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产品开发管理实战3本套：产品研发管理+产品开发管理流程方法工具+新产品开发管理就用IPD【编辑严选】S
《产品研发管理：构建世界一流的产品研发管理体系》针对大部分客户分不清R＆D 中R( 技术开发) 和D( 产品开发) 的区别，面临着研发周期长，需求不清晰，公司越做越大，却越来越不赚钱，越来越缺少核心竞争能力，研发人员越来越多，越来越难管理等问题。中国的大部分技术型企业在能力建设上只关注技术和财务以及交付的指标和要素，不关心货架共享能力，不关心市场需求和基于核心技术平台上产品收入占比的可持续发展能力，不关心核心人员的能力提高和人员结构合理性的竞争能力指标。本书将解决以上问题并对国内很多企业的战略制定和领导者管理能力的提高极有意义。《新产品开发管理，就用IPD（升级版）》 IPD，集成产品开发，既是一套产品开发管理体系，又是一套产品经营管理体系，而不是仅仅指新产品开发流程，因为IPD把产品经营的思想凝结在新产品开发管理机制中。由于篇幅的原因，本书只能就中国企业最需要的管理要素进行介绍：  以市场为导向开发新产品  按价格牵引法设计产品成本  组建跨部门的团队机制开发新产品  建立端到端与并行的新产品开发流程  IPD在企业变革时的经验与教训升级版在第一版的基础上，补充了市场需求收集手段、公司内部需求内容、矩阵式模式下绩效管理、金卡智能咨询案例等内容。《产品开发管理：方法·流程·工具》：本书结合超过300家企业的实际研发管理方法，总结企业常见的研发管理的问题，创新提出新的产品开发流程设计方法，同时通过大量表格的方式介绍和总结研发各专业的常见的问题，流程和解决问题的方法、模板，简单、实用，强调“实战”，力图让读者可借鉴、可学习、可快速上手。本书历时2年半编写完成。编写过程中笔者走访企业客户一线，与企业高层、研发高层、中层和一线工程师深入沟通，了解不同角色人员的需求，整理成文。希望对读者有帮助。由于不同行业、不同企业类型的产品开发差异较大，产品开发过程中又需要多专业协同开发，每个行业每个专业都想达到对应的深度非常不易，所以本书有不足的地方欢迎随时联系笔者，让我们共同为中国创造贡献一份力量。目录《产品研发管理：构建世界一流的产品研发管理体系》本章精华…2 第一节技术型企业的产出形态和商业模式5 问题思考5 研发有哪六种产出模式5 技术开发与产品开发的范畴7 如何划分产品层级和建立产品货架…8 如何设计技术型企业的商业模式…11 技术型企业商业模式如何升级演进17 第二节竞争环境下的产品开发方式――集成产品开发模式…20 问题思考…20 传统的产品开发方式今天面临什么问题20 集成产品开发模式…23 集成产品开发模式下产品开发与技术开发的区别25 集成产品开发的产品有哪三种表现形态27 产品开发包括哪四个范畴32 第三节如何实现集成产品开发管理模式…35 问题思考…35 IBM和华为的研发管理改革案例35 企业研发管理发展的五个演进阶段38 如何实现集成产品开发管理…42 第 2 章产品战略管理47 产品战略要结合公司战略综合考虑市场、核心技术、平台、人员能力提升和资源配置策略，尤其是寻找增量市场和客户，设计增量策略，制订产品规划，其责任主体是公司总经理（CEO）而不是研发负责人。本章精华…48 第一节产品战略制定是一个“W”形的流程…50 问题思考…50 产品战略规划分为哪三个层次50 产品战略规划有哪八个步骤…58 第二节技术型企业和产品线的组织绩效指标…60 问题思考…60 企业组织绩效考核有哪三类指标…60 产品线组织绩效考核的财务与非财务指标是什么63 第三节企业获取利润的路径分析65 问题思考 …65 企业做研发的首要目的是什么65 第四节基于利润区域的企业产品扩张原则68 问题思考…68 如何选择产品开发的扩张路径68 如何对产品开发的资源进行配置…73 第 3 章建立以产品为中心，面向客户的组织体系75 并不是所有企业都可以实施矩阵管理，实施矩阵管理必须进行产品线和资源线建设并实施六大分离。产品线建设立足于产出，完成面向市场成功和财务成功的商业交付；资源线建设立足于核心技术的提升和专业人员的培养，完成面向CBB和产品平台的货架知识交付和面向人员任职资格提升的能力交付。