《授权：如何激发全员领导力》
       我们不能用制造问题时的同一思维水平来解决问题。转型所带来的诸多挑战不可能由一个人解决，尤其是居于领导者地位的那个人。
——阿尔伯特·爱因斯坦（Albert Einstein）
       圣塔菲号是一艘攻击型核潜艇，武器配备足以摧毁一个中等面积的国家。然而，圣塔菲号无论是技术上、管理上还是士兵的情绪上都处于所属舰队的末端。L.大卫·马凯特船长（作者）临危受命，他要对135位船员的生命安全负责，他的每一个决定都关乎国家的安危。
       船长打破了传统观念下“领导者—追随者”的领导模式，打造了“领导者—领导者”这一全新模式，同时完整记录了船员和组织的变革历程。在船长卸任后的十年间，圣塔菲号依旧保持着优良的操作水平和很高的成员晋升率，其领导模式无疑是留给领导者、员工和组织的宝贵财富。
       作者认为，领导力是一种释放人类才智和潜能的艺术。你也许可以通过金钱、职位、权力或胁迫获取某人的支持，但是才智、激情、忠诚和顽强拼搏的精神只能建立在个人意愿的前提下。无论你处于组织系统的哪个位置，你都需要阅读本书。
      ·领导者：如何释放下属的热情、才智和能量
      ·员工：让上级更放心地将决策权下放
      ·组织：优化流程，建立更简单、高效的激励机制
      ·政府、企业、学校和家庭：揭示人与人的相处之道，具有普遍性
       我们正处于经济和社会发展非常深远的转型期之一，我们的首要工作由工业时代的“控制”转为智能时代的“释放”。我们要开启“领导者—领导者”模式，在变化的环境中掌控全局，在转型期逆势生长。

《让管理回归简单（升级版）》
       宋新宇博士针对企业中棘手、现实的管理问题，从六个方面，即目标、组织、决策、授权、人才、老板自己，为管理者提出简单易行的解决方案。这些方法立竿见影，帮你抓住管理的要害，让管理变得简单。

《用好骨干员工：关键人才培养与激励》
       成功企业和一般企业之间的一大差别在于人才管理上的差距：谁能有效地吸引、激励、培养和保留公司发展需要的关键人才、赢得人才大战，谁就能赢得今天的商战，并且为明天企业的发展打下一个很好的基石。
       而在目前相对宽松的人才流动制度下，企业如何合理配置与培养人才，稳定人才队伍，已成为人事部门一个十分重要且亟待解决的问题。
       从人力资源开发的角度来看，我们每个人都是一个潜在的人才，只要存在合适的环境，大家都将成为现实的人才。实事求是地讲，我们缺乏的只是“人”而不是“人才”，我们缺乏的是一种使每个潜在的人才成为现实人才的管理制度。人们常说“人尽其才，物尽其用”，意思不言而喻。

目录
《授权：如何激发全员领导力》
推荐序 每个人都能发挥更多的才能和价值
前言 人人都是天生的领导者
第一部分 重启
01 失败如何塑造你
02 优化组织的长远未来
03 临危受命的领导者：180天扭转局面
04 做一名优秀的餐桌谈论者
05 自我驱动
06 “领导者—追随者”模式
07 追求卓越or避免犯错
第二部分 掌控
08 微调流程
09 创新的风险
10 信任和默契
11 我计划……
12 计划先行
13 监管体系并非都重要
14 将想法说出来
15 评估体系
第三部分 才能
16 谨慎行事
17 虚心求教
18 主动负责
19 强调愿景
20 当心流程
第四部分 阐明
21 晋升计划
22 激励常在
23 指导原则
24 即时认可
25 完善组织
26 鼓励质疑
27 机制汇总
28 释放优于授权
29 涟漪激荡
人物介绍
致谢
词汇表专业术语、俚语和部队术语
参考文献

