针对大部分客户分不清R＆D 中R( 技术开发) 和D( 产品开发) 的区别，面临着研发周期长，需求不清晰，公司越做越大，却越来越不赚钱，越来越缺少核心竞争能力，研发人员越来越多，越来越难管理等问题。中国的大部分技术型企业在能力建设上只关注技术和财务以及交付的指标和要素，不关心货架共享能力，不关心市场需求和基于核心技术平台上产品收入占比的可持续发展能力，不关心核心人员的能力提高和人员结构合理性的竞争能力指标。本书将解决以上问题并对国内很多企业的战略制定和领导者管理能力的提高极有意义。

目录
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集成产品开发管理是企业发展不可跨越的阶段1
集成产品开发管理以市场需求为核心，将产品开发看成一项投资，通过共享基础模块和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品，是世界一流企业普遍采用的一套系统工具方法和策略，是企业发展不可跨越的阶段。
本章精华2
第一节技术型企业的产出形态和商业模式5
问题思考5
研发有哪六种产出模式5
技术开发与产品开发的范畴7
如何划分产品层级和建立产品货架8
如何设计技术型企业的商业模式11
技术型企业商业模式如何升级演进17
第二节竞争环境下的产品开发方式――集成产品开发模式20
问题思考20
传统的产品开发方式今天面临什么问题20
集成产品开发模式23
集成产品开发模式下产品开发与技术开发的区别25
集成产品开发的产品有哪三种表现形态27
产品开发包括哪四个范畴32
第三节如何实现集成产品开发管理模式35
问题思考35
IBM和华为的研发管理改革案例35
企业研发管理发展的五个演进阶段38
如何实现集成产品开发管理42

第 2 章产品战略管理47
产品战略要结合公司战略综合考虑市场、核心技术、平台、人员能力提升和资源配置策略，尤其是寻找增量市场和客户，设计增量策略，制订产品规划，其责任主体是公司总经理（CEO）而不是研发负责人。
本章精华48
第一节产品战略制定是一个“W”形的流程50
问题思考50
产品战略规划分为哪三个层次50
产品战略规划有哪八个步骤58
第二节技术型企业和产品线的组织绩效指标60
问题思考60
企业组织绩效考核有哪三类指标60
产品线组织绩效考核的财务与非财务指标是什么63
第三节企业获取利润的路径分析65
问题思考 65
企业做研发的首要目的是什么65
第四节基于利润区域的企业产品扩张原则68
问题思考68
如何选择产品开发的扩张路径68
如何对产品开发的资源进行配置73

第 3 章建立以产品为中心，面向客户的组织体系75
并不是所有企业都可以实施矩阵管理，实施矩阵管理必须进行产品线和资源线建设并实施六大分离。产品线建设立足于产出，完成面向市场成功和财务成功的商业交付；资源线建设立足于核心技术的提升和专业人员的培养，完成面向CBB和产品平台的货架知识交付和面向人员任职资格提升的能力交付。
本章精华76
第一节技术型企业的组织建设78
问题思考78
技术型企业组织建设的原则是什么78
技术型企业组织活动如何划分层次80
典型技术型企业的组织结构及六大分离82
第二节产出层的组织建设89
问题思考89
产出层的定义及五种项目表现形态89
产品管理下产出层的组织如何划分层次91
产品经理与项目经理的区别95
技术型企业的资源线组织建设97
资源部门经理与项目经理的区别99
第三节矩阵管理下产出层与资源线的关系100
问题思考100
怎样避免矩阵管理的多头管理问题100
如何实施强矩阵102
如何实施弱矩阵104
如何实施混合矩阵106