本章精华…76 第一节技术型企业的组织建设…78 问题思考…78 技术型企业组织建设的原则是什么78 技术型企业组织活动如何划分层次80 典型技术型企业的组织结构及六大分离82 第二节产出层的组织建设…89 问题思考…89 产出层的定义及五种项目表现形态89 产品管理下产出层的组织如何划分层次91 产品经理与项目经理的区别…95 技术型企业的资源线组织建设97 资源部门经理与项目经理的区别…99 第三节矩阵管理下产出层与资源线的关系…100 问题思考100 怎样避免矩阵管理的多头管理问题…100 如何实施强矩阵…102 如何实施弱矩阵…104 如何实施混合矩阵106 第 4 章建立从客户需求到产品路标规划的市场体系107 企业落后时，不要花太多精力做规划，主要是瞄准竞争对手，在技术和客户关系上进行突破和超越；企业领先时，要进行市场和营销分离，要将懂业务和需求的研发人员放到市场部，以牵引和规划客户需求，快速形成产品，同时加强核心技术创新和基础研究以确保技术可控，确保持续领先。本章精华108 第一节如何区分营销、销售和市场111 问题思考111 市场、销售与营销的区别…111 市场体系是衔接研发和销售的中场…114 市场体系与产品管理和销售管理的关系…116 第二节市场管理的流程及具体活动118 问题思考118 市场管理的总体流程…118 市场管理的具体步骤和活动119 第三节需求管理123 问题思考123 需求管理包括哪四个步骤…123 需求收集有哪些方法与手段124 如何进行需求分析126 如何进行需求分发及验证和实现127 第四节新产品开发路标规划及任务书形成…129 问题思考129 产品开发如何选择要进入的客户群…129 如何确定新产品的需求132 如何将客户的需求转换为产品功能的需求134 如何将功能和规格需求转变为技术需求…138 如何确定新产品的路标规划及任务书139 第 5 章产品开发流程…143 企业流程不能为流程而流程，必须将产品开发作为主流程，同时将研发生产、市场、采购、营销、财务管理、项目管理、质量管理和绩效管理等活动融入到产品开发的主流程中去，以实现全流程、全要素的统一管理。本章精华144 第一节研发分为哪四类流程…147 问题思考147 研发体系的四类流程…147 企业研发的四类流程如何转化…150 第二节全流程、全要素的产品开发流程152 问题思考152 产品开发的流程为什么划分成三级…152 产品开发流程的阶段划分…155 产品开发流程的一级流程框架…156 产品开发的二、三级流程 …158 第三节概念阶段流程161 问题思考161 为什么要有概念阶段…161 概念阶段的目标、关注点和交付物…162 概念阶段主要活动163 概念阶段注意的问题…166 第四节计划阶段流程167 问题思考167 为什么叫计划阶段而不是叫总体方案设计阶段167 计划阶段的目标、关注点和交付物…168 计划阶段的主要活动…170 第五节开发、验证阶段流程…173 问题思考173 开发和测试阶段的目标、关注点和交付物173 开发、验证阶段的主要活动175 第六节发布阶段流程177 问题思考…177 为什么要有发布阶段177 发布阶段的目标、关注点和交付物…178 发布阶段的主要活动…179 第七节老产品的生命周期管理182 问题思考182 为什么要有生命周期管理阶段…182 生命周期阶段的目标、关注点和交付物…183 生命周期阶段的主要活动…184 第八节企业执行产品开发流程未能成功的原因分析及对策185 第 6 章产品开发的项目管理187 项目管理跟随业务分步演进，企业发展到一定阶段，要将单项目管理和多项目管理分离，单项目管理的责任主体是项目经理，多项目管理的责任主体是项目管理部，项目管理部的主要职责是资源配置、项目排序和项目绩效管理，项目管理部经理要由熟悉业务的高管担任并赋予较高的职位。本章精华188 第一节产品开发项目的典型组织…191 问题思考191 典型研发项目团队的构成…191 产品开发项目经理的主要职责…193 项目核心组成员的职责是什么…195 项目经理如何对项目组成员进行管理196 如何进行分阶段的资源投入和开工会议…199 第二节项目三级计划管理体系201 问题思考201 研发计划为什么要分三级…201 如何进行研发项目一级计划的制订及管理206 如何进行研发项目二、三级计划管理211 第三节如何进行研发项目绩效管理214 问题思考214 如何对项目进行绩效考核…214 研发项目绩效考核的注意要点…216 第四节项目管理部如何开展工作…218 问题思考218 项目管理部的具体活动有哪些…218 如何进行项目分级221 如何进行项目排序221 如何进行资源配置管理222 如何进行项目经验数据库建设…223 第 7 章技术管理和平台管理225 并不是技术越多越好，而是拥有核心技术和关键技术越多越好，企业预研必须基于核心技术和关键技术进行立体研发，反对核心技术和关键技术外包，一般技术和通用技术可以外包，同时，要建立平台和货架，基于平台和货架进行开发。