热门：快消品零售营销老板
第十三招，累计奖励铺市
即终端客户销售累计到一定程度的时候可以兑换不同的奖励，一般适用于中低端产品。比如终端客户在销售满10箱即可兑换现金1000元，累计销售20件即可兑换现金2400元，累计销售30件即可兑换现金4000元，不重复兑换。客户想获得更多的奖励就需要向更多的销量“进军”。点评：此方式以“赌博”的形式和终端老板“博弈”，刺激终端更多的进货、卖货。
12.如何为老板应付“乱哭的孩子”
虽然我们是上市公司，老板在对待公司的一些人和事情上，还会有“感情”存在，在一些应按公司规章制度执行的事情上，总会留有“后路”或“仁慈”处理。因为老板对跟随着公司发展壮大的老员工或在关键时候跟公司一起成长的员工有着比较深厚的感情，毕竟是一起共事和打拼、为公司付出的员工。在公司不断发展壮大的过程中，老板自己也深感这里面的误区。在对待一些人和事上都在试着做出转变。总会在一些人的“软操作”上容易“耳根子软”。这个时候，总助就需要出面解决一些事情。如果是我知道了有人想“打感情牌”或想“走后门”，我不仅仅会去干预这件事情，事后我还会找老板坐下来“好好谈谈”这里面存在的问题。俗话说：“会哭的孩子有奶吃”，在职场上也一样，大家都懂这个道理。有些部门负责人在自己都还没搞清楚事情的详细情况下，就开始“叫唤”，到处要资源。大家的一个共性问题是：在新成立的部门或工厂，在遇到一些生产上量或组织架构需要完善的时候，第一时间“不过脑子”就会向公司提出“我人不够，没法完成公司下达的任务！事情配备了，也没人协助去建立各种激励决策和薪酬方案。”还没开始行动就开始提困难，真是职场的忌讳。面对这些事情，有人会拿这些事情做为完不成业绩的原因或借口；有人会就这个事不死心地、三翻四次地去找老板说，“加盐添醋”地把一些事情夸大。面对这种事情，老板会有2个方案：一是自己听了，放心上了，私底下跟其它责任部门沟通，协助他解决了；另一个方案是把我找来，让我来出方案；面对这两个方案，我会采取不同的处理方法。面对方案一，我会跟老板从事情的性质分析开始，把事情的来龙去脉以及现状详细跟老板说，再把这个问题可以解决的方案罗列一下，再分析要资源的人为啥自己不先处理而直接外寻帮助，最后还记得提醒老板这次操作给公司带来了什么不好的影响。面对方案二，我会当场反问要资源的人几个问题：“这个事情除了第一时间去要资源，你还做了什么？你自己的身份是什么？你的身份已经明确了你的职责，就是在没有资源、没有方案的前提下，你要解决问题你会怎么做？如果资源、方案都有了，我是不是找谁都能做了？我还赋予你这个职位干啥？”面对问题，老板往往是那个没有退路的人，很多时候我都认为老板们太独孤与无助了。老板看到问题往往是最着急最焦虑的那个人了，跟老板前期如何讨论都可以，请拿出方案。资源大家都可以要，前提是必须对事情有足够的分析与了解，而且还是带着分析数据和解决方案来找老板、找相关部门去谈。而不是以“你不给，我就做不到”的口吻去跟老板谈判。虽然大家都是为公司效力，公司赋予了你职位，你就要做出与你职位相同等的事情。不能万事都摆在了你面前，你才去解决，你才说你够资源才能去解决。
第一节社群活动目标拆解
（一）配置一个好的促销主管
火车跑得快全靠车头带。促销团队能否走上正轨、能否成为能打硬仗的队伍需要促销主管的带领和指导。促销主管的工作就是培训促销员、检查促销员的工作并能够找出不足和差距予以纠正。促销主管要学会以身作则，会带团队，在某种意义上他就经销商的代言人。
练习4-4：谁是引导者？
1.​ A是某公司的营销总监，最近公司的销售业绩受到很大冲击，总经理认为是营销团队激励不够，最好进行绩效强制分布，刺激大家更努力。A试图和总经理解释不是人的原因，而是外部环境变了，但他又担心总经理觉得自己在狡辩。他知道现在团队士气很低落，但如果真的实行强制分布，估计会打击到那些迫不得已排名靠后的员工。为此A很矛盾。2.​ B是公司的创业元老，在公司上下都非常受欢迎。B喜欢关心下属，为公司培养人才是他最大的乐趣，为此他做了不少基础性的工作。他负责公司整体运营的工作，但同样喜欢出去见客户，用他的话说是“带着小辈们打单也是一种乐趣”。公司许多大项目都挂着B的名字，结果每次关键汇报对方领导都希望B可以出席，最后B成为了不同项目组的香馍馍不停被争抢，抢不过的项目组在客户那边就非常被动。为此B心里也非常的愧疚。3.​ C是公司的研发总监，许多技术骨干都是他一手培养起来的，他带领团队攻克了不少技术难题，获得了不少专利。他总是身先士卒，只要下属加班他也跟着熬夜。但他管理又过于细致，对过程把控得非常严格，这一点让下属也经常感觉被盯着一般难受。他尝试过放手一段时间，但又很难真的放下，一有问题他就亲自冲锋。为此大家都觉得很别扭。
一、精益 5S 管理核心内容
