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全面提升战斗力
现代社会是团队力量竞争的社会，而现代企业之间的竞争，归根结底是人才之间的竞争，更是团队之间的竞争。唯有借助团队才可增大个人的无形资产，借助团队使竞争发生质的升华；唯团队力量大于单个人力量之总和。建设一支富有战斗力的营销团队，培训是提升战斗力的主要手段，培训关键在实战性、系统性、常态化。（1）培训前进行需求诊断。培训前，通过电话、邮件、网络、问卷等形式，对企业概况及学员需求做一个深入调研，以确保课程内容符合企业实际情况，更具针对性。依据确定的授课内容，调研学员听课前对培训内容的认知程度，以确保培训老师了解学员状态，把控好课程的深度，并为后续效果评估奠定础。（2）以咨询的视角设计课程。为保证效果、增加授课的趣味性、互动性、参与性，采用团队竞赛的培训方式。团队分组，确定每队的队长、队名、口号。宣布课程进行中的团队比赛规则，以PK形式增强竞争性。根据饲料营销特点，制定“311”课程体系（3指凝聚力、战斗力、驱动力，11指十一门课程），如表3-2所示。表3-2“311”课程体系对象维度课程名称关键词营销人员凝聚力《做一名职业化饲料营销人》个人战略、职业选手《引爆生命行动力》责任、使命、担当战斗力营销人员《饲料经销商转型升级》转型、升级、蜕变《养殖场大客户解决方案营销》大客户、解决方案《饲料营销商务礼仪》合情、合法、合理营销经理《中层八项管理技能提升》时间、计划、沟通《如何带领营销团队打胜仗》凝聚力、执行力、领导力《全价料万吨基地打造》根据地市场打造《饲料品牌打造之道》定位、传播《互联网+饲料》互联网思维、O2O驱动力《如何让营销人员自己当老板》KPI、考核、薪酬、阿米巴（3）培训后反馈。培训项目结束时，立即通过《培训效果评估问卷》的形式，收集受训人员对于培训项目的效果和实用性的评估。包括对培训讲师、培训科目、设施、方法、收获，特别是培训内容的看法。这个评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考。将评价数据与培训前调研数据做对比，以此来确定学员培训前后对知识掌握的提高程度。
第二节 把企业做成平台，企业才能做大（格局）
在互联网时代，企业的组织形态正在转型，而转型的方向就是平台化。企业平台化能够有效地扩大企业的边界，激活组织和员工的创造力，使企业更能适应迅速变化的环境，才能做强做大。比如在组织变革领域，海尔公司是实施平台化发展战略的典范。作为传统制造企业，海尔不仅在管理架构中实行“平台企业”的扁平化管理，还启动了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的改革。张瑞敏提出“外去中间商，内去隔热层”的组织设计，把企业打造成一个平台，使员工潜力充分发挥出来，让每个员工把自己的目标和用户的需求完全结合起来。如图1-2所示。图1-2海尔“企业平台化、员工创客化、用户个性化”示意图我们可以从组织内部与组织外部两个维度理解“把企业做成平台，企业才能做大”：一是组织的内部平台化变革；二是组织的外部平台化变革。第一，企业内部的平台化包括组织的层次扁平化，把组织打造成员工实现个人价值的平台。企业平台化就是要把组织打造成能够培养员工的经营者意识平台。平台阿米巴的基本理念内核是“人人成为经营者”，通过在企业内部划分为若干个独立核算、自主经营的阿米巴组织，员工被充分授权赋能。