本章精华226 第一节技术分类及管理策略…228 问题思考228 产品开发与技术开发为什么要进行分离…228 如何识别核心技术和关键技术…230 第二节技术开发管理234 问题思考234 技术开发的流程分成哪几个阶段234 如何进行技术开发的项目管理…236 第三节平台管理238 问题思考238 平台的定义及作用238 平台的形成过程…241 如何鼓励和激励平台的开发247 第 8 章新产品开发的营销管理…249 产品卖点、产品命名、商标及样板点建设和产品前三单销售是产品开发团队的责任。公司高层领导前期要多参与产品营销策划、设计卖点和建立样板点，并亲自负责前三单的销售。卖点包括产品包、工具包、服务包和礼品包四个包的设计。本章精华250 第一节卖点分析及产品宣传策略…252 问题思考252 怎样帮客户寻找购买产品的理由252 如何设计并整理卖点…253 如何进行产品宣传255 第二节产品定价策略258 问题思考258 定价的误区及原则258 产品定价的步骤…259 如何根据客户分类调整定价策略和商务策略…261 第三节产品营销及推广策略…264 问题思考264 如何进行产品营销及推广…264 如何写销售指导书266 如何写售前胶片…269 第 9 章产品开发的财务及成本管理271 研发人员要树立综合成本概念，综合成本不仅包括物料成本还包括研发设计成本、维护成本、生产成本、共享成本、批量器件采购带来的成本降低，同时在方案设计时，要综合考虑成本和价格的关联，以低成本、高质量满足市场的竞争要求。本章精华272 第一节与产品开发关联的财务及成本活动有哪些274 问题思考274 财务管理在研发中的误区…274 研发各角色应该关注哪些财务成本活动…275 第二节产品经理的财务及成本活动278 问题思考278 产品经理必须完成的财务活动有哪些278 产品经理如何做虚拟预算表279 如何用财务指标进行研发人员的定岗定编280 第三节如何进行产品的综合经济成本控制…282 问题思考282 产品的综合经济成本由哪些要素构成282 如何进行产品综合经济成本的过程控制…284 第 10 章质量管理287 研发质量管理不是事后缺陷管理，而是综合考虑CBB、评审、测试和验证以及归零管理和人岗匹配五种手段在产品设计中构建质量管理体系，其责任主体是系统级工程师（SE）和评审责任人。本章精华288 第一节如何在设计中构建研发质量管理体系290 问题思考290 质量管理的误区及问题290 在设计中构建质量管理体系的六个要素…292 质量管理体系的责任主体…296 系统级工程师在质量管理中有哪些活动 …296 PQA在质量管理中有哪些活动…298 第二节如何进行评审299 问题思考299 为什么技术评审和决策评审要进行分离…299 技术评审的原则及六个技术评审点是什么300 如何进行技术评审301 第 11 章产品研发绩效管理303 只有在组织绩效（KPI）成功的基础上才能谈个人绩效（IPI），预研人员、产品开发人员和研发职能部门人员的绩效考核指标和方法都有区别，应该通过任职资格、行为准则、PBC、组织KPI和个人IPI及KCP五种手段分别进行绩效管理和激励。本章精华304 第一节研发绩效管理的总体结构…306 问题思考306 研发绩效管理要考虑哪些要素…306 绩效管理有哪五种手段309 如何将绩效管理的五种手段和薪酬对应…310 如何进行组织绩效的分解…311 第二节组织绩效考核的指标…313 问题思考313 如何将公司级的考核指标按层级划分313 研发体系有哪些绩效考核指标…318 第三节如何进行个人绩效考核321 问题思考321 如何进行任职资格管理321 如何进行行为准则管理324 如何进行PBC的管理…326 如何进行个人IPI管理…328 如何进行KCP的管理…331 绩效管理的结果如何应用…331 术语解释333 参考文献335 后记暨鸣谢和展望（第一版）…337 后记暨鸣谢和展望（第二版）…339 附录341 《新产品开发管理，就用IPD（升级版）》第一章新产品开发存在的问题 15 第一节重贸易与营销，轻研发创新 16 第二节重产品实体实现，轻经营要素开发 18 第三节错误的研发理念导致：周期长，浪费大，质量低 20 一、错误的研发管理理念 20 二、开发周期长，浪费严重 21 三、以牺牲质量为代价赶进度 22 第四节中国企业在新产品开发管理中的困惑 23 第二章 “理性、平实”的产品开发管理观 24 