第 4 章建立从客户需求到产品路标规划的市场体系107
企业落后时，不要花太多精力做规划，主要是瞄准竞争对手，在技术和客户关系上进行突破和超越；企业领先时，要进行市场和营销分离，要将懂业务和需求的研发人员放到市场部，以牵引和规划客户需求，快速形成产品，同时加强核心技术创新和基础研究以确保技术可控，确保持续领先。
本章精华108
第一节如何区分营销、销售和市场111
问题思考111
市场、销售与营销的区别111
市场体系是衔接研发和销售的中场114
市场体系与产品管理和销售管理的关系116
第二节市场管理的流程及具体活动118
问题思考118
市场管理的总体流程118
市场管理的具体步骤和活动119
第三节需求管理123
问题思考123
需求管理包括哪四个步骤123
需求收集有哪些方法与手段124
如何进行需求分析126
如何进行需求分发及验证和实现127
第四节新产品开发路标规划及任务书形成129
问题思考129
产品开发如何选择要进入的客户群129
如何确定新产品的需求132
如何将客户的需求转换为产品功能的需求134
如何将功能和规格需求转变为技术需求138
如何确定新产品的路标规划及任务书139

第 5 章产品开发流程143
企业流程不能为流程而流程，必须将产品开发作为主流程，同时将研发生产、市场、采购、营销、财务管理、项目管理、质量管理和绩效管理等活动融入到产品开发的主流程中去，以实现全流程、全要素的统一管理。
本章精华144
第一节研发分为哪四类流程147
问题思考147
研发体系的四类流程147
企业研发的四类流程如何转化150
第二节全流程、全要素的产品开发流程152
问题思考152
产品开发的流程为什么划分成三级152
产品开发流程的阶段划分155
产品开发流程的一级流程框架156
产品开发的二、三级流程 158
第三节概念阶段流程161
问题思考161
为什么要有概念阶段161
概念阶段的目标、关注点和交付物162
概念阶段主要活动163
概念阶段注意的问题166
第四节计划阶段流程167
问题思考167
为什么叫计划阶段而不是叫总体方案设计阶段167
计划阶段的目标、关注点和交付物168
计划阶段的主要活动170
第五节开发、验证阶段流程173
问题思考173
开发和测试阶段的目标、关注点和交付物173
开发、验证阶段的主要活动175
第六节发布阶段流程177
问题思考177
为什么要有发布阶段177
发布阶段的目标、关注点和交付物178
发布阶段的主要活动179
第七节老产品的生命周期管理182
问题思考182
为什么要有生命周期管理阶段182
生命周期阶段的目标、关注点和交付物183
生命周期阶段的主要活动184
第八节企业执行产品开发流程未能成功的原因分析及对策185

第 6 章产品开发的项目管理187
项目管理跟随业务分步演进，企业发展到一定阶段，要将单项目管理和多项目管理分离，单项目管理的责任主体是项目经理，多项目管理的责任主体是项目管理部，项目管理部的主要职责是资源配置、项目排序和项目绩效管理，项目管理部经理要由熟悉业务的高管担任并赋予较高的职位。
本章精华188
第一节产品开发项目的典型组织191
问题思考191
典型研发项目团队的构成191
产品开发项目经理的主要职责193
项目核心组成员的职责是什么195
项目经理如何对项目组成员进行管理196
如何进行分阶段的资源投入和开工会议199
第二节项目三级计划管理体系201
问题思考201
研发计划为什么要分三级201
如何进行研发项目一级计划的制订及管理206
如何进行研发项目二、三级计划管理211
第三节如何进行研发项目绩效管理214
问题思考214
如何对项目进行绩效考核214
研发项目绩效考核的注意要点216
第四节项目管理部如何开展工作218
问题思考218
项目管理部的具体活动有哪些218
如何进行项目分级221
如何进行项目排序221
如何进行资源配置管理222
如何进行项目经验数据库建设223