这些阿米巴组织又能够不断裂变和合并，整个组织变成员工自主经营、内部创业、实现自我价值的平台，企业规模也就不断发展壮大。第二，组织的外部平台化变革，就是组织要以自身核心竞争优势为依托，打造一个互利共赢的平台化生态圈。平台阿米巴让总部平台掌握核心资源，并通过强化核心资源不断地吸引新的人才和新的业务加入，帮助企业组建成一艘商业航母。在这艘商业航母的周围，让企业与供应商、顾客、竞争者等外部环境融合，成为一个创造价值的系统。目前的商业竞争从单个企业之间的竞争转变为平台与平台之间的竞争，平台化的生态圈的构建已经成为大型企业的战略重点。企业平台化的进一步发展就是经营互利共赢的平台化生态圈，形成一个优势互补的大型平台化组织，通过整合资源，构建产业链竞争优势。当企业建立平台化生态系统，企业规模即可壮大。组织外部平台化转型的典型标杆企业，我们就以百度为例。百度公司除了在组织内部整合出搜索业务群组、移动服务事业群组、新兴业务事业群组，推进内部平台化转型外，在外部实现对爱奇艺、去哪儿等企业的绝对控股，并对多家互联网公司进行投资，推行多元化战略，形成百度外部的平台化生态圈。企业通过整合内部、外部资源等方式，把核心资源打造成企业平台，将现有的和未来的各项业务通过阿米巴经营模式有条件地结合员工内部创业，最终实现把企业做成平台、把平台做成阿米巴、把阿米巴做成合伙制的目的。如图1-3所示。图1-3把企业做成平台的思路【案例分析】平台模式广泛采用2013年，哈佛大学托马斯·艾斯曼教授的研究表明，全球最大100家企业有60家企业主要收入来自平台商业模式。而在互联网领域，平台现象则更为突出，来自互联网女皇玛丽·米克尔（KPCB公司）《2015年全球互联网趋势报告》显示，2015年全球前15大互联网公司都是平台，这15家公司也大得惊人，市值超过2.4万亿美元（2015年5月数据）。苹果公司作为移动APP应用平台，以5300亿美元市值（2016年6月）居于全球互联网平台之首。据统计，全球目前共有900万个软件开发工程师专注于苹果APP开发，通过苹果应用商店，他们获得了累计超过250亿美元的收入。此外，苹果的发展也带动了唱片公司等内容提供商和移动终端设备代工企业的发展。此外，电子商务平台阿里巴巴、搜索引擎平台谷歌、社交平台Facebook等也都以平台方式运作。在这些平台上，承载了全球数以亿计的消费者、商家、服务者，形成了全球化、统一化、在线化交易市场，为全球30亿最终消费者（即网民）提供商品及服务。企业平台化的特点体现为：小前端、大平台、生态。小前端：让听得见炮声的人做决策。前端业务员直接面对消费者和市场将会越来越多、越来越灵活。大平台：前端强大，特别需要功能越来越强大的后台支撑，才不会导致资源重复和浪费，并且获取资源成本最低。平台作用：赋能，让前端可以全力以赴面对竞争，源源不断地进行创新和变革。共享，平台实现人力资源管理、财务、行政管理等内勤事务集中化、专业化运作，形成共享服务机制。开放，个人都可能借助平台获得协作机会。生态：前面两部分都强大起来，特别需要各种各样的生态角色来支撑——跨团队组织、专家学者等。他们起主体作用，也许是帮助“大平台”更好地服务小前端，再通过小前端更好地服务市场和消费者。如图1-4所示。图1-4小前端、大平台、生态
1.步骤一：缩小候选范围