第一节新产品开发管理模式的变迁 24 一、单打独斗的发明创造阶段 24 二、研发部门与其他部门串行作战阶段 25 三、跨部门团队工作机制阶段 25 第二节 “新产品开发是一项投资行为” 27 第三节要开发的是新产品包，而不仅仅是新产品 29 第四节新产品开发要以细分市场为导向 32 第五节新产品开发需要跨部门协同 34 第六节基于矩阵管理模式进行新产品开发 35 第七节各业务部门并行作业进行新产品开发 37 第八节建立‘端到端’的新产品开发项目计划 38 第九节新产品开发是项目经理负责制 39 第三章什么是IPD 41 第一节 IPD管理模式 41 第二节 IPD流程概述 43 第三节 IPD团队概述 47 第四节中国企业新产品开发管理需要IPD 49 第四章新产品开发的决策评审 50 第一节新产品开发需要投资决策评审 50 第二节建立投资决策评审委员会 53 一、投资决策评审委员会及其职责 53 二、投资决策评审委员会如何才能高效运作 54 第三节新产品开发过程中投资决策管理 57 一、新产品开发投资决策点概述 57 二、IPD中的决策评审 57 第五章建立细分市场导向的开发准则 60 第一节抛弃唯技术至上情结 60 第二节落实新产品开发的细分市场导向 63 第三节使用SAPPEALS系统收集客户需求 64 第四节 “销售导向”VS“市场导向” 67 第五节由Marketing部门制订新产品开发目标 70 第六节基于市场制订开发任务书 72 第七节、新产品定价策略与设计成本管理 76 一、 IPD管理模式下新产品定价策略 77 二、按“价格牵引成本法”设计新产品成本 81 第六章落实跨部门协同作战 83 第一节用项目团队拆掉部门墙 84 第二节 IBM的经验：矩阵式组织 86 第三节如何建立跨部门的开发团队 88 一、核心小组法 88 二、PDT团队职责 89 三、PDT 经理职责 89 四、PDT 核心和扩展组成员职责 90 五、职能部门团队职责 90 第四节用矩阵式绩效管理保证跨部门团队运作 92 第七章建立并行的新产品开发流程 95 第一节正确理解IPD之“结构化流程” 95 第二节建立全要素的IPD流程 98 一、企业各自为政现象严重 98 二、全流程管理 99 三、如何建立全流程意识 100 第四节防止流程成为摆设 101 第八章 IPD落地实践的关键 103 第一节 IPD咨询，企业的好帮手 103 一、IPD咨询的三个阶段 103 二、IPD咨询给企业带来的效果 106 第二节开放的心态接受IPD 108 第三节营造IPD变革氛围 110 一、知晓IPD变革内容 110 二、营造IPD变革之心 111 第四节 IPD变革：企业一把手工程 113 第五节寻找得力的甲乙双方咨询项目经理 116 第六节成立IPD体系运作与管理部，持续优化 118 第九章中国企业IPD实施案例 122 第一节华为实施IPD案例 122 一、IPD在华为引入背景 122 二、通过IBM咨询，实施IPD 125 三、华为IPD管理体系持续升级 127 四、IPD在华为公司实施成效 128 第二节 IPD在卷烟工业企业实施案例 129 一、现状与问题 129 二、IPD管理模式的引入 130 三、中烟工业企业实施IPD带来的收益 131 第三节 IPD助金卡智能稳居行业领导地位 132 一、金卡智能公司概况 132 二、IPD咨询引入背景 133 三、IPD咨询项目实施内容 137 四、落地辅导与运作模式改变 140 五、IPD助力金卡智能财务成功 144 第四节欧帝尔电器公司产品创新困局突围 148 一、欧帝尔产品创新困局 148 二、欧帝尔电器公司产品创新突围 151 三、欧帝尔电器公司IPD咨询实施效果 158 四、 IPD变革，向纵深推进 159 第五节三维通信IPD管理体系推进 162 一、三维通信IPD的推进（一） 162 二、三维通信IPD的推进（二） 163 三、三维通信IPD的推进（三） 164 四、三维通信IPD的推进（四） 165 第六节 IPD在某医疗器械公司实施失败案例 166 一、企业情况与IPD的实施 166 二、失败原因分析 167 第十章 IPD运行过程中疑惑解答 168 一、企业为什么需要IPD和新的投资管理方法？” 168 二、业务流程重整与IT实施谁先谁后？ 169 三、新产品开发走IPD流程用的时间是否太长了？ 170 四、IPD是要在速度与质量之间做出取舍吗？ 171 五、IPD是否影响新产品投资决策的速度？ 171 六、PDT重量级团队是否削弱了职能部门的影响力？ 