精益5S管理起源于日本，包括整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke），国内在此基础上加入安全（Safety）形成6S管理。虽然部分企业延伸出7S、8S甚至13S等管理模式，但乐涛老师强调，抓住整理、整顿、清扫等核心要素持续推进，才是5S管理的关键。（一）整理：去芜存菁，释放价值整理的核心是区分要与不要的物品，清理不必要的东西，留下必需品。判断标准在于物品与场所功能的相关性。以生产车间办公室为例，其功能包括生产办公、生产记录和生产会议。整理时，与这些功能无关的物品，如拖鞋、工作服、样品等，都应清理出去。这些物品并非丢弃，而是物归原处，让办公室空间得到释放，更专注于核心功能。在实际操作中，很多企业整理不到位，导致反复整理，影响整顿效果。乐涛老师建议，全面整理公司各个角落，从桌面、抽屉到车间、仓库，都要进行彻底梳理。 像新疆某玉米淀粉厂，原本计划投资50万元建新仓库，恰逢乐老师项目组进厂，就表示与其花50万建厂，不如先看看现有空间有无富余，后来通过对厂区空间的整理，腾出约300平方米的面积，满足了仓库需求，节省了建设成本。同时，整理过程中还盘活了近两三百万的呆滞物料，将这些物资登记入账，后续采购时优先从库存中取用，避免浪费，为企业带来可观的经济效益。 对于必需品和非必需品的区分，可依据使用频次进行放置。每小时、每天、每周使用的物品，可放置在生产现场的工作台、货架、工具间等；每月、每三个月、每半年使用一次的物品，可存放在仓库或临时仓库，避免占用生产现场空间，便于快速找到所需物资。对于不要的物资，处理方式要根据其价值和保密性决定。无使用价值的物品可折价变卖；涉及机密的文件，如商务合同、工艺文件、员工档案等，需进行保密处理，如焚烧或粉碎，不能直接当废纸出售；有使用价值的物品则分类登记在册，在仓库划定区域进行回收再利用，并通过Excel表格将信息发送给各部门，便于筛选和再利用。（二）整顿：规范布局，高效寻物整顿是将整理留下的物品分类摆放，目的是减少寻找物品的时间浪费，提升工作效率。衡量整顿效果的标准有三个等级：高级水平是10秒钟之内找到物资；中级水平是10-30秒找到；60秒才找到物资则属于低级水平，需要立刻改善。在工厂车间，整顿的关键在于画线和定位。主通道一般用10公分黄线，其他区域用5公分黄线；灭火器、不良品区域用10公分黄黑警示线；配电柜等危险区域也用黄黑颜色警示。车间需要画四根线：l 第一根线是主通道线，保障通道畅通；l 第二根线是岗位分隔线，明确各岗位区域；l 第三根线是岗位内工具车、货架等定位线，确保物品摆放有序；l 第四根线是货架和工作台面的详细定位线，让小工具都有固定位置，实现“一物一位一标识”，便于快速找到所需物品。除了定位，定制也很重要，即确定物品的放置方向。比如铜线立起来放比叠放在地上更方便管理和拿取；笔的放置方向也会影响其使用和保存。定容管理则是借助盒子、框子、架子、柜子等容器，对物资进行标准化管理。文件资料柜通过使用统一的文件盒、文件栏，能让文件资料管理更清晰；仓库货架合理规划，并配备合适的零件盒，能提升仓库管理效率，便于物资的入库、出库、盘点和退库操作。定量管理同样不可忽视，物资的存放要有数量限制和标准。仓库或车间的物资不能随意堆放，要设定最大存放量和堆放位置。如纸箱在车间只能放两托，高度不能超过规定红线，避免车间通道堵塞，减少搬运、等待等浪费。此外，整顿工作要明确责任，公司总经理是6S管理的一把手，车间经理或主任负责车间区域，班组长是班组6S管理的第一负责人。每个区域都要明确责任人，避免出现“三不管”地带，确保6S管理工作落实到位。（三）清扫：深度清洁，消除隐患清扫并非简单的扫地拖地，而是从天花板、墙面窗户、桌面到地面的全面清洁，尤其要注意卫生死角。更重要的是，清扫要树立消除污染源的理念。福建某项目中，设备漏油，起初用盒子接油，但这只是治标不治本。深入检查发现油是从管子泄漏，更换管子后解决了漏油问题，也减少了后续的清扫工作。在日本工地，翻斗车每次拉土进出都用冲水枪冲洗轮胎和地面，保持街道干净，这也是从源头控制污染的做法。当污染源无法彻底解决时，可以采用隔离和定向收集的方法。如车间皮带生产时会产生灰尘和噪音，用彩钢瓦将皮带隔离起来，对灰尘进行定向收集，减少对其他区域的影响。清扫完成后，现场要达到见本色的标准，设备清扫后可进行翻新，让车间焕然一新。通过全面翻新，不仅提升了车间的整体形象，还能增强员工对工作环境的认同感和责任感。（四）清洁：固化标准，强化执行清洁是将整理、整顿、清扫工作图文化、标准化，并进行常态化检查。每周检查、每月评比、实施奖罚制度，确保前三个S的工作持续推进。在车间、办公室、仓库、操作间、食堂后厨等各个场所，都要制定明确的清洁标准。食堂后厨要用透明箱子保管食材、辅料、调味品等，起到防霉防潮、防混淆、防污染的作用，生熟食材分开存放，同时在箱子上贴上入库时间、出库时间和有效期标签，便于管理。通过标准化的管理，让每个员工都清楚知道工作要求和标准，提升工作的规范性和效率。