我们在明确进入的行业后，就要立即收集该行业的具体厂家名单，可以通过网络信息查询、行业专业杂志翻阅方式，初步罗列出该行业的具体厂家，也可以寻求身边有该行业从业经验的朋友帮助，效率更高，信息更准确。一般要罗列出10家左右的厂家，再结合既有的初步信息进行综合排除、对比等，具有以下特征信息的厂家可以立即排除掉。（1）第一种情况，该厂家是采取直营模式直接销售的这类厂家以直营模式操作市场，自然不会发展经销商。这在工业品行业较为常见，特别是有些技术含量的成套设备厂家，一般厂家设置区域办事处，派驻相应的销售团队和技术人员，直接面向客户进行销售。（2）第二种情况，厂家在经销商所在区域城市没有招商计划的这种情况一般可以从官网发布的信息中了解，如有招商信息发布，没有列出所在区域，或者在官网上明列该区域的经销商名称等。看到这些信息后，我们就可以将这些厂家排除在候选名单之外。（3）第三种情况，有些傍名牌、打擦边球品牌的厂家如有知名品牌“娃哈哈”，这家注册一个“哇哈哈”，即我们通常说的假冒产品。这类小产品一方面是产品本身不被消费者接受；另一方面是不敢光明正大地推广，导致到处打游击，经销商做死一个产品换一个产品。（4）第四种情况，在该区域更换多个经销商的厂家厂家在该区域已经更换了多个经销商，不论是经销商原因还是厂家原因，该品牌已经在该市场经销商群体中留下了不好的印象，如压货严重、不兑现承诺、产品有历史遗留质量问题等，在该市场没有人愿意接手这个品牌，这样的厂家也要排除在候选名单之外。以上四种可排除情况只是根据经验和惯例，可以在选择厂家时直接参照，提高选择的针对性和准确性，同时通过第一轮排除，提高工作效率。除此之外，还有很多其他的初步判断标准，经销商可以根据自己的实际情况进行判断排除，没有绝对的标准。如有的经销商对某个省份的厂家有排斥，可能以前和该省份的厂家合做出现过问题，一旦被蛇咬，十年怕井绳，因此这个省份的厂家再好，经销商也不愿意合作。这样初步筛选评估后，保留5家左右的厂家作为候选即可。我们使用工具表可以将这些厂家的基本信息罗列出来，后续逐步完善。《候选厂家基本信息表》如表3-6所示。表3-6候选厂家基本信息表序号厂家名称所在城市进入该行业的时间品牌名称销售收入（万元）行业地位初判12345678910在做此表时，为体现选择的主次之分，便于我们选择好的厂家，可以按照一定的逻辑将这些厂家排序，将一些具有某些指标优势的厂家排在前面，保证能优先关注和重视分析这些厂家，从主要的厂家选择出适合的合作伙伴。如以销售收入为标准，将年销售收入高的排在前面作为首选项。一般认为销售规模大的厂家更有资本实力和品牌效应，更有利于市场推广。也可以按照厂家所在城市距离经销商所在城市的远近作为标准排序，将距离近的排在前面作为首选项，因为很多厂家都会将距离近的区域作为基地市场重点运作，那么该区域的经销商就会受到厂家的重视，优先得到市场资源支持。也可以按照行业主产区和非主产区作为排序标准，将位于主产区的厂家排在前面作为首选项，因为有些行业受制于原材料或者产业传统影响，位于主产区的厂家会被消费者认为是好的产品，有很大的地缘原产地效应，这里厂家的产品会更容易被消费者认为是地道的、质量好的产品。这类典型的代表如辣椒酱类产品，消费者一般认为四川、贵州、湖南等省的厂家较为地道，产品质量好。同样，陈醋类产品就是山西为主产区，成为消费者的首选区域。
第二十二章：

如何运做第三方渠道

