“一对一会议”是有特殊性、规定性的一对一交流。

目前能够看到详细论述“一对一会议（one-on-one meeting）”的唯一出处是在格鲁夫的《High output Management》（中文版译为《给经理人的第一课》）中，他对“一对一会议”的强调和论述让企业中经验丰富的经理人摸不着头脑。因为大部分经理人认为一对一不叫会议，而叫一对一沟通——例如，日常工作中自己和领导、自己和下属经常在一起，有事情就沟通一下。而且上班时间大家几乎都在一起，还要开什么一对一会议？

需要说明一下 “一对一会议”究竟是什么。

“一对一会议”是指两个人一对一、面对面的互动交流。不同的是，之所以是会议而不是沟通，是指两人交流的时间最短也需要一个小时（1~1.5小时是最佳时间），而且不是闲聊。

某企业中层说：“我经常和下属一对一开会呀！”当问他每次多长时间的时候，他说一般是15分钟左右。而“一对一会议”告诉我们，如果想要真正解决问题，至少要一个小时。该中层对此很不理解——他觉得和下属经常在一起开会，有些事如果需要一对一安排的话，有15分钟就能谈得很清楚了。另外，如果谈的时间一长他都不知说什么好了，两个人在一起大眼瞪小眼会很尴尬。

实际上，如果你和自己的下属讨论一件重要工作，十几分钟就说完了，而且自己觉得已经把这个事项的缘由、必要性以及后面怎么做说清楚了，甚至言之凿凿地说下属一定完全听明白了。这时候如果把下属叫回来，多数情况下，你会发现下属对你交代的事项只是了解了一个大概，他（她）还有一些没有说出口的疑惑。

对于下属而言，如果预期双方只有15分钟谈话的时间，下属只会说一些表层的想法或者问些简单的问题。只有当双方把时间期望值调高，谈话的节奏慢下来，甚至没什么话说的时候，下属才会调整心态，开始谈一些心里话或者问一些真正深入的问题（如果下属预期会议是一个小时以上，而且可以让他准备议题，他会提前准备好问题）。不用过分担心冷场，有时候冷场说明沟通氛围正在转换，这与人类的生理特点、心理特点都有关系。

在会议时间之内，最好不要有其他工作打扰——可以找一个单独的空间，并将双方的手机调至静音。另外，“一对一会议”时间最好不要太长——如果超过一个半小时，人的注意力会分散、思考能力下降，效率随之降低。

“一对一会议“有着独特的召开模式。

“一对一会议”是下属的会议而不是上司的会议，一定要让下属来负责整个的会议议程——包括谈什么、怎么谈，让他来掌控全场，包括让下属准备会议地点，会议时间、会议材料、会议纲要等。这一点跟管理者平时的想法做法很不一样。这种独特的会议召开模式非常重要，很多管理者开会，都有掌控的欲望，习惯于自己才是主导者，由自己来引导话题、控制气氛。不过，在“一对一会议”上，管理者必须少说多听，让下属拥有这个会议，才有可能取得更好的效果——下属会更加深入思考、更加主动、更加愿意把他（她）的想法和工作中的问题告诉你。

“一对一会议“有明确的对象和召开频次。

现在许多企业采用扁平化的组织模式，管理幅度很大，一个人的直接下属能达到十几个人，甚至更多。

这和我们从管理学书籍上学到的理论不太一样。管理学的经典教科书告诉我们，管理六到八个下属是比较恰当的——管理者的认知有限，管理下属的数量如果超过某一个限度，管理的效率就会大大降低——管理幅度不宜太大。

但扁平化的组织模式又是怎么一回事？

扁平化组织的理论源头来自于管理学大师德鲁克（Peter F.Drucker） 。德鲁克认为“我们怎么去管下属”、“我们对下属负有怎样的管理职责”才真正决定了管理幅度的大小。如果经理人的首要任务不是“带人”，而是完成某个项目。或者下属的职业化程度非常高，不需要别人带。在这种情况下，就可以采用扁平化的组织模式进行管理——一个人管二十人、甚至管一百多人都没问题。扁平化管理的好处在于整个组织的层级减少，组织的反应速度随之加快。扁平化管理的劣势在于经理人和下属之间的联系频率降低、联系时间减少、培养人的难度增加。这也是今天的科技企业对“人才密度”概念更加关注的原因。

美国的奈飞公司（Netflix）对外标榜只招“成年人”。什么是“成年人”呢？就是无需培养，在心智方面和在技能方面都非常成熟的人。招进来之后，不用培养，直接拿来用就好。

美国通用电气公司（GE）也是一个例子。GE的前总裁杰克·韦尔奇是德鲁克的粉丝，他是大型企业中第一个使用扁平化组织模式的企业家。为了提高敏捷反应的速度，韦尔奇把GE原来五层的管理层级削减到三层（原来的五层分别是总公司、区域部Sector、事业集团Group，再到分部Division，最后再到工厂），他把其中的区域部和分部层级一刀砍掉——这样一来，在外部环境变化加快的情况之下，GE对市场的反应速度、对用户需求的反应速度得到大幅度提升，这是GE成为美国利润率最高的大型企业原因之一。

所谓“带人”，是指经理人培养、教导、成就自己的下属、给下属赋能、提升下属各个方面的能力，让他成长起来。为此，管理者需要投入很多的时间在下属身上。我们可以计算一下，如果花在单个下属身上的时间是日常沟通再加上每周一次“一对一会议”，一名管理者能带六到八个人其实已经到极限了。

“一对一会议”的召开频次与下属的成熟度密切相关，即某下属对手头的具体任务是否了解以及有多少经验，如果他（她）经验丰富，每月一次即可，但如果他（她）经验匮乏，则需要每周召开一次。同一个下属在不同岗位上有着不同的成熟度，具体运用需要存乎一心。

表3：一对一会议安排