（五）素养：习惯养成，文化塑造素养是通过持续推进整理、整顿、清扫、清洁工作，让员工形成良好的工作习惯和行为规范，进而塑造企业内部的文化。素养的养成离不开检查和教育。日本在交通安全管理方面，在三岔路口和人员密集场所设置交通安全指引员，通过人为指挥保障交通安全，并且将此纳入法规要求。饭店如果有一定数量的座位和停车位，也必须配备交通安全指引员。这种从法规层面的严格要求，促使民众养成良好的交通安全意识和素养。国内在素养管理方面也有成功案例。交警严查酒驾，让全国众多司机养成了“喝酒不开车，开车不喝酒”的好习惯；高铁上严禁抽烟，通过列车广播、厕所烟雾报警器等措施，让乘客不敢在高铁上抽烟。这些案例表明，只要有严格的检查机制和持续的教育，就能有效提升民众的素养。在企业管理中，如果检查工作停止，员工的素养和工作标准就容易下降，出现“一紧二松三垮台四重来”的情况。因此，企业要持续进行检查和教育，让员工始终保持良好的工作状态和行为规范。（六）安全：以人为本，保障生产安全是6S管理的重要组成部分，以丰田工厂为例，其实现了近5年多（1892天）无安全事故。丰田在安全管理方面采取了多项措施：1.人车分流与防护设施：车间实施人车分流，设置绿色人行通道和物流通道，并在通道中间放置防撞柱，防止物流车辆撞到行人；在人行通道的钢柱上用海绵包裹，再缠上黄黑胶带，避免行人意外碰撞受伤。2.设备安全管理：对叉车重点管理四个关键要素，即左大灯、右大灯、安全带和喇叭。通过目视化管理，在叉车上标注各个部件的状态，有问题的部件打叉显示，便于管理干部及时发现问题并督促维修。3.规范员工行为：在车间步行时，员工不能打电话或边走边看手机，必须停下来接电话，接完后再行走。这种对员工行为的规范，从细节处保障了车间的安全。4.安全设施设置：在人行道每隔10米设置围挡，让行人行走时放慢速度，保障安全。虽然这样做在一定程度上牺牲了效率，但充分体现了丰田“为了安全牺牲效率”的理念，与国内部分企业“为了效率牺牲安全”形成鲜明对比。5.安全巡检制度：车间设置遍布全车间的安全巡检点，定期进行安全巡检，及时发现和排除安全隐患，确保车间的安全生产。
二、洗发水市场终端品牌破局　
在2008下半年虽然世界范围内爆发经济危机，但在中国市场，沃尔玛、家乐福、麦德龙、易初莲花、欧尚等外资卖场却没有停下跑马圈地的步伐；国内区域连锁巨头北京华联、武汉中百、重庆新世纪、福建永辉、湖南步步高、河南丹尼斯等亦是加紧攻城略地，把开店目标纵深挺进二级、三级市场。2007年10月2日，德国拜尔斯道夫并购丝宝的传闻落定，前者以3.17亿欧元(约35亿元人民币)购入丝宝集团旗下丝宝日化85%的股份(丝宝日化包括舒蕾、风影、顺爽三个洗发用品品牌，美发用品品牌美涛)。自此，德国拜尔—丝宝、美国宝洁、英荷联合利华在KA洗化区三足鼎立之势正式形成。也许为了占领更多的超市货架，三大巨头不约而同实行横向品牌策略。宝洁系洗发护发的五朵金花为潘婷、飘柔、海飞丝、沙宣、伊卡璐；联合利华洗发护发三个品牌系列为力士、夏士莲、清扬。如此结合起来，这12个品牌构筑的就是所谓的一线品牌阵营。除此之外，在大卖场混的该走的已经走了，该来的依旧会来，觊觎大卖场洗化区进来淘金的不乏纳爱斯的百年润发、我的样子、麦莲三剑客、德国汉高施华蔻系列、资生堂水之密语系列、立白的奥妮、章光101日化系列、拉芳的美多丝、蒂花之秀的绿瓶系列，等等不一而足。对于洗发水终端渠道的破局，下面的关键词因素每个人都清楚，理念大家都明白，动作大家也都知道。终端的活儿关键是简单的事情反复做，把细节执行到位，自始至终不动摇、不懈怠、不折腾！洗发水市场终端品牌破局之12个关键词：（1）单品。SKU(存货管理单位)是stockkeepingunit的缩写，在连锁零售门店中有时称单品为一个SKU，中文译为最小存货单位，定义为保存库存控制的最小可用单位。单品品类总是很多，卖场总是选择极少数SKU予以试销，看试销情况再允许厂家增加SKU数量。因此，确定首批进场单品特别重要，应该选择最容易出量爆破的单品打头阵。（2）促销。10年以来竞争与博弈，舒蕾留给傲慢的宝洁唯一的教训与结果就是，宝洁不得不也要派驻促销员在柜台前向消费者进行讲解与推荐。一定意义上讲，促销数量决定终端销量.促销员的招聘、培训、管理，学问确实很大！（3）位置。大家都喜好傍大款，你的位置挨着宝洁，消费者认为你像一线品牌，你的位置近邻霸王，顾客顶多认为你是二线品牌，假如与一个名不见经传的品牌为伍，大家肯定认为你是杂牌。所以，厂家KA经理和卖场采购或者运营经理谈判时，明确提出要挨着哪个品牌，又要避开哪个品牌。当然，除了正常柜台陈列外，还有端架与地堆等特殊陈列，基本上，得拿钱过来买了.这种比较稀缺的资源，有时候拿钱也买不到，得动脑袋出奇招了。（4）陈列。六层以上需要搬着梯子找产品的陈列叫一线天，趴到地上拿着显微镜找产品在最低处的陈列叫一线地。