从TCL贩卖飞利浦、松下，到奥康将单品牌的小专卖变成多品牌的大专卖，再到西门子手机“借道”波导渠道、蒙牛明确提出将在15000家连锁加盟店中售卖他有品牌，等等，无不在昭示着：我们现行的渠道模式即将发生巨变，我们也即将加速度进入第三方渠道时代。那些在全国或区域市场拥有自建的强势渠道的企业也正在向第三方渠道商转变，无论其渠道由内闭到开放是主动或被动或无奈，这对无力构建与维系纵深而完善之渠道的企业来讲，提供了依托强势的第三方渠道资源快速渗透区域及全国市场的新机会。我们在这里所讨论的重点就是：如何认识和操作第三方渠道。第三方渠道的特征和运做难点要操作第三方渠道，首先就要认识第三方渠道的特征及其操作难度。下面，就让我们逐一进行探讨。一、第三方渠道商的几个特征。1、第三方渠道商，一般都具有一定的“搭车走货”能量的品牌影响力，在渠道体系上通常具有广域的强势特征，或者是在某个区域市场具有网络完善、渗透率高、覆盖率广的强势特征，否则与第三方渠道商的合作价值的就会削弱很多。2、第三方渠道商具有将自己的渠道作为独立盈利的运做中心，进行运做的打算。只有他们想让自己的“高速公路”开放了，多跑几摊车了，彼此之间才有了合作的可能性。可是，我们怎样才能知道他们是否把自己的渠道拿出来有条件的开放呢？除了运做非自己产品及品牌的事实摆在我们的面前之外，除了其已经发出的渠道变革，将“小渠道”变为“大渠道”的声音之外，就需要我们积极主动的去谈了。3、第三方渠道商所运做的产品，与自己的产品具有渠道资源共享性，就是说所针对的顾客重叠度、渠道重叠度甚至是仓储配送条件重叠度都很高。4、说到产品上，第三方渠道商所经营的产品，往往与我们所经营的产品具有如下联系：其一，同一产品品项，比如我们经营的是中低档的白酒，对方经营的是高档白酒，彼此结合，能以完整的产品线供应，以提高固有渠道的荷载来提高产出。其二，同处一大的产品类别，比如我们经营的是红酒，对方经营的是梅子酒、枸杞酒。其三，不属于同一产品品项，也不属于同一大类产品类别，但彼此的结合能够满足同一特征的消费群体的多种需求，或者是能够与第三方渠道商的下游通路成员在所经营产品上形成交叉。比如，烟、醒酒产品与酒、酱醋与“老干妈”豆鼓等的关系。其四，彼此的产品形成了一定的直接竞争。不过，在与这种第三方渠道商的合作的背后，往往交缠着资本、技术、不同区域之间渠道互换等更为复杂的关系。比如，飞利浦彩电与TCL，我们后面将要谈到的西门子移动与波导的合作就属此类。5、第三方渠道商是渠道变革的产物，随着运营模式的成熟，将可能对现行渠道模式下的分销商形成逐渐增大的挑战（在这种挑战中，它们自己也可能成为超级渠道商），同时，由于它们通常具有一定的强势特征，所以在选择“进场”的产品上同样也可能具有一些比较强势的特征。比如，至少是对产品的竞争力有比较高的要求，对合作企业的潜力及其运做规范性具有认同感，对广告、促销等方面的支持要求也不少。但是，由于第三方渠道商都是些期待渠道盈利突破和刚刚转型不久的企业，并还处在运营摸索当中，所以，相对那些超级终端及其大的经销商而言，这些“门槛”却可能更低。二、运做第三方渠道的一些重要难点。1、如何协调双方之间的竞争矛盾，让自己产品相对第三方渠道商的自有品牌由可能存在的营销资源分配失衡，变得尽量趋于平衡起来？结合前述相关内容，这种竞争矛盾可能包括两个方面：一是双方在产品上的一些直接竞争关系；二是各自品牌对销售的人、财、物及其陈列位（柜）、展架和促销物料的使用，等等有限营销资源的争夺。就后面这个问题而言，显然，它几乎对所有运做第三方渠道的企业都将存在。当然，这并非是一个新问题，即使是在现行渠道模式中的传统与现代渠道中，都存在着类似的这样的问题。不过，相对第三方渠道商而言，那些以“谁带给它利益更实际和更多，就重视谁”为主要准绳的渠道商，却更便于引导一些。2、如何落实销售计划并管理到动作？这要求当事企业具有较好的后台支持、服务能力，较好的后台及前台的营销管理及执行能力。