172 七、投资决策评审委员会要考核PDT吗？ 172 八、目前PDT经理往往是技术*强的人，这样好不好，为什么？ 173 九、 PDT团队所需要资源无法到位，如何解决？ 174 十、如何把握新产品开发任务书决策评审的重点？ 174 十一、为什么投资决策评审委员会会议要例行化，按日历运作？ 175 十二、IPD对员工能力提出了什么新要求？ 175 十三、中小企业是否有必要实施IPD？ 176 附录1 IPD体系缩略语 177 附录2 IPD体系术语手册 186 1.0 IPD体系 187 1.1 集成产品开发IPD 187 1.2 异步开发 187 1.3 公用构件模块CBB，common building block 188 1.4 跨部门团队 188 1.5 结构化流程 189 1.6 项目管理 190 1.7 管道管理 190 1.8 客户需求分析 191 1.9 投资组合分析 191 2.0 PDT 191 2.2 Charter 192 2.3 业务计划 192 2.4 端到端的项目计划 192 2.5 工作分解结构WBS ，Work Breakdown Structure 192 2.6 WBS1/2/3/4级计划 193 2.7 PDT角色 193 3.0 IPMT业务领域术语 196 3.1 决策评审点，DCP, Decision Check Point 196 3.2 概念决策评审CDCP, Concept DCP 196 3.3 计划决策评审PDCP, Plan DCP 196 3.4 可获得性评审ADCP, Availability DCP 196 3.5 生命周期终止决策评审EOL DCP，End Of Life DCP 197 4.0 财务业务领域术语 197 4.1 产品成本 197 4.2 产品毛利率 197 4.3 项目开发费用 197 4.4 投资回收期 197 4.5 净现值 197 4.6 现值指数 197 4.7 内含报酬率 197 5.0 开发业务领域术语 197 5.1 产品包 198 5.2 产品包需求 198 5.3 RAS需求 198 5.4 设计需求 198 5.5 需求分解 198 5.6 需求分配 198 5.7 Build 198 5.8 产品包需求跟踪矩阵 198 5.9 基线化 198 5.10 可测试性设计，DFT，Design For Testability 198 5.11 可制造性设计，DFM，Design for Manufacturability 199 5.12 可服务性设计，DFS，design for Serviceability 199 5.13 可靠性设计，DFR，design for reliability 199 6.0 质量业务领域术语 199 6.1 TR，Technical Review 199 6.2 同行评审 199 6.3 质量计划 200 6.4 不合格品 200 6.5 缺陷 200 6.6 故障 200 7.0 产品维护业务领域术语 200 7.1 设计变更 200 7.2 公司CCB ,变更控制委员会 200 7.3 设计变更评审 200 7.4 ECN ，Engineering Change Notice，工程变更通知 200 8.0 市场管理（MM）与产品规划术语 200 8.1 市场相关术语 200 8.2 产品相关术语 201 8.3 SWOT 202 8.4 SAPPEALS 202 8.5 SPAN 203 8.6 FAN 203 8.7 ANSOFF 204 参考文献 205 《产品开发管理：方法·流程·工具》第一章研发管理体系简介 20 1.1 企业研发管理问题概述 20 1.1.1 产品开发过程中的问题和对策 20 1.1.2 研发各层级人员的问题汇总 24 1.1.3的研发体系特征 25 1.2 IPD体系介绍 25 1.2.1 IPD体系的7个特点 26 1.2.2 IPD适用的6种条件 27 1.2.3 IPD推行可能存在的14个问题 27 1.3 快速成长型企业研发提升方向 30 1.3.1 研发能力提升路径图 30 1.3.2 研发能力提升的方法汇总 32 第二章企业及研发组织 34 2.1 研发组织架构 35 2.2 两个跨组织团队 37 2.3 部门与职责 38 2.3.1 研发管理部9大职责 38 2.3.2 产品/项目管理部4大职责 39 2.3.3 角色间沟通要素 40 2.4 理想中企业组织架构 41 2.4.1 单一产品线 41 2.4.2 多产品线 42 2.4.3 