新品牌进场，除非有不同一般的客情关系，开始基本上都是一线天或者一线地的陈列，超市买手振振有词对厂家业务讲：“只有你们做出了业绩，我才有理由给你们调整排面。”厂家人员口里诺诺称是，心里骂到：“这么差的陈列，货都找不见，咋出销量啊！”事实上，放下抱怨，开动机器，真能找出办法！（5）宣传。这里指除了媒体、户外、平面、分众之外的广告宣传。标准形象的堆围、爆炸贴、POP、看板、地贴、眉贴、吊牌、包柱、厂家统一工服等物料宣传品。一旦进超市，你只需要驻足在美涛前5分钟，你就明白什么叫专业！（6）竞品。新品牌进场，就会打破原有的格局与平衡。捐弃前嫌，联手扼杀新品牌于摇篮之中基本上是老品牌促销员的共识，手段无怪乎不给新品牌促销存在的空间，采取捣乱、诋毁、谩骂、恐吓、恶人先向超市告状甚至肢体语言驱逐新进入者。对于每个新品牌促销都是考验，一方面是销售压力，另一方面是遭遇竞品的围攻。新品牌理应建立最广泛的革命统一战线，与洗衣粉、护肤品、不同目标定位的洗发水品牌示好，实施反围攻。有经验的业务主管会以促销活动的形式打响新进卖场第一枪，直接派驻6~10队伍搞活动，一轮活动下来，既锻炼了队伍，又让竞品习惯了自己的存在，度过了最危险的7天适应期后，留下两个优秀的队员变成常规促销驻店销售，再去开辟第二战场。（7）库存。新品进店，库存管理肯定很重要。一般超市都不允许周末补货，因此周一、周四两次下单必须及时、准确。当然，还有赠品，初期要配备充足。三个月下来，就有了历史记录，照着1.5倍法则定库存，心里就有底了。（8）价格。终端零售价格务必同全系统保持统一。超市终端之间竞争同样惨烈，全力避免品牌成为超市价格竞争的口实；进场初期，不宜打特价，这个阶段打特价无助于销售，又损坏品牌形象。（9）销量。终端渠道特点决定销量就是回款。销量是营销的唯一结果，是公司对营销总监、区域经理、业务主管、促销人员考核的生死符，每一个人都必须对各自销量负责。持续做销量分析，划定单品所占比例，对优势单品的销售经验进行总结，进行不同超市之间经验交流传递，互相取经，扬长避短。（10）活动。做促销活动是运作终端品牌的灵魂。台上三分钟，台下十年工，活动前，召开促销动员会，进行任务感知，任务分到人、到产品、到分钟，制订活动推进表及配套表格；活动形式尽管多样，都要进行人员分工，积聚人气，才会产生成交的机会；主持人适时与人群互动，加快犹豫不决准顾客成交速度，利用消费者从众心理引导感性消费；加强现场管理，及时传递利好消息，进行正面强化！（11）样板。毛主席的战士千千万，学习雷锋好榜样，树立模范，让比照目标具体化。一个店内确立优秀分子，给予店长荣誉；一个城市打造一家10万元/月样板店；全国打造一家100万元/月城市市场。样板就是品牌旗帜，大家就有了目标与方向，特别是在拓展初期，模范样板的作用犹如强心剂，鼓励大家坚忍不拔，迎难而上，直冲目标。（12）规划。从开发终端网点进度到每月促销活动节点，到人员梯度培养都要有规划，这是营销总监与各级销售管理人员的必修课。流通重在借势联纵，终端运作是经营，每一项工作都很具体、实在、琐碎，必须导入全局规划。结束语：块状的同质化是洗发水市场的特点，无论在流通品牌阵营还是终端品牌行列，对于普通消费者而言，哪里分得清舒蕾与潘婷的不同之处、好迪精华素洗发水同蒂花之秀珍珠养护洗发水的异同点。因此，同质化市场破局的核心在于执行团队的异质化，所做的事情都一样，不同的团队执行，结果一定大不同！
第三节 巴长竞聘上岗方案
第三节 巴长竞聘上岗方案企业建立巴长竞聘机制之后，也要确定巴长竞聘上岗方案，力争让最合适的人从事最合适的工作，提高工作效率和企业经济效益。要进一步深化内部竞争机制，不断增强员工的竞争意识和危机意识，逐步形成“岗位靠竞争、收入靠贡献”的观念。通过巴长竞聘，发掘适应阿米巴经营发展需要的人才，同时在员工中建立起爱岗敬业，努力学习业务知识，增强业务技能的良好氛围。巴长竞聘上岗的基本原则：  （1）公开原则：有关巴长竞聘岗位的任职资格，岗位数量及竞聘的内容、流程均向全体员工公开。   竞争原则：即通过个人自荐与群众推荐、资格评定、综合能力评定、巴长竞聘答辩等竞争手段确定岗位人选。   （2）全面原则：即选聘前对竞聘者的品德、理念、知识、能力、以往业绩、群众评议等进行全面考核。   （3）择优原则：深入了解、全面考评、认真比较、谨慎筛选、择优录用。（4）回避原则：即涉及竞聘者本人的考核评定自觉回避。巴长竞争上岗范围为公司全体员工。凡是符合竞争上岗条件的，均可以参加竞争上岗，需进行竞聘上岗人员，需要到集团人力资源部统一报名。巴长竞聘上岗的领导机构主要包括竞聘上岗领导小组、竞聘上岗工作小组、竞聘顾问指导组等。   巴长竞争上岗实施步骤，主要包括构建组织、宣传动员和组织实施。   （1）召开领导层召开会议，讨论巴长竞聘实施方案，确定竞聘组织与程序。   （2）发布巴长竞聘信息，进行宣传动员。