比如，如何整合内外资源卓有成效的开展培训、广告、促销、服务等活动；如何组织和调度营销精兵，与第三方渠道商的中高层营销管理人员做好协调工作，政策的落地工作，如何与对方的一线销售及营业导购人员做好情感联络、执行督导及监管工作，以让销售动作得到有计划、有步骤的推行与落实。这些都可能是个长期存在的难题。3、如何争取一线销售人员的重视，提高他们的推介积极性销售始终是要落地的。当自己的产品进入第三方渠道“安家”的时候，受到的一线销售人员、售点营业导购人员的重视程度、推介力度，将会直接影响到自己产品的市场表现。当然，其中的原因有很多，说得具体点可能是：对方重“亲生儿子轻养子”；对方的营销中高层没有下达如何重视自己产品的指令，下面的销售人员也只能以自产产品为重，不敢轻举妄动；一线销售人员力推销售好的、提成高的，而刚刚“进门”的自己产品还未能达到他们对利益的追逐要求；等等。所有这些问题的解决好坏，最终都将通过市场表现实实在在的体现。可是，面对第三方渠道商的这些特征和操作难点，我们又到底应该如何应对呢？下面，首先让我们来看看西门子移动联盟波导，操作第三方渠道的经验。案例解读：来自西门子移动的经验西门子移动借道波导，是在2004年的6月正式确定“亲家”的关系的。但自双方牵手以来，西门子在波导渠道投放的手机机型比较有限，销售支持也比较保守；加之波导本身也没有将西门子手机做到一定的高度，及其自2005年以来所经历的一系列渠道整改，西门子与波导的合作受到了较大的置疑。两者的合作能否成功，亦陡生了更大的风险因素。但不论西门子最终是否能通过波导渠道实现新的飞跃，通过解读它们之间的合作，都能给我们如何操作第三方渠道带来非常鲜活的经验。在国内的手机制造商中，波导的竞争优势以销售渠道和快速反应见长，但如果仅在自己的道上跑自己的车，波导的自营渠道成本却难堪重负。而，波导优势对近年来市场表现欠佳的西门子移动而言，却一直都是一块软肋。2004年的6月，急需补齐木桶短板的西门子和谋求渠道盈利突破的波导走到了一起，双方协定：西门子手机将会在2005年出现在波导的30000个销售网点之中。这意味着西门子在中国开始了运做第三方渠道的尝试。这种尝试，将会使西门子手机在短短的一年左右的时间内，快速的渗透到它所希望进入的三、四级市场，并有望实现销售业绩的快速窜升。不过，无论是对西门子还是对波导来讲，双方都还处在探索之中。出于稳妥起见，早在双方正式达成战略联盟之前，西门子就将3款手机引进波导的8000个销售点进行试运行。同时，西门子也在运做第三方渠道上动起了真刀真枪：一、促成波导成立专门的公司负责销售西门子手机 。二、紧锣密鼓的准备十余款西门子新机进入波导渠道，计划在波导渠道中辟出西门子专柜，将自己在波导店的阵势造起来三、针对双方产品存在一定竞争的问题。西门子提供的产品在定位及分众消费群体等方面，力争与波导形成差异，尽量弱化竞争。四、促成波导将取消分区域销售方式，采取全国统一铺货方式。五、以超过1000万欧元的投资有计划的着手原波导店店面改造。六、整合自己的180个服务中心和波导的450个服务中心、1500个维修点，为自己的手机用户提供服务。七、双方成立波导西门子培训学院，计划一年之内对8个区域内的20000名员工针对西门子展开专门培训，并促成波导规定各分公司定期组织相关培训，加强二、三线城市的促销员培训。八、在店面促销人员方面，促成波导编制的促销员，有隶属于西门子品牌的生力军。九、为保障西门子手机在波导渠道顺利铺开，让波导销售人员对自己品牌及西门子品牌“一视同仁”，促成波导针对西门子手机专门出台严格的捆绑考核办法：波导与西门子两个品牌的手机在下属分公司主要销售管理人员的绩效考核中各占50％，在此基础上，如若西门子的任务完成情况达不到要求，在其下一阶段的考核中西门子将占到100％的权重，并降其职，专职负责西门子手机销售工作。