《华为团队工作法》
       华为是中国率先将人才作为战略资源的企业，华为团队工作法是其持续壮大的动力和源泉。
       作为构建华为人才体系的核心成员，吴建国在本书中聚焦人才选拔、团队搭建、人才培养、激励机制与组织激活，系统阐述了华为“精准选配、有效激励、加速成长”三位一体的团队管理法则，揭示了华为团队建设和人才管理的核心要点。
       本书富含真实的场景化案例，让读者既能学到方，更能理解该技巧的适用背景和限制条件。无论是正在崛起的新生代企业还是转型中的传统企业，都可以按图索骥，学以致用，解决人才引不进、选不准、用不好、长不快、调不动、送不走的“六不”难题。

《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》
       本书是作者及其团队过去8年帮助企业打造人才供应链实践过程的总结，书中提出了清晰的理论和实践框架，让读者了解人才供应链体系可以怎么搭建，人才管理各项管理工具如何使用，如何能够发挥出人才供应链体系的优势以助力绩效达成。
       本书梳理出了打造人才供应链的四大支柱，十项修炼的完整体系，帮助企业搭建“人才供应链”的人才管理新模式。
四支柱之一：动态短期的人才规划，包括三项修炼：
       修炼一：三图一表是人才供应链管理的基础；
       修炼二：岗位人才画像是人才供应链的核心；
       修炼三：人才冗余的风险指数级高于人才不足的风险；
四支柱之二：灵活标准的人才盘点，包括两项修炼：
       修炼四：利用人才盘点重构组织能力；
       修炼五：打造高潜人才梯队；
四支柱之三：ROI*大化的人才培养，包括两项修炼：
       修炼六：测训一体化的人才培养方式；
       修炼七：预测性的方式培养通用能力，JIT的方式培养专业技能；
四支柱之四：无时差的人才补给，包括三项修炼：
       修炼八：选比育更重要；
       修炼九：得校园招聘者得天下；
       修炼十：没有今天的无时差，只有未来的无时差。

《用好骨干员工：关键人才培养与激励》
       成功企业和一般企业之间的一大差别在于人才管理上的差距：谁能有效地吸引、激励、培养和保留公司发展需要的关键人才、赢得人才大战，谁就能赢得今天的商战，并且为明天企业的发展打下一个很好的基石。
       而在目前相对宽松的人才流动制度下，企业如何合理配置与培养人才，稳定人才队伍，已成为人事部门一个十分重要且亟待解决的问题。
       从人力资源开发的角度来看，我们每个人都是一个潜在的人才，只要存在合适的环境，大家都将成为现实的人才。实事求是地讲，我们缺乏的只是“人”而不是“人才”，我们缺乏的是一种使每个潜在的人才成为现实人才的管理制度。人们常说“人尽其才，物尽其用”，意思不言而喻。

目录
《华为团队工作法》
推荐序1 华为的硬风格与软实力//郭盛Vll
推荐序2 组织管理和业务战略同样重要//白鸦XI
自序 人才管理能力，是企业的核心竞争力 xv
第一章：人才选配之道——精准选择，合理配置/001
选人要有尺子：建立岗位用人标准003
看人要有慧眼：STAR行为面试法007
德才茉备：找到匹配企业核心价值观的人才013
人才融合：融入才能创造价值019
入才搭配 “ 四宫格” ：用入所长，补其所短024
人才生态链：“一杯咖啡， 吸收宇宙的能量"028
本章加餐：部分关键岗位的工作技能和面试问题032
第二章：人才评估之道——既要评价业绩，也要评价能力/043
绩效—能力“九宫格"045
绩效评估与能力考量的“双维”标准048
干中选才的方式054
利用行为分级技术进行胜任力评估058
确保人力资本的流动性071
适当运用人才退出机制075
第三章：干部任用之道——既要任人唯贤，还要动态管理/079
利用轮值制拉近决策与执行081
选拔干部的“三优先“法则085
“能上能下，能进能出＂的动态管理机制092
七连环干部管理体系096
本章加餐：后备梯队管理办法精要102
第四章：人才成长之道——效率为先，效果为王/109
企业育才要因材施教，学以致用111
人才加速成长的四大方法115
横向入才培养：快速复制各类关键性人才120
纵向入才培养：在场景中搭建人才梯队126
育才效果与个人成长和利益挂钩130
新员工培训的"721"法则134
第五章：文化锻造之道——道术合一、知行合一方能成就事业/141
企业文化的植入，必须从管理层做起143
文化与制度不能两张皮149
具有自我批判精神，才能不断自我进化154
把企业文化传递给客户和合作伙伴161
第六章：薪酬激励之道——四位一体，动态迭代/165
四位一体的薪酬体系167
利用TUP进行长效激励176
让激励有效果的两大底层要素182
薪酬激励的常见误区及其解决方案187
第七章：全面激励之道——点燃内在驱动力/193
建立多重赛道， 让员工快速奔跑195
让入才在良性约束下自由发挥201
让听得见炮声的人来呼唤炮火207
建设年轻人喜欢的组织氛围211
高成长中小企业适用的综合激励方案216
第八章：健康成长之道——让组织长期充满活力/225
人是企业转型成功的首要因素227
谨防未老先衰，杜绝官僚主义234
组织必须长期充满活力240
提升人力资本的投资回报率247
附录 华为大学一定要办得不像大学 255
后记 从华为人才管理到“明日之星” 283