产品经理组织的优缺点 42 2.4.4 产品线职责 43 2.5 技术走向管理 43 2.5.1 技术人员的特点 43 2.5.2 管理人员的要求 44 2.6 人才培养机制 45 2.6.1 技术研发人才培养机制框架 45 2.6.2 快速培养人才计划 46 2.6.3 如何培养产品经理 47 2.6.4 项目经理应该具备的7大能力 47 2.6.5 如何培养项目经理 48 第三章研发物料及BOM管理 50 3.1 物料编码管理 50 3.1.1 物料编码常见的9个问题 50 3.1.2 物料编码6大原则 50 3.1.3 物料编码调整的5个 54 3.1.4 先有图还是先有料 54 3.2 物料分类与属性 55 3.2.1 物料分类6大原则 55 3.2.2 物料属性描述规范 56 3.3 物料相关流程及规范 56 3.3.1 电子料引入流程示例1 56 3.3.2 电子料引入流程示例2 57 3.3.3 电子料替代失效流程 58 3.3.4 物料选型规范 58 3.3.5 物料来料检验 59 3.4 物料BOM管理专题 59 3.4.1 物料管理3个关键指标 59 3.4.2 物料优选规则6个指标 60 3.4.3 BOM介绍及形成过程 60 第四章产品开发过程 62 第五章产品文档管理 112 第六章结构设计 133 第七章硬件设计 151 第八章软件管理 175 第九章测试管理 210 第十章工艺管理 243 第十一章问题及工程变更管理 261 第十二章研发项目管理 275 第十三章 6大技术评审 319 第十四章 4大业务决策评审 364 第十五章需求管理 379 第十六章市场管理 429 第十七章研发绩效 455 第十八章其他专题 476 第十九章研发IT支撑（PLM） 521
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产品研发管理：构建世界一流的产品研发管理体系【编辑严选】S
针对大部分客户分不清R＆D 中R( 技术开发) 和D( 产品开发) 的区别，面临着研发周期长，需求不清晰，公司越做越大，却越来越不赚钱，越来越缺少核心竞争能力，研发人员越来越多，越来越难管理等问题。中国的大部分技术型企业在能力建设上只关注技术和财务以及交付的指标和要素，不关心货架共享能力，不关心市场需求和基于核心技术平台上产品收入占比的可持续发展能力，不关心核心人员的能力提高和人员结构合理性的竞争能力指标。本书将解决以上问题并对国内很多企业的战略制定和领导者管理能力的提高极有意义。目录目录集成产品开发管理是企业发展不可跨越的阶段1 集成产品开发管理以市场需求为核心，将产品开发看成一项投资，通过共享基础模块和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品，是世界一流企业普遍采用的一套系统工具方法和策略，是企业发展不可跨越的阶段。本章精华2 第一节技术型企业的产出形态和商业模式5 问题思考5 研发有哪六种产出模式5 技术开发与产品开发的范畴7 如何划分产品层级和建立产品货架8 如何设计技术型企业的商业模式11 技术型企业商业模式如何升级演进17 第二节竞争环境下的产品开发方式――集成产品开发模式20 问题思考20 传统的产品开发方式今天面临什么问题20 集成产品开发模式23 集成产品开发模式下产品开发与技术开发的区别25 集成产品开发的产品有哪三种表现形态27 产品开发包括哪四个范畴32 第三节如何实现集成产品开发管理模式35 问题思考35 IBM和华为的研发管理改革案例35 企业研发管理发展的五个演进阶段38 如何实现集成产品开发管理42 第 2 章产品战略管理47 产品战略要结合公司战略综合考虑市场、核心技术、平台、人员能力提升和资源配置策略，尤其是寻找增量市场和客户，设计增量策略，制订产品规划，其责任主体是公司总经理（CEO）而不是研发负责人。本章精华48 第一节产品战略制定是一个“W”形的流程50 问题思考50 产品战略规划分为哪三个层次50 产品战略规划有哪八个步骤58 第二节技术型企业和产品线的组织绩效指标60 问题思考60 企业组织绩效考核有哪三类指标60 产品线组织绩效考核的财务与非财务指标是什么63 第三节企业获取利润的路径分析65 问题思考 65 企业做研发的首要目的是什么65 第四节基于利润区域的企业产品扩张原则68 问题思考68 如何选择产品开发的扩张路径68 如何对产品开发的资源进行配置73 第 3 章建立以产品为中心，面向客户的组织体系75 并不是所有企业都可以实施矩阵管理，实施矩阵管理必须进行产品线和资源线建设并实施六大分离。