十、双方严格分工：西门子手机的线上推广宣传由西门子公司负责，终端的销售和促销则由波导完成。其中包括，西门子在自己的宣传物料制作完成后，分发给波导在全国的40个分公司，然后波导分公司负责后续的一些工作。十一、双方品牌联手促销：2004年7月以贺“波导－西门子战略联盟正式启动”为主题的促销活动开展，次月，又启动了以“波导－西门子，强强联手价更优”为主题的西门子手机促销活动。据悉，当月西门子手机销量较7月增长了1倍多。通过以上举措，并结合西门子在2005年1月透露出的将深化自己与波导之间的合作消息看来，西门子似乎已尝到了运做第三方渠道的甜头，并对未来充满了信心。第三方渠道的操作方法结合西门子的经验，现在就让我们来探讨运做第三方渠道的方法。一、在战略上轻视敌人，在战术上重视敌人。你千万别把第三方渠道商当作超级终端来对待。因为，对几乎所有的第三方渠道商而言，和借渠修道的我们一样都还处在将渠道当作独立盈利中心的疑难与如何提高产出的探索之中。即使是已贩卖自身渠道两三年的TCL，其高管也曾明确表示：虽然TCL营销网络的专业分销能力已经得到检验，但是独立的分销盈利模式还在探索之中。二、考虑要周到，合同约定要细。在我们与第三方渠道商洽谈合作的时候，从一开始就要明确：双方应该如何分工；做自己的产品需要多少人；是否需要对方进行怎样的组织架构调整以便支撑；在物流配送及客户服务上享有什么；什么时候，自己的产品应该在第三方渠道商的渠道体系中达到什么样的能见度；能拥有什么样的批陈位置；在终端店面上应该达到什么样的陈列质量；能够受到导购促销员什么力度的推介；终端物料应该如何使用和达到怎样的运用标准，等等所有影响营销业绩并可以明确的细节，都应该争取精细化、标准化的进入合作之中，进行明确的约定。同时，还要将这些约定的执行好坏与销售激励挂起勾来。当然，在这样的合同中，自己对市场支持力度的表示，也是需要达到一定的高度的。三、一定要强化自己对第三方渠道体系的督导与监管。如果我们不想在与第三方渠道商的合作中，沦为附属品，成为无足轻重的小脚色，我的建议是：我们一定要组织人员勤往勤往市场一线跑、勤往第三方渠道商的下游通路成员跑；一定要在发现不好的苗头的时候就及时制止和协调解决；一定要强化自己对第三方渠道的监管、督导及协调等工作。从某种程度上来说，与第三方渠道商共同成立、参与直接管理及其奖惩运做自己产品的销售队伍，进行牵制性运做是很有必要的。四、要在第三方渠道中，相较其自有品牌实现自己的产品由失衡变得尽量平衡起来。以我看来，要着重在以下几方面有所动作：1、不要把主要的精力放在与第三方渠道相关领导的勾兑上，而应该多管齐下、齐头并进的与第三方渠道商的下游通路成员搞好关系，将针对它们的渠道促销政策纳入到对第三方渠道的整体运做上；与第三方渠道商的销售人员、店面导购人员搞好感情，甚至是利益“勾结”关系。2、用更合适的产品进入第三方渠道。对经营同类别产品，与第三方渠道商形成直接竞争的产品，对如后的问题你就应该引起足够的重视了：拿出一些具备较高竞争力，在功能差异上，在档次区别上，在消费者区隔上等等，推出那些尽量不与第三方渠道商形成直接的，而又能形成消费需求互补、扩大渠道产能的产品。3、同时，还应该在相关合同条款的精细化程度上，双方约定事务的督导与执行上，及时的调整与洽商上，等等方面更为明确。