《让管理回归简单（升级版）》
推荐序（白立新）
升级版自序
自序
前言管理就是“管”+“理”
［第1篇］管理目标
1 不做第二重要的事情
2 管理就是指出目标和方向
3 管理就是胜而后战
4 管理就是以终为始
5 要用市场化的方式管理企业
6 解决管理难题，办法常常在管理之外
7 管理过程，还是管理结果
8 计划的重要性在于做计划的过程
9计划不能落实的5个原因
10 企业增长的3个源动力
11 做好流程管理的6个建议
［第2篇］管理组织
12 组织如何分而治之
13 如何设计合理的组织架构
14 管理者也应该学习“井冈山精神”
15 管理就是每天进步1%
16 用数字提高执行力
17 管理就是讲故事
18 管理就是正面思维
19 一次组织调整：从销售团队到客户服务团队
20 绩效考核的10大误区
［第3篇］管理决策
21 如何处理管理中的两难问题
22 在已知选择之外，总还有其他选择
23 管理就是算账
24 管理就是做实验
25 做调查不如做实验
26 梦想与实验——向阿里巴巴学习
27 补足企业的“短缺元素”
28 坏消息拖久了就是地狱
29 越困难，越要把注意力放在解决问题上
［第4篇］管理授权
30 不要让自己成为公司的瓶颈
31 更好的授权，更多的人才
32 管理就是信任
33 如何做到有效监控
34 监控不是不信任
35 控制6个关键数据
36 要么解决问题，要么把问题升级
37 警惕偷走时间的5大窃贼
38 避免业务和支持两张皮
［第5篇］管理人才
39 人才（几乎）只能从内部培养
40 管理就是知人善用
41 管理就是用平凡人做出不平凡的事
42 经理人要上的3个台阶
43 如何让好骨干变成好领导
44 管理者的第6项任务：管理幸福
45 沟通的3大纪律8项注意
46 对管理者而言，做人比做事更重要
47 高管选拔与招聘的“13个不要”
48 警惕股权激励的误区
［第6篇］管理自己
49 给管理者的21个建议
50 管理者#一能改变的是自己
51 如何做快乐的管理者
52 管理就是做主人翁
53 放风筝中的“管理哲学”
54 放下，才能更好地拿起
55 应对职场压力的8个要点
56 德国人、美国人和中国人
57 做好人，不吃亏
58 影响我一生的三句格言
后记
向登山者学管理智慧

《用好骨干员工：关键人才培养与激励》
一章 关键人才决定企业成长 4
一、案例：后发优势 4
二、关键人才价值 5
1.成功因素是什么 5
2.人才的二八定律 7
3.重视关键人才 9
二章 谁是关键人才 11
一、价值链模型：倾向有价值的环节 11
1.案例：该不该给她股权 11
2.关键人才界定 12
3.价值链模型 13
二、产品制胜：重视研发人员 15
1.案例：为什么同岗不同薪 15
2.产品领* 15
3.创新类人才 17
三、贴近客户：重视市场人员 18
1.案例：为什么仍然用淘宝 18
2.小米和咪蒙 18
3.市场类人才 20
四、运作制胜：重视运营人员 21
1.Dell 21
2.沃尔玛 22
3.麦当劳 23
4.运营类人才 24
五、不同时期关注点不同 24
1.案例：职能人员不干了 24
2.企业生命周期 25
第三章 如何选拔关键人才 28
一、选拔比培养更重要 28
1.奥数与谷歌的启示 28
2.乔布斯法则 29
3.大胆用人、谨慎选拔 30
二、三有人才：一看能力 31
1.案例：为何人人满分，企业目标仍不达标 32
2.一只蓝花瓶的故事 33
3.看功劳不看苦劳 34
三、三有人才：二看潜力 35
1.案例：提拔谁当行政经理 35
2.TCL如何选拔外派人员 36
3.人才冰山模型 37
四、三有人才：三看态度 38
1. 所有的长久来自一致的价值观 38
2.价值观与人才流失 40
3.价值观的重要性 41
4.态度说明一切 43
第四章 如何培养关键人才 44
一、专心、专注才有专家 44
1.案例：怎样提高小A的专业能力 44
2.专业的力量 45
二、螺旋上升 47
1.适当多样化 47
2.*优成长路径 48
3.中小企业也可以 49
三、领导力来自分享与开放 50
1.案例：导师制为何推行不下去 50
2.管理的一半是沟通 52
四、7-2-1法则：干中学 54
1.案例：持续8年的管理提升 54
2.团队学习 56
五、自我成长：要我学变我要学 59
1.北大纵横“逼迫”我成长 59
2.成就自我学习的能力 61
六、分层分类：开展人才测评 62
1.能力素质模型的3个层次 63
2.能力素质模型的应用 64
第五章 如何激励关键人才 66
一、公平激励 66
1.公平感*重要 66
2.员工的三种类型 68
3.怎样做才不让雷锋吃亏 69
二、打开天花板 71
1.因天花板而倦怠 71
2.聚焦发展 72
三、有愿景的团队*无敌 74
1.双因素理论 74
2.物质激励与精神激励 75
四、有竞争的地方进化*快 77
1.活力激发 77
2.某服务公司的做法