网的冬天里，马云参加孙正义在上海举行的他投资的三十几家公司的工作报告会议。马云讲了三句话，孙正义说：“在所有的公司里，只有马云当初告诉我要干什么，现在还在干什么。我以为，这就是企业目标的巨大力量。”

有了这样的目标，马云在2000年年底进行公司大整改（号称“延安整风”运动）的时候，他可以这样说：“如果认为我们是疯子，请你离开！如果你专等上市，请你离开！如果你带着不利于公司的个人目的，请你离开！如果你心浮气躁，请你离开！”这就是大善，为了实现企业目标将自己的要求敢于明确地提出来，而不是靠假仁假意或小恩小惠的伎俩。

伟大公司的特质，我认为，就是必须目标清晰、明确、坚定、可执行。目标本身，并以对目标之实际贡献为标准，就是企业的价值观与文化，企业的领袖、干部、员工要以这样的目标为标杆。

企业里的每一个人应将自己的个性、知识、经验融入企业目标，而不是以自己的个性、经验、知识为标杆来判断人与事。每个人真正的对手其实只有自己，自净其心才能够宁静致远。不必有太多我执我见，要给别人一点自由成长甚至自由犯错的空间。

马云还说了句比较俏皮的话：“一个公司在两种情况下容易犯错误，第一是有太多钱的时候，第二是面对太多的机会。”一个CEO看到的不应该是机会，因为机会无处不在，一个CEO更应该看到灾难，并把灾难扼杀在摇篮里。

仔细研究中国互联网第一代与第二代企业的不同，可以发现很多差异：第一代互联网是以新浪、搜狐、网易为代表的门户网站，其最初业务模式的特点是信息大全性质的“第四媒体”；第二代互联网是以应用增值服务为特色的新兴企业，如网游的盛大、IM即时通信的腾讯QQ、B2B的阿里巴巴、搜索引擎的百度、招聘网站的51Job等；第三代互联网是以WEB2.0及移动通信相结合的企业，如空中网等。

第三代互联网企业还处在发展中，比较令人感兴趣的是第二代企业的特别之处：第二代互联网企业的创始人均比眼球时代里的创业者经历更丰富一些，包括年龄都稍大，如马云、李彦宏之于丁磊、张朝阳。因此，第二代互联网成功企业具有更多“人文精神”的内涵，包括企业价值观、企业文化、企业风格、企业理念等，而且他们都将企业价值观及风格当作团队建设的最核心内容。

马云将他对中国武侠精神的理解融入个人理念与经营战略里，如以武功境界来诠释阿里巴巴的企业目标、以有招无招来看待与竞争对手的关系等。真正的高手眼里没有对手，眼里没有敌人也就没有人可以成为自己的对手；李彦宏则以蔡元培等新文化运动时期形成的“北大精神传统”作为人生选择的“灯塔”：丰博的学识、闪光的才智、庄严无畏的独立思想，这一切又与耿介不阿的人的操守和抗争相结合，构成了一种独特的精神的魅力值。

阿里巴巴与百度确实是第二代互联网企业的佼佼者，我认为不仅是因为他们在中国市场里超越或击败了比自己强大数百倍的巨人型企业（Amazon、Ebay、Yahoo、Google），而且是在以一种做百年老店的精神、技术、坚持来建立企业基业长青的根本：企业的文化或企业的精神、风格、价值观。

这两家企业甚至不约而同地在倡导同一价值取向的东西：为客户创造最具性价比的价值，为员工创造最大能力发挥的平台与机制，CEO寻找对企业提升基础能力有帮助的专业人员进入核心经营层等。与阿里巴巴的“十八罗汉”创业团队相同的是百度也有一个“七剑客”创业团队，同时又保持着不断吸收新人才的开放气度：阿里巴巴将百安居的卫哲迎娶为公司新总裁，百度甚至吸引娱乐名人梁冬出任副总裁。

不要小看在这些重大人事调整里所透露出的企业精神，这两个企业是真正以对事业、对未来负责为价值导向在调整企业的权力与利益格局，而这一点是绝大多数企业根本做不到的：不是老板容不下所谓的职业经理人（如牛根生在伊利），就创业子弟兵与后进精英群的倾轧与内讧。

一个企业能否“做成”靠的可能是某一单点的突破，如老板的意志与眼光、卓越的产品、特别的行销方法、强大的执行能力等。而企业要“做大”则必须靠一个高效整合与开放的经营团队，CEO是这个团队的旗帜与灵魂，但绝不是“统治者”——沈南鹏列举的CEO十大败笔里有一条就是“CEO以为自己是企业的KING（国王）”。

这些企业以成为“伟大公司”为自己的追求，也就是寻求超越企业价值以外的社会价值贡献。阿里巴巴在强调其对中国人生意形态的贡献（网上贸易、改变生活），百度强调其对中国文化的深入理解（百度更懂中文）。

这两家企业也许可以说的幸运的，在改变中国人生意或生活方式方面互联网的作用正空前变得强大，中国GDP已经在短短5年间翻了一番，达到20万亿元人民币，中国的和平崛起正成为一个真正“世界历史性”事件，而风云际会，阿里巴巴、百度“抢”到了最佳的位置：它们也得到了世界的认同。

伟大公司绝不仅是一个规模最大、最会赚钱的公司，而一定是因为其真正在对社会贡献更加符合人类生存与发展的新价值，为千百万的企业或个人创造更多实现价值的机会与平台，或者是其产品、服务、理念等的实际作为在改变社会与个人生活的质量，比如可持续发展的理念、生物技术、农业技术、包括金融工具技术等的创新。但我并不赞成“企业办社会”，即以所谓的社会职能为企业的经营目标，而是亚当·斯密所说的，企业在做好的同时就是在为社会做贡献。

马云看到了阿里巴巴代表的不仅是交易渠道的创新与交易成本的降低，而是对中国商人生意形态的改变；李彦宏看到的也不仅是自己比对手有更快、更先进的技术，而是借助百度搜索让客户价值得到更好的实现（事实证明，竞价排名这一盈利性服务成为百度称王中文搜索市场的制胜武器）。

除了内容方面这些卓尔不凡的企业显示出其对社会主流价值与企业核心能力相融合的远见，在执行层面其管理文化都非常明显的“简单化”，即专注于事物的关键点，抛开一切的非关键性因素，并用非常直接而简单的方法执行核心战略目标，包括在处理公司事务与人际关系（沟通）方面都非常强调简单化。百度有两句管理格言是：因为简单，所以能够依赖。容易，能容则易。反映出百度信任、和谐的团队文化。

容、易、简、信这些因素确实是成大功者必须培养的企业素养与个人风格，《易经》曰：“易则易知，简则易从。易知则有亲，易从则有功，有亲则可久，有功则可大。可久则贤人之德，可大则贤人之业。易简而天下之理得矣，天下之理得而成位乎其中矣。”

成功有大小，“做成”之道以易以简，“做大”之机则需能亲能久，与老子所说的“往而不害、安平泰”的意思相同。眼界决定未来，胸襟决定空间！