比如将激励支持在关键的影响绩效的指标中进行分解，以通过激励和完不成情况下的惩罚来刺激和约束第三方渠道商及其旗下势力；比如西门子移动在和波导的合作过程中，所明确的捆绑考核办法，就值得我们借鉴。4、以积极的姿态，去力所能及的力争改造第三方渠道商的渠道销售体系，让自己的产品更容易在第三方渠道中受到消费者的感知，从而因此尽量的弱化自己在第三方渠道中所可能存在的劣势。西门子移动的培训计划、对波导终端店面的改造计划，同样值得我们借鉴。五、如果我们无法确信第三方渠道的价值，并把握住其间的风险，就不妨进行试点运做，发现、总结和解决问题。在这个过程中，我们还应该注意的一点是：集中资源做重点区域突破，通过实际的市场表现，给第三方渠道商及其旗下销售势力以信心，以更好的为辐射与推进向第三方渠道商的其它更为广阔的渠道系统做准备。六、如果我们连运做第三方渠道的基本资本都没有，或者是无法进入自己看中的某第三方渠道商的“法眼”，就不妨迂回运做，想办法享受第三方渠道商的资源。举例如：在某冷饮产品的冰柜里发现敌人的产品是常事，某企业的销售人员利用自己手上的渠道资源之便，运做其它企业产品的现象也不鲜见。七、考虑给自己留一手。前面，我们说过，在第三方渠道的运做中，存在着不少不易克服的难点。因此，在适当的条件下，不妨给自己留一手。仍然以西门子为例，在它于2004年5月确定波导作为国代的同时，西门子同时也保留中邮普泰作为西门子的另一个国代，而另一方面，西门子手机部门自己也保留了一些销售人员。当然，如果我们采取了这样的措施，就要尽量防止自己的销售队伍和第三方渠道商的销售队伍发生冲突。说到这里，后面这段话就权当本章内容的结束语：总体来说，将自己的渠道装盛他有品牌的企业，把自己的产品交给第三方渠道商运做的企业，都十分有限，在目前也多是进行尝试，本章内容对运做第三方渠道的探讨也仅仅是一个开始。同时，我们还要做好应对变数的心理准备。比如，在2002-2003年间，共将广西、贵州、江西等10省区的彩电销售全部交给TCL的飞利浦，面对销售额低基数情况下的50％的增长，又传出了与康佳进行营销网络深度整合的传言；比如，我们在前面提到过，2005年的早些时候，坊间流言西门子与波导的合作还远未到成功的时候。但，这些并不防碍我们向它们鉴取经验及其教训。
第12章风险：富贵险中求
五、对创新多维管理的推动
对很多企业，工业化时代的产品观仍深入骨髓，互联网时代的多维观还远未树立。针对以产品为中心的观念，出现了各种各样的不同观念，如以客户为中心，以作业流程为中心，以员工为中心等。多中心即无中心，多维组合成本不以任何维度为中心。它是各种管理观念的最大公约数，是各种成本应用的共同出发点。正是它，使客户维度的"真诚到永远"不再是空洞的口号，使作业维度的"服务无止境"不再是空泛的标语，使员工维度的"以人为本"不再是漂亮的旗帜。它对每一个维度，都赋予了实质性内涵和具体化内容；它促使企业树立多维观，明确多维目标，并为实现多维目标付诸实际行动。成本是多维的，正如世界是多维的。
1.前期对接
第二节城市基本面研判
A.人口发展潜力人口是城市发展的基础，也是房地产发展的重要支撑。我们从人口发展基数和人口发展结构等层面研判城市人口发展潜力。长江中游城市群人口基数及发展潜力较好，31个城市人口基数均值为414万人。人口指数TOP3城市为:武汉、长沙、株洲。从人口总量看，长江中游城市群常住户籍人口比为0.96，属于人口外流城市群。常住户籍人口比≥100%以上的城市有5个，分别为武汉、长沙、宜昌、南昌、岳阳。