召开全体员工大会公布公司新的组织架构、各阿米巴职责及巴长岗位说明书，进行宣传动员，公布巴长岗位竞聘流程。   （3）报名提交竞聘报告。员工根据公司发布的竞聘上岗信息和个人意愿，填写《巴长竞聘申请表》。   （4）进行管理人员素质测评。组织对报名参聘的管理人员进行综合素质测评。（5）资格审查，现场答辩，综合评议。工作小组收集员工的竞聘申请、竞聘报告和人员素质测评情况后，汇总上报至竞聘领导小组，由竞聘领导小组根据《岗位说明书》的要求和现场答辩等情况进行综合考察，形成评议意见上报公司经理会审议。（6）委员会确定巴长人选，委员会权威宣布各阿米巴的巴长。  案例：一个阿米巴巴长的实践样本   W公司是一家集面包、月饼、粽子等烘焙类食品生产、销售为一体的全国知名企业，年产值近20亿元。公司共拥有16家全资子公司，在全国已拥有12家专业现代化的生产基地，建立起4万多个零售终端，其中包括许多大型商超，如家乐福、沃尔玛、大润发、乐购、华润万家等。王先生是W公司的员工，他没有想到在W公司工作了5年之后，自己的职业生涯会随着企业商业模式的变革而被根本改变。就在2014年，W公司跟柏明顿合作，导入阿米巴经营模式，随之68个阿米巴组织宣告诞生。在击败了三个竞争对手之后，王先生拥有了一个全新的头衔，一个销售阿米巴的巴长，成为产品销售和客户服务的运营者。一、经营着一个“独立运营”的阿米巴王先生之所以会有这样的机会，首先来自于W公司的组织变革和颠覆。这种颠覆源于这样一种理论和现实判断：互联网时代，完全以用户为中心，是企业长存生长的必然前提。W公司的经营模式的核心，就是以用户为中心的组织结构变革，原先的组织层级消失，工作也不再是单向完成上级的指令。在新的经营体系中，发现用户需求，满足用户需求，已经成为阿米巴单元主动追求的目标　　而作为阿米巴的巴长，实现这个组织目标的方式就是“自主经营”。王先生拥有一般企业经营意义上的“用人权、财权、决策权”，经营的目标自己确定，实现目标的路径和方案也是自己规划。　　在经营过程中，王先生必须以最大能力去发现用户。因为有了用户才会有自主经营的资源，有了这样的资源，才可以协同整合无穷无尽的资源。　　王先生的销售阿米巴完全自主经营，而围绕他这个阿米巴的也是一个个“阿米巴”。这是一个可以无际细分的组织结构，到最后，每一名员工其实就是一个“阿米巴”。在阿米巴里，员工有足够的权力决定自己做什么，只要能回答清楚5个问题：“用户要什么？你想要什么？你给企业带来什么？你个人得到什么？”二、王先生成了自己的CEO　　王先生拥有最有意义的阿米巴组织资源：目标一致、相互信赖、具备能力、充满热情的阿米巴成员。这是一种协作创新、自主创新、不断创新，而这就是阿米巴经营模式的本质。   王先生在紧盯市场的过程中，对用户需求空前地敏感。当上销售阿米巴的巴长之后，说白了，就是用户要什么，阿米巴就有什么，而原来工作任务都是领导确定的，遇到困难，会有借口，反正是领导安排的。可现在不行了，市场决策权就在巴长的手里，目标是巴长自己定的，可以投入什么样的产品，投入什么样的用户服务方案这是巴长的事。它时刻都在考验着巴长对市场的敏感度，让王先生不敢有丝毫的懈怠。三、巴长的压力：干不好就“下课”   作为阿米巴的巴长，王先生需要用业绩来证明自己的能力。为用户创造的价值越多，获得的回报也就越多。业绩和薪酬是预先约定好的，三十万元和五十万元的销售业绩，薪酬分享不一样，做得越多，分享越多。创造了用户价值，员工就会按照当初设定的契约分享价值。当员工创造的利润超过行业平均的1.2倍以后，就可以加速分享。这就彻底打破了以前的按级别、按职务拿薪酬的办法。有一个员工，按行业平均水平算，拿的薪酬超过了副总级的，而这也正是王先生的压力。王先生是通过竞聘成为巴长，是他的经营能力、成功方案和业绩目标将大家凝聚在一起。大家参与显然是要“分享”：分享创业的机会，也分享创业的成功。在销售阿米巴，完全以业绩论英雄。王先生可以“选”阿米巴成员，阿米巴成员同样可以“选”他。如果阿米巴单元实现不了目标，王先生手下的“兵”有权力选择不跟着他干，或者集体决定让王先生“下课”。为了防止出现“真空”，W公司规定每个阿米巴单元都必须有后备巴长，当巴长下课后，“备巴长”动接任。迄今，王先生不仅没“下课”，他的销售巴还培养出了众多人才，复制出3个销售阿米巴。 
人员费用要“浪费”在明处——你的人员评估合理吗