产品线建设立足于产出，完成面向市场成功和财务成功的商业交付；资源线建设立足于核心技术的提升和专业人员的培养，完成面向CBB和产品平台的货架知识交付和面向人员任职资格提升的能力交付。本章精华76 第一节技术型企业的组织建设78 问题思考78 技术型企业组织建设的原则是什么78 技术型企业组织活动如何划分层次80 典型技术型企业的组织结构及六大分离82 第二节产出层的组织建设89 问题思考89 产出层的定义及五种项目表现形态89 产品管理下产出层的组织如何划分层次91 产品经理与项目经理的区别95 技术型企业的资源线组织建设97 资源部门经理与项目经理的区别99 第三节矩阵管理下产出层与资源线的关系100 问题思考100 怎样避免矩阵管理的多头管理问题100 如何实施强矩阵102 如何实施弱矩阵104 如何实施混合矩阵106 第 4 章建立从客户需求到产品路标规划的市场体系107 企业落后时，不要花太多精力做规划，主要是瞄准竞争对手，在技术和客户关系上进行突破和超越；企业领先时，要进行市场和营销分离，要将懂业务和需求的研发人员放到市场部，以牵引和规划客户需求，快速形成产品，同时加强核心技术创新和基础研究以确保技术可控，确保持续领先。本章精华108 第一节如何区分营销、销售和市场111 问题思考111 市场、销售与营销的区别111 市场体系是衔接研发和销售的中场114 市场体系与产品管理和销售管理的关系116 第二节市场管理的流程及具体活动118 问题思考118 市场管理的总体流程118 市场管理的具体步骤和活动119 第三节需求管理123 问题思考123 需求管理包括哪四个步骤123 需求收集有哪些方法与手段124 如何进行需求分析126 如何进行需求分发及验证和实现127 第四节新产品开发路标规划及任务书形成129 问题思考129 产品开发如何选择要进入的客户群129 如何确定新产品的需求132 如何将客户的需求转换为产品功能的需求134 如何将功能和规格需求转变为技术需求138 如何确定新产品的路标规划及任务书139 第 5 章产品开发流程143 企业流程不能为流程而流程，必须将产品开发作为主流程，同时将研发生产、市场、采购、营销、财务管理、项目管理、质量管理和绩效管理等活动融入到产品开发的主流程中去，以实现全流程、全要素的统一管理。本章精华144 第一节研发分为哪四类流程147 问题思考147 研发体系的四类流程147 企业研发的四类流程如何转化150 第二节全流程、全要素的产品开发流程152 问题思考152 产品开发的流程为什么划分成三级152 产品开发流程的阶段划分155 产品开发流程的一级流程框架156 产品开发的二、三级流程 158 第三节概念阶段流程161 问题思考161 为什么要有概念阶段161 概念阶段的目标、关注点和交付物162 概念阶段主要活动163 概念阶段注意的问题166 第四节计划阶段流程167 问题思考167 为什么叫计划阶段而不是叫总体方案设计阶段167 计划阶段的目标、关注点和交付物168 计划阶段的主要活动170 第五节开发、验证阶段流程173 问题思考173 开发和测试阶段的目标、关注点和交付物173 开发、验证阶段的主要活动175 第六节发布阶段流程177 问题思考177 为什么要有发布阶段177 发布阶段的目标、关注点和交付物178 发布阶段的主要活动179 第七节老产品的生命周期管理182 问题思考182 为什么要有生命周期管理阶段182 生命周期阶段的目标、关注点和交付物183 生命周期阶段的主要活动184 第八节企业执行产品开发流程未能成功的原因分析及对策185 第 6 章产品开发的项目管理187 项目管理跟随业务分步演进，企业发展到一定阶段，要将单项目管理和多项目管理分离，单项目管理的责任主体是项目经理，多项目管理的责任主体是项目管理部，项目管理部的主要职责是资源配置、项目排序和项目绩效管理，项目管理部经理要由熟悉业务的高管担任并赋予较高的职位。