第 7 章技术管理和平台管理225
并不是技术越多越好，而是拥有核心技术和关键技术越多越好，企业预研必须基于核心技术和关键技术进行立体研发，反对核心技术和关键技术外包，一般技术和通用技术可以外包，同时，要建立平台和货架，基于平台和货架进行开发。
本章精华226
第一节技术分类及管理策略228
问题思考228
产品开发与技术开发为什么要进行分离228
如何识别核心技术和关键技术230
第二节技术开发管理234
问题思考234
技术开发的流程分成哪几个阶段234
如何进行技术开发的项目管理236
第三节平台管理238
问题思考238
平台的定义及作用238
平台的形成过程241
如何鼓励和激励平台的开发247

第 8 章新产品开发的营销管理249
产品卖点、产品命名、商标及样板点建设和产品前三单销售是产品开发团队的责任。公司高层领导前期要多参与产品营销策划、设计卖点和建立样板点，并亲自负责前三单的销售。卖点包括产品包、工具包、服务包和礼品包四个包的设计。
本章精华250
第一节卖点分析及产品宣传策略252
问题思考252
怎样帮客户寻找购买产品的理由252
如何设计并整理卖点253
如何进行产品宣传255
第二节产品定价策略258
问题思考258
定价的误区及原则258
产品定价的步骤259
如何根据客户分类调整定价策略和商务策略261
第三节产品营销及推广策略264
问题思考264
如何进行产品营销及推广264
如何写销售指导书266
如何写售前胶片269

第 9 章产品开发的财务及成本管理271
研发人员要树立综合成本概念，综合成本不仅包括物料成本还包括研发设计成本、维护成本、生产成本、共享成本、批量器件采购带来的成本降低，同时在方案设计时，要综合考虑成本和价格的关联，以低成本、高质量满足市场的竞争要求。
本章精华272
第一节与产品开发关联的财务及成本活动有哪些274
问题思考274
财务管理在研发中的误区274
研发各角色应该关注哪些财务成本活动275
第二节产品经理的财务及成本活动278
问题思考278
产品经理必须完成的财务活动有哪些278
产品经理如何做虚拟预算表279
如何用财务指标进行研发人员的定岗定编280
第三节如何进行产品的综合经济成本控制282
问题思考282
产品的综合经济成本由哪些要素构成282
如何进行产品综合经济成本的过程控制284

第 10 章质量管理287
研发质量管理不是事后缺陷管理，而是综合考虑CBB、评审、测试和验证以及归零管理和人岗匹配五种手段在产品设计中构建质量管理体系，其责任主体是系统级工程师（SE）和评审责任人。
本章精华288
第一节如何在设计中构建研发质量管理体系290
问题思考290
质量管理的误区及问题290
在设计中构建质量管理体系的六个要素292
质量管理体系的责任主体296
系统级工程师在质量管理中有哪些活动 296
PQA在质量管理中有哪些活动298
第二节如何进行评审299
问题思考299
为什么技术评审和决策评审要进行分离299
技术评审的原则及六个技术评审点是什么300
如何进行技术评审301

第 11 章产品研发绩效管理303
只有在组织绩效（KPI）成功的基础上才能谈个人绩效（IPI），预研人员、产品开发人员和研发职能部门人员的绩效考核指标和方法都有区别，应该通过任职资格、行为准则、PBC、组织KPI和个人IPI及KCP五种手段分别进行绩效管理和激励。
本章精华304
第一节研发绩效管理的总体结构306
问题思考306
研发绩效管理要考虑哪些要素306
绩效管理有哪五种手段309
如何将绩效管理的五种手段和薪酬对应310
如何进行组织绩效的分解311
第二节组织绩效考核的指标313
问题思考313
如何将公司级的考核指标按层级划分313
研发体系有哪些绩效考核指标318
第三节如何进行个人绩效考核321
问题思考321
如何进行任职资格管理321
如何进行行为准则管理324
如何进行PBC的管理326
如何进行个人IPI管理328
如何进行KCP的管理331
绩效管理的结果如何应用331

术语解释333
参考文献335
后记暨鸣谢和展望（第一版）337
后记暨鸣谢和展望（第二版）339
附录341