人是业务发展的第一要素，多了少了都会让人犯愁。人少了，粗活都做不完，不要说去做细活了；人多了，这世上还真不存在“马儿很能跑，关键不吃草”的人，人员还没有派到市场，费用已经花了一大堆。“一个萝卜一个坑”固然效率很高，但是这样的人员编制，管理上缺乏弹性，也不利于业务人员承担和发掘新的工作，不利于组织的长期发展。很多企业之所以不敢在坑外多放一个萝卜，根本原因是没有算清自己的企业到底有多少坑，现有的“坑数”都是“大约”“可能”“估计”出来的结果，这种情况下，再多养两个萝卜，钱不是花得太冤枉了吗？所以在人员配备上，到底是“一个萝卜一个坑”好，还是保留一部分机动部队合适，这其实是一个伪命题。因为前提条件不确定，两种人员配备方式，没有好坏之分。要让它成为真命题，必须加上一个限制条件：在人员数量基本合理的情况下。接下来我们要做的工作，就是算出基本合理的人员数量。对人员配备的情况，其实至少也有两种方法：过程指标配备法和销量指标配备法。这就和确定人员工作量一样，不过是从后往前推。 过程指标配备法 过程指标配备依然要遵循“三量法”，不过不是指时量、质量、数量，而是质量、总时量、均时量。基本的程序是：首先，确定有效工作时间；其次，确定限定期限内，需要完成的工作总量；再次，确定每个人在限定期限内，需要承担的工作总量；最后，得出需要的人数。 T公司共有销售人员16人，共管辖200家客户，今年计划推行业务拜访的细化工作。根据细化工作要求，客户分为A、B、C三类，进行分级拜访。A类客户40家，原则上要求每周拜访2次，每天最多拜访2家；B类客户100家，原则上要求每周拜访1次，每天最多拜访3家；C类客户60家，原则上每两周拜访1次，每天最多拜访4家。业务人员管理的A、B、C三类客户数量基本满足2︰5︰3的比例，业务掌握的客户人数基本相当。该公司的销售人数是否满足业务需要？ 第一步，拜访质量的确认：企业都有自己的销售步骤，把销售步骤作为工作量的基础。第二步，工作总时量的确认：要满足业务需求，该公司业务人员每年需要完成的工作量：A类客户48周×2次×40家＝3840次，花费1920天；B类客户48周×1次×100家＝4800次，花费1600天；C类客户24周×1次×60家＝14400次，花费360天。合计：该工作所需的业务时间总量为3880天。第三步，工作均时量的确认：全年以52周计算，剔除4周的法定节假日（每个企业计算节假日的方法不同，可自行制定），共有48周，按此计算：5天×48周＝240天为正常工作日，则每个业务人员能够执行拜访的天数为240天。第四步，人数的确认和比较：实际所需人数＝工作总时量／工作均时量＝3880÷240≈16.17人＞16人故目前的业务数量不能满足公司业务拜访频率的要求。至少要增加1名业务人员，即达到17人，才能完全满足业务拜访频率的要求。第五步，人员量化后，保持5%~10%的富余人员力量，即实际人数要达到18~19人，其中有1~2人属于富余人员，保留富余人员的主要目的：一是作为人员流动的储备，二是协助原17人把工作做得更细，发掘和承担新的拓展工作。虽然，有1~2人的人员费用是可以节省的，但是对组织发展来说，他们又是必要的。我们只要能将“一个萝卜一个坑”的账算明白，“多余”的两个“萝卜”所“浪费”的钱，要比“一笔糊涂账养一批糊涂人”便宜得多。钱即使“浪费”，也要“浪费”在明处。 小贴士：过程指标配备法，关键是工作总时量的确认，需要在日常业务操作的基础上，进行预估和判断。如何做到工作量与时间量尽可能匹配，这就是销售管理者必须具备的能力。 销量指标配备法 销量指标配备法，是典型的用收益决定支出的做法。需要明确的是：销量指标配备法表面上看，是以销售额的多少来确认人员数量，本质上却是按销售净利来确定人员任务。 Robin的灯具店雇佣了3个销售代表，每年销售量500万元，倒扣毛利15%，每年固定投入10万元。每个销售代表的工资和各类津贴约为5万元，提成1个点。如果再增加1个销售代表，业务人员至少要完成多少销售额才能保证Robin的收入不受影响？ 新增人手的基本任务＝人员固定支出／（销售倒扣毛利—销售提成点位）＝5万元／（15%—1%）≈35.71万元如果要新增人员，人员的人均任务不低于35.71万元，才不会影响该经销商原有的利润。 小贴士：在销量指标配备法中，给出的是新增人数销售额配备的基本准则，这个准则只受人员变动费用、销售毛利两个指标的影响，与公司原有的固定投入和实际销售状况没有直接关联。

44.​ 儒吏之争的历史轨迹

儒与吏两种身份的平衡与蜕变，是理解中国传统国家管理的钥匙之一。管理人员的出身问题，在现实生活中是十分重要的，但似乎还没有引起学界的足够重视。在历史上，关于出身的争论极为常见。经验也告诉我们，出身对一个人的价值倾向、需求偏好、行为习惯等等有着多方面的影响。那种所谓“英雄不问出身”的辩白，不过是发迹了的流氓掩饰自己来路不正的辞藻。出身的烙印是很难消磨掉的，君不见，下层出身的刘邦，哪怕是当了皇帝，言行还是处处流露出无赖习气。而汉武帝之所以重用公孙弘，就是因为公孙弘的出身低微便于控制。历代君主，对于手下的出身实际上是很重视的。这一点，或许能给当代的管理学提供一些参照。从秦汉以来，古代的官吏主要出身于两种人，一是儒生，二是文吏。用现代语言来说，前者是经过正规培养的知识分子干部，后者是在基层滚爬摸打从实践中锻炼出来的干部。