本章精华188 第一节产品开发项目的典型组织191 问题思考191 典型研发项目团队的构成191 产品开发项目经理的主要职责193 项目核心组成员的职责是什么195 项目经理如何对项目组成员进行管理196 如何进行分阶段的资源投入和开工会议199 第二节项目三级计划管理体系201 问题思考201 研发计划为什么要分三级201 如何进行研发项目一级计划的制订及管理206 如何进行研发项目二、三级计划管理211 第三节如何进行研发项目绩效管理214 问题思考214 如何对项目进行绩效考核214 研发项目绩效考核的注意要点216 第四节项目管理部如何开展工作218 问题思考218 项目管理部的具体活动有哪些218 如何进行项目分级221 如何进行项目排序221 如何进行资源配置管理222 如何进行项目经验数据库建设223 第 7 章技术管理和平台管理225 并不是技术越多越好，而是拥有核心技术和关键技术越多越好，企业预研必须基于核心技术和关键技术进行立体研发，反对核心技术和关键技术外包，一般技术和通用技术可以外包，同时，要建立平台和货架，基于平台和货架进行开发。本章精华226 第一节技术分类及管理策略228 问题思考228 产品开发与技术开发为什么要进行分离228 如何识别核心技术和关键技术230 第二节技术开发管理234 问题思考234 技术开发的流程分成哪几个阶段234 如何进行技术开发的项目管理236 第三节平台管理238 问题思考238 平台的定义及作用238 平台的形成过程241 如何鼓励和激励平台的开发247 第 8 章新产品开发的营销管理249 产品卖点、产品命名、商标及样板点建设和产品前三单销售是产品开发团队的责任。公司高层领导前期要多参与产品营销策划、设计卖点和建立样板点，并亲自负责前三单的销售。卖点包括产品包、工具包、服务包和礼品包四个包的设计。本章精华250 第一节卖点分析及产品宣传策略252 问题思考252 怎样帮客户寻找购买产品的理由252 如何设计并整理卖点253 如何进行产品宣传255 第二节产品定价策略258 问题思考258 定价的误区及原则258 产品定价的步骤259 如何根据客户分类调整定价策略和商务策略261 第三节产品营销及推广策略264 问题思考264 如何进行产品营销及推广264 如何写销售指导书266 如何写售前胶片269 第 9 章产品开发的财务及成本管理271 研发人员要树立综合成本概念，综合成本不仅包括物料成本还包括研发设计成本、维护成本、生产成本、共享成本、批量器件采购带来的成本降低，同时在方案设计时，要综合考虑成本和价格的关联，以低成本、高质量满足市场的竞争要求。本章精华272 第一节与产品开发关联的财务及成本活动有哪些274 问题思考274 财务管理在研发中的误区274 研发各角色应该关注哪些财务成本活动275 第二节产品经理的财务及成本活动278 问题思考278 产品经理必须完成的财务活动有哪些278 产品经理如何做虚拟预算表279 如何用财务指标进行研发人员的定岗定编280 第三节如何进行产品的综合经济成本控制282 问题思考282 产品的综合经济成本由哪些要素构成282 如何进行产品综合经济成本的过程控制284 第 10 章质量管理287 研发质量管理不是事后缺陷管理，而是综合考虑CBB、评审、测试和验证以及归零管理和人岗匹配五种手段在产品设计中构建质量管理体系，其责任主体是系统级工程师（SE）和评审责任人。本章精华288 第一节如何在设计中构建研发质量管理体系290 问题思考290 质量管理的误区及问题290 在设计中构建质量管理体系的六个要素292 质量管理体系的责任主体296 系统级工程师在质量管理中有哪些活动 296 PQA在质量管理中有哪些活动298 第二节如何进行评审299 问题思考299 为什么技术评审和决策评审要进行分离299 技术评审的原则及六个技术评审点是什么300 如何进行技术评审301 第 11 章产品研发绩效管理303 只有在组织绩效（KPI）成功的基础上才能谈个人绩效（IPI），预研人员、产品开发人员和研发职能部门人员的绩效考核指标和方法都有区别，应该通过任职资格、行为准则、PBC、组织KPI和个人IPI及KCP五种手段分别进行绩效管理和激励。本章精华304 第一节研发绩效管理的总体结构306 问题思考306 研发绩效管理要考虑哪些要素306 绩效管理有哪五种手段309 如何将绩效管理的五种手段和薪酬对应310 如何进行组织绩效的分解311 第二节组织绩效考核的指标313 问题思考313 如何将公司级的考核指标按层级划分313 研发体系有哪些绩效考核指标318 第三节如何进行个人绩效考核321 问题思考321 如何进行任职资格管理321 如何进行行为准则管理324 如何进行PBC的管理326 如何进行个人IPI管理328 如何进行KCP的管理331 绩效管理的结果如何应用331 术语解释333 参考文献335 后记暨鸣谢和展望（第一版）337 后记暨鸣谢和展望（第二版）339 附录341
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