《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》
导读
自序 打造人才供应链，实现高绩效均衡
第一部分 人才供应链理念
第一章 打造人才供应链实现高绩效均衡
第一节 VUCA时代对人才管理的挑战
第二节 打造人才供应链的目标是实现高绩效均衡
第二章 聚焦关键少数
第一节 人才供应链的建设应聚焦关键少数
第二节 人才供应链要具备的三大思维
第三章 落地人才供应链的四大支柱与十项修炼
第一节 人才供应链的四大支柱是什么
第二节 人才供应链的四大支柱与高绩效均衡
第二部分 人才供应链四支柱之一：动态短期的人才规划
第四章 修炼一：三图一表是人才供应链管理的基础
第一节 三图一表是什么
第二节 如何结合三图一表进行人才规划
第五章 修炼二：岗位人才画像是人才供应链的核心
第一节 什么是岗位人才画像
第二节 如何构建岗位人才画像
[案例]名企的岗位人才画像是什么样的
第六章 修炼三：人才冗余的风险直属级高于人才不足的风险
第一节 什么样的员工是冗余人员
第二节 人员冗余对组织的危害
第三节 人员冗余不是一天形成的
第三部分 人才供应链四支柱之二：灵活标准的人才盘点
第七章 修炼四：利用人才盘点重构组织能力
第一节 人才盘点能解决什么问题
第二节 如何实施人才盘点
[案例]面向当下的人才盘点和面向未来的人才盘点
第八章 修炼五：打造高潜人才梯队
第一节 组织为什么建立人才梯队
第二节 组织需要什么样的人才梯队
第三节 哪些人是高潜人才
第四节 如何搭建高潜人才梯队
第四部分 人才供应链四支柱之三：ROI#大化的人才培养
第九章 修炼六：测训一体化的人才培养方式
第一节 为什么要测训一体化
第二节 测训一体可以解决人才培养的什么问题
[案例]某金融机构测训一体化案例
第十章 修炼七：预测性的方式培养通用哪里，JIT的方式培养专业技能
第一节 通用能力和专业技能
第二节 预测性和Just-In-Time的人才培养
第五部分 人才供应链四支柱之四：无时差的人才补给
第十一章 修炼八：选比育更重要
第一节 为什么选比育更重要
第二节 如何确保选对
第三节 有备无患——绘制内外部人才地图
第十二章 修炼九：得校园招聘者得天下
第一节 你的校园招聘做对了吗
第二节 如何通过技术手段做到精准识人
[案例]安踏是如何做好校园招聘的
第十三章 修炼十：没有今天的无时差，只有未来的无时差
第一节 什么是无时差的人才补给
第二节 如何达成未来的无时差
第六部分 打造自己的人才供应链
第十四章 构建以人才数据为核心的高绩效人才供应链体系
第一节 从业务角度设计关键的人才供应链指标
第二节 从关键人才开始构建你的人才供应链
附录
一、人才供应链成熟度TMITM调研
二、人才盘点的主要测评工具
推荐作者得新书！
博瑞森征稿启事

《用好骨干员工：关键人才培养与激励》
目录
一章 关键人才决定企业成长 4
一、案例：后发优势 4
二、关键人才价值 5
1.成功因素是什么 5
2.人才的二八定律 7
3.重视关键人才 9
二章 谁是关键人才 11
一、价值链模型：倾向有价值的环节 11
1.案例：该不该给她股权 11
2.关键人才界定 12
3.价值链模型 13
二、产品制胜：重视研发人员 15
1.案例：为什么同岗不同薪 15
2.产品领* 15
3.创新类人才 17
三、贴近客户：重视市场人员 18
1.案例：为什么仍然用淘宝 18
2.小米和咪蒙 18
3.市场类人才 20
四、运作制胜：重视运营人员 21
1.Dell 21
2.沃尔玛 22
3.麦当劳 23
4.运营类人才 24
五、不同时期关注点不同 24
1.案例：职能人员不干了 24
2.企业生命周期 25
第三章 如何选拔关键人才 28
一、选拔比培养更重要 28
1.奥数与谷歌的启示 28
2.乔布斯法则 29
3.大胆用人、谨慎选拔 30
二、三有人才：一看能力 31
1.案例：为何人人满分，企业目标仍不达标 32
2.一只蓝花瓶的故事 33
3.看功劳不看苦劳 34
三、三有人才：二看潜力 35
1.案例：提拔谁当行政经理 35
2.TCL如何选拔外派人员 36
3.人才冰山模型 37
四、三有人才：三看态度 38
1. 所有的长久来自一致的价值观 38
2.价值观与人才流失 40
3.价值观的重要性 41
4.态度说明一切 43
第四章 如何培养关键人才 44
一、专心、专注才有专家 44
1.案例：怎样提高小A的专业能力 44
2.专业的力量 45
二、螺旋上升 47
1.适当多样化 47
2.*优成长路径 48
3.中小企业也可以 49
三、领导力来自分享与开放 50
1.案例：导师制为何推行不下去 50
2.管理的一半是沟通 52
四、7-2-1法则：干中学 54
1.案例：持续8年的管理提升 54
2.团队学习 56
五、自我成长：要我学变我要学 59
1.北大纵横“逼迫”我成长 59
2.成就自我学习的能力 61
六、分层分类：开展人才测评 62
1.能力素质模型的3个层次 63
2.能力素质模型的应用 64
第五章 如何激励关键人才 66
一、公平激励 66
1.公平感*重要 66
2.员工的三种类型 68
3.怎样做才不让雷锋吃亏 69
二、打开天花板 71
1.因天花板而倦怠 71
2.聚焦发展 72
三、有愿景的团队*无敌 74
1.双因素理论 74
2.物质激励与精神激励 75
四、有竞争的地方进化*快 77
1.活力激发 77
2.某服务公司的做法