这两种人具有群体性的差别，而这种差别对古代的国家管理产生了重大影响，不可不察。儒起源于孔子。说起来，儒家虽然在后来显赫了，但孔子本人在世时并不怎么风光。学者李零解释孔子，直接称其为“丧家狗”，而且这话并非别人“恶毒攻击”，确实出于夫子自嘲。据《史记·孔子世家》载，当孔子听到郑人说他“累累若丧家之狗”时，欣然笑道：“然哉！然哉！”从贬义上讲，这是指孔子以恢复周礼为己任，却屡屡落魄而不得志；从褒义上讲，是指孔子以重建盛世为理想，却在现实世界中找不到精神家园。春秋战国不大讲道德，“礼崩乐坏”，有枪便是草头王，奉行典型的丛林法则，致使以道德修炼见长的孔子处处碰壁。儒家的“仁者爱人”遭遇到了“强者通吃”，“克己复礼”遭遇到了“纵横捭阖”。到了孟子，情况也没有多大好转。尽管孟子以雄辩著称，到处推销仁义礼智，能把诸侯国君说得哑口无言，但却没有一个有实力的诸侯把他的主张当真。也许，正是周游列国四处撞墙的经历，使孔子和孟子格外看重道德修养，强调以内心世界的自修抗衡外部世界的纷扰，并形成了“格物→致知→诚意→正心→修身→齐家→治国→平天下”的路线。后来儒家几经变化，而重道德讲修养一直未变。可惜的是，虽然早期儒家的“格致诚正”功夫已经非凡了得，但是效力往往限于“修身”，到了“齐家”那儿就有点可疑，好些著名儒者的家事，不见得就兴旺发达，至于“治国”和“平天下”的理想，则不过仅仅是理想而已。吏是从“史”发展而来。吏、史、事，三字本为一源。所谓史，就是官府中的下层办事人员。商周都有大量的史，他们最主要的活动是写作和处理文书，也兼执行政务。在春秋时期，文书是写在竹简木牍上的，相关的处理技艺具有一定的专业性质。比如，要学会如何烤干竹简的水分，打磨制作能写字的木牍，掌握简牍的编册方法，尤其要擅长抄写文字，如有错误则要用专门的刀具刮掉改写，还要懂得检索方式，在具体政务中适用相关文书种类。所以，后来人们干脆直接称这些人是“刀笔吏”，雅致一点就叫“文吏”。文吏的发迹要比儒生早多了。当诸侯大员对上门苦苦推销仁政的儒者爱理不理时，文吏已经登堂入室变成了诸侯的管家和仆人，是诸侯推行政务须臾不能离开的左臂右膀。春秋战国的衙门，实际上是刀笔吏的乐园。这些人不在乎道德修养，但却要熟悉公文，掌握衙门惯例，善于处理事务。到秦始皇统一后，朝廷变成了刀笔吏的天下。“王道”伴随着焚书坑儒而销声匿迹，“霸道”则随着“以法为教”和“以吏为师”而横扫政坛。概括起来，从起源上看，儒重视信念和修身，吏重视操作和程序。二者的培养方式和行为准则是有很大区别的。但是，秦的二世而亡对汉代统治者的教训太大。“马上得之”不能“马上治之”的儆戒，使汉代帝王不得不看重儒家的作用。西汉初年，草莽出身的刘邦从内心看不起儒者，但为了统治需要，不得不用儒者给干部队伍“掺沙子”。到了武帝，董仲舒改造了儒学，赢得了政权支持的独尊地位，儒生在官府中的比例迅速上升。不过，由于儒生在公文处理和行政效率方面并不见长，所以，文吏仍然可以和儒生对峙天下。这一状况虽然中间略有微调，但整个两汉基本上是儒吏并用。汉宣帝的话最有代表性。当他的儿子也就是后来的汉元帝建议以儒生治国替代刀笔吏时，宣帝斥责道：“汉家自有制度，本以霸王道杂之，奈何纯任德教，用周政乎！且俗儒不达时宜，好是古非今，使人眩于名实，不知所守，何足委任？”（《汉书·元帝纪》）从西汉到东汉，在这种“霸王道杂之”的人事政策支配下，皇帝是儒吏二者都要用，下面是儒吏都要争上风。于是，儒抨击吏，吏诋毁儒，二者的矛盾开始在官场上显性化。不过，在这种互不相让中，为了排挤对方，儒开始吏化，吏也开始儒化。阎步克的《士大夫政治演生史稿》一书，对这种现象描写得相当深入。到了唐代，伴随着科举制的诞生，朝廷终于把用人的重点放在儒一方，宰相和六部长官，科举出身者占了相当比重。而基层办事人员，则还是刀笔吏性质的“令史”。领导职务主要是儒，非领导职务则全部是吏，儒和吏的地位已经有了明显变化。吏只有埋头做事的份，已经不能同儒再较量短长，官场之中儒生已经占了上风，但是，儒生事务不熟、办事不力的问题却没有解决。尤其是儒生本身，在地位和权势占上风的同时，修养和为人却在悄悄走下坡路。在科举的熏陶下，当官的儒生少了一些早期儒者敢于同皇帝叫板的浩然之气，多了一些轻薄浮躁的文人之习。所以，这时对儒的批评依然存在，不过批评者不再是吏，而是在野的大儒和朝中的高官。宋元两朝走向了两个极端。宋代科举非常完善，在中国古代的所有王朝中，宋代的干部“知识化”大概是最彻底的。而且，宋代的知识分子较普遍地形成了值得称道的士大夫气质，张载的“为万世开太平”，范仲淹的“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”，王安石的“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”，都反映了这种精神。宋儒政治上的得势，使他们面对皇帝也说“天下唯道理最大”，只要有道理，“万乘之尊而屈于匹夫一言”。