我们面对一个业务对象时，要从大局上理解它的意义所在、枢机所在，才能真正管理好这个业务对象。否则必是在支离破碎的事务性细节上乱冲乱撞，今日极左而明日极右，终不能建立一种稳定而高效的业务秩序。

合同管理的核心矛盾是风险控制与合同处理效率的关系，好的合同管理模式无非是在二者之间找到了一种切合自身实际的平衡。一切企业合同管理之现状，无非处于四种状况中一种。

第一种是常见的状况，就是在合同管理模式中，既没有做好风险控制，也没有做好合同处理的高效。

第二种是最常见的状况，即过度保障了合同风险控制，却牺牲了合同处理效率。

第三种是没有多少合同风险控制意识，只是处理效率很快，这种情况多建议初创不久的企业。

第四种是能够把合同风险控制与合同处理效率平衡得很好的状况，做到这种状况的企业也不多。

合同管理中的诸多问题背后有三大原因：

一是专业性不够，体现在企业在法律、财务、质量等方面的专业程度不够。

二是合同处理一刀切，没有进行必要的细分，于是大量重复性工作、形式主义工作掺入其中，大大影响了合同处理的效率。

三是各部门工作的协同性没有安排好，特别是没有专门应对例外状况的机制，立场博弈剧烈，在这种消耗中，效率大幅度降低。什么是立场博弈？销售部门不太关心除了价格之外的其他合同内容，认为这是下游商务部门/法务部门、质量部门的事，而下游部门对客户情况的了解又有限，下游部门本着“宁严不宽”、不断强化专业度（这是专业部门的立场）的原则花时间研究并给出庞大的条款建议，销售拿着建议和客户又不能达成一致，于是反过来再找下游专业部门。这样反复中，消耗的时间也就不断延长。

第一个原因是人们容易看到的，容易看到的问题处理起来不是最难的，第二个原因、第三原因是不容易直观看到的，所以反倒是更大的问题。事实上，企业往往会把对业务关注的重心放在所谓的专业方法上，而忽略跨部门之博弈的影响，从而抓不住问题的关键。这不仅体现在合同管理这个业务对象上，在其他业务对象管理上都有此弊病！基于上述原因分析，归纳优化合同管理模式的几个要点如下：

1.​ 合同分层、分类

要实现对一个业务对象的最合理化管理，业务对象分类、分级是基础。多数情况下，现实中的业务对象因其场景差异、内容差异、属性差异客观上有不同的处理方式诉求，而企业却常常没有对业务对象做精细化的区分，而是采取“一刀切”的处理方式。这样则对其中一些细分对象而言就会出现不必要的过多处置动作，从而浪费时间和精力，而对另外一些细分对象又缺乏必要的处置动作，隐含很大内控风险。这种管控过度与管控不足同时存在的状况，就是“一病两痛”现象，若不明白这截然相反的“两痛”实是“一病”引起，即没有进行必要的业务对象区分，就会矫枉过正，今年全部管控过度，明年全部管控不足。

合同管理就是能体现以上道理的一个典型业务对象。下面我由在企业的合同管理中常见的一些问题类型，逆向倒推出几个管理要点。

首先，合同应该进行分层管理。

很多企业和客户之间就签订一个合同文件，每交易一次就重新签订一次合同。我有个化工行业的客户，有一种产品在一年之内和六个客户共签署了856个合同，平均每个客户签署了142个合同。这种做法的实质是没有区分合同与订单，在非重复性商业交易中也无不可，但对于重复性商业交易而言，这么做很显然是劳民伤财、空耗时间，也降低了合同的严肃性与权威性。对于重复性交易，比较好的做法是把合同分为三层：第一层是主协议，内容侧重基本交易保障条款，可以一年签一次；第二层是价格协议，因为价格会不断变化，所以当价格改变时，就可以重新单独签订一次价格协议，而不必把主协议条款也裹挟着重复签一次；第三层是订单，主要内容是产品型号、数量、价格等信息。这么分三层之后，每层的处理路径和频次也都自然而然做了区分，总工作量会大大降低，针对性也会加强。

其次，合同应该分类。

这个类别是按照合同内容进行区分的，因为不同合同内容在企业内部对应的责任部门是不同的，做了区分后，就在合同审批时只需要让相应对口部门审批就行了。一般来讲，质量相关内容可以形成单独文件形式的质量保证协议，供货方面可以形成单独文件形式的供货保障协议。基于行业特点还可依据需要以单独文件形式签订环保协议、售后支持协议、保密协议、技术支持协议等，这些子协议围绕主协议就形成了一个协议包。通过这种区分，不同子协议的处理路径就可以做出针对性区分，没有必要参与审核的不就不必再参与。这样不但合同处理效率会提升，同时也更强化了合同背后的责任映射，也就是责任界定更清晰了。

2.​ 合同模块化

合同模块化实质上是把异步化管理模式应用到合同上，就是把常用的基本合同条款事先进行审批、认证，纳入“认证条款库”备用。起草合同的时候，只要从这个条款库取出的条款就不必再另行审核，这样会加快合同的评审速度。相对于标准合同，化整为零后的合同模块或条款有更广泛的应用场合和应用灵活性。

3.​ 合同授权与审批

合同的分层、分类为不同的合同评审路径奠定好了基础，每个子类都找最合适的部门负责评审，而非让合同管理部门或法务部门一揽子搞定。不同的合同评审路径其实体现了不同的合同授权思路。没有绝对最优的合同授权标准，必须结合企业文化特点、人事现状特点、实际业务情况进行度量、持续改进，找到满足己身业务需求的最佳设置方式。

除了合同的分层、分类，合同金额是确定不同授权路径的常用标准。鉴于现实经验，多数情况下企业存在的是授权过紧问题，给前线、业务层授权太少，权力等掌握在后台部门和领导层受众，此时却是应该依据实际情况适度向前、向下授权。比如华为公司曾经在ISC变革中工程与服务合同的批准权限下放到了办事处，这意味着强化了合同评审效率。但是合同管理的真理是风险控制与效率的平衡，所以并不能不分对象、不分场合地认为就是要绝对放权。我见过有些成立年限不长，但规模增长很大的企业，企业不同部门分散在不同的城市，管理体系不完善，人员变动频繁，企业文化也缺少沉淀，不但是合同管理混乱，其他业务方面都存在类似情况，对于这样的企业就不适合一步到位地授权下去，在过渡阶段就有必要先收紧授权。合同授权始终存在着风险，企业风险偏好会影响授权设置，企业文化与人事现状会影响授权设置，企业审计功能强弱也会影响合同授权设置，如果企业有比较强大的审计职能，就可以适当放松授权。总之要量体裁衣、审时度势确定合同授权设置，而非将别人的良好实践简单照搬到自己身上。

合同变更、退货合同、索赔合同这些非常规合同是隐藏风险比较大的地方，所以要特别关注这类合同的管理方式设计，依据业务情况持续地进行完善。比如2000年左右华为多次出现退货合同上的事故，于是华为就规定涉及金额在50万元以上的退货合同增加一个专项小组评审环节，这意味着强化了风险控制。

不少公司有独立的印章使用流程，往往在合同审批流程后端简单加上一段印章使用流程，这样就会出现审批环节的重叠。此时应该把合同审批流程与印章使用流程统合起来进行一体化的优化。

要在风险控制与合同处理效率之间寻找一个平衡，就必须存在一个确定的风险偏好，过紧的风险控制一定会以侵蚀效率为代价。一般而言，企业建立强有力的审计职能，以离线方式增加风险控制保障，有助于扩大合同授权、简化合同审批复杂性。