所以，当今的文人，如果谈到最愿意生活在中国古代哪个朝代时，多数人会毫不犹豫地选择宋朝。但是，这种官吏队伍的儒化，却导致出治国能力的不足。儒者的信念、操守可圈可点，而理财、治军则短处立显。所以，宋朝是一个很讲正气的朝代，也是一个很窝囊的朝代。讲正气可以讲得义正辞严、冠冕堂皇，也可以讲出朋党意气，你死我活。宋以后的元朝就完全相反，蒙古统治者根本看不起儒。蒙古人马背上得了天下，迷信武力，崇尚粗俗。相传他们把社会分为十等，儒居第九，尚在倡伎之下，仅比乞丐强一点。在用人上，元代重视吏员，尤为重视怯薛（皇帝亲兵）出身的战将。这些人只会使刀弄棒，挽弓射雕，多数大字不识，以大老粗为荣，驱驰战阵习惯了，根本没有读书人那种对心性的约束。在他们看来，打出来的天下就该自己享受，政权很快腐化。“以飞觞为飞炮，酒令为军令，肉阵为军阵，讴歌为凯歌。”（《草木子·克谨》）所以，后来有人从官员出身的单一性上批评这两个朝代：“宋亡于儒，元亡于吏”。历史总是在试错中前进，明清时期，纠正了宋元的偏失。明代用人号称“三途并用”，即科举、学校、吏员，由此很快就形成了官和吏的明显分野。整个明清时期，长官以儒为主，而办事人员全是吏。不过，这时的儒和吏，同早期的儒和吏比较，已经有了非常大的变化。大体上，这时的官场格局，是以官统吏，以吏制官，二者的牵制达到了非常细巧精致的程度，使王朝的稳定性大大增加，但汉唐时期的进取精神却不复存在。儒与吏的这种错综复杂的关系，一直延续下来。即便是当今的干部队伍，还能隐隐约约看到儒吏之争的痕迹。
2、​ 尾盘的特点
常见的尾盘房源特点分为以下几种：(1)​ 房源质量好但是价格高在前期销售定价时，为了增加整盘去化率，因此房源之间价差拉的比较大，就出现了部分位置、楼层、产品较好的房源价格太高，但是因为市场承受力比较弱，很多客户宁愿选择位置、楼层、产品现对较差一些的房源，而位置好楼层好但是价格贵的就被剩下了。还有部分原因是前期开发商故意将房源好价格高的留下来等着尾盘卖溢价赚取更多利润。(2)​ 房源质量差房源质量差是尾盘最常见的特点之一，一般特殊楼层、特殊房源在前期定价时没有考虑到位，与其他楼层价差太小，没有形成价格优势而被留下的可能性非常大，比如顶底层、四层、十四层、十八层这种传统难卖的楼层，还有些房源因为一些外在因素导致滞销的，比如靠近主干道噪音大、靠近加油站、垃圾场有污染等。(3)​ 户型过大总价高一般在销售过程中，部分房源面积过大，因而总价过高，但是市场有效需求缺乏，比如某些刚需项目的一层带地下室或者顶层大面积复式房源，这类房源相对于传统房源面积大了近一倍，总价也自然更高，很容易就被留下了。
第二节挖掘不同加盟商的需求
在招商实践中，我们每年大概会考察将近200个项目。在此过程中，我们发现很多企业老板在寻找项目进行投资的时候会贪大求全，这些企业老板在做连锁加盟拓展的时候会定下一个宏大的目标。举一个例子。在跟连锁企业老板交流的过程中，我们会问他：“××总，你想要什么？你的具体诉求是什么？”企业老板回答：“我什么都想要！”对于这样的老板，我们感到无可奈何，只能微微一笑，说：“××总，请问谁能够满足你的诉求？”在招商的过程中，我们要善于引导潜在加盟商说出自己的诉求，聚焦核心目标。只有这样做，我们才能集中力量解决问题。招商人员需要记住一点：每个企业老板的具体诉求不同，我们需要做的是为其公司制定战略，执行相应的战术。下面我们给大家列举几个具体的案例，来阐述这一观点。案例一：A公司现有3～5个门店，企业老板的诉求是通过10个月的运营，把门店拓展为30～50家。分析：这家企业目前的门店数量较少，老板的核心诉求是提升门店的数量。招商人员帮助企业老板拓展门店数量，这其中蕴含着很多种商业逻辑。我们既是顾问，也是招商人员。作为招商人员，我们需要跟企业老板深入交流，弄清楚企业老板的真实想法，然后制定招商策略。这位企业老板可能并不需要门店盈利，他的诉求是扩大门店规模，因此，我们不需要考虑单店是否盈利。单店经营可能保本，也可能会在短期内亏本运营。假如10个月后门店数量达标，这时候企业老板提出新的诉求，要保证这30～50家门店的盈利性，年均提升百分之几的利润，我们面临的将是新阶段的一个全新诉求，此时我们就需要规划设计单店盈利性。案例二：招商人员与B公司老板进行交流，发现他的诉求是扩展渠道。分析：企业需要什么，就要为此买单。B公司老板想要扩展渠道，就必须支付相应的费用。根据测算结果，我们协助B公司老板招募加盟商，试想一下，开设一家门店，老板需要支付2万元的费用，那么，开设60家门店就需要支付120万元的费用，道理很简单，就是搭建渠道体系，其他的东西跟企业关系不大，可以忽略。对于品牌商而言，他们通过搭建渠道赚取差价，这就是他们的利润来源。
  
    
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