从人口分布看，常住人口超过600万人的城市有5个，分别为武汉、长沙、衡阳、上饶、黄冈；常住人口500万至600万的城市有6个，分别为常德、荆州、岳阳、襄阳、宜春、南昌。从小学生2016年在校生人数看，长江中游城市群2016年小学生在校人数为898.2万人，占全国小学生在校人数9913万人的9.06%长江中游城市群占全国总人口比重9.3%，人口结构相对合理；长江中游城市群31个城市小学生在校生人数总涨幅为2.79%；重点关注城市有5个，分别是：长沙、武汉、吉安、襄阳、娄底。中小学在校生人数从某个维度上代表这个城市刚需和刚改家庭的规模。长江中游城市中小学在校生人数均值52万人，超过100万人的城市有1个，为上饶，该城市的改善型购房需求较强。长江中游城市群31个城市城镇化率在57%以上的城市共13个，已经达到2020年目标城镇化率60%以上的城市共10个，分别为武汉、长沙、南昌、新余、萍乡、鄂州、景德镇、株洲、黄石、湘潭。31个城市2016年城镇化率增幅在0.4%-2.5%之间，增幅均值为1.6%，按照现有增幅均值情况估算，2020年城镇化率可达到64%。非公就业人口占比体现城市经济的活力和可持续性。非公就业人口占比中位值为25%，高于25%的城市非公就业人口活力较强，城市有：武汉、宜昌、萍乡、常德、新余、荆州、抚州、株洲、长沙等。B.经济发展潜力经济是城市发展的主要驱动力，也是房地产发展的重要支撑。我们从城市经济总量基数、人均收入基数、经济发展结构与活力、城市财力水平等层面综合研判城市经济发展潜力。长江中游城市群城市经济总量基数均值为1958亿元，人均收入基数均值为29146元。经济指数TOP3的城市为武汉、长沙、南昌。31个城市中GDP超过城市群均值1958亿元的共有10个。其中武汉、长沙、南昌GDP总额占长江中游城市群GDP总额72542亿元的35.3%；城市群一般预算收入的均值为175亿元，高于均值的城市共有13个，分别为武汉、长沙、南昌、宜昌、襄阳、岳阳等城市。长江中游城市群整体第三产业增加值占GDP比重为41.6%，低于全国51.6%的平均水平；从产业发展潜力看，31个城市中，城市第三产业占GDP比重＞城市群整体占比41.6%的有5个，分别为武汉、长沙、南昌、常德、衡阳。城市群人均城镇居民可支配收入均值为29410元，低于全国人均城镇居民可支配收入33616元；城市群中有11个城市高于城市群均值，分别为长沙、武汉、株洲、南昌、新余、湘潭、景德镇、萍乡、九江、黄石及宜昌。城市群城镇在岗职工平均工资的均值为52040元，超过均值的城市共有14个。长江中游城市群整体人均住户存款余额为3.52万元，高于整体水平的城市有6个，分别为武汉、长沙、南昌、宜昌、湘潭及新余。长江中游城市群A股上市公司数量相对较少，10家以上的仅有4个城市，武汉、长沙经济带动能力强，南昌、岳阳等城市经济活力较强。知名大学的创新活力影响和带动城市的创新活力水平。长江中游城市群“双一流”大学共有10所，但均集中在中心城市武汉和长沙，代表这些城市创新活力较强。人口与经济的均衡长江中游城市群人口与经济沿均衡线发展，均衡线以下且偏离越大的城市更应该关注产业发展，其中黄冈、上饶、抚州、鹰潭、萍乡、景德镇等城市要重点关注新产业进驻，有可能会带来城市发展的巨变；均衡线以上且偏离越大的城市更应该关注人口政策，其中武汉、长沙、南昌等城市要重点关注人口政策变化带来的人口集聚，有可能会带来人口短时膨胀。C.市场容量市场容量指数重点考察城市市场销售规模水平、去化周期及房企进驻，是城市房地产发展的安全边界。该指数我们从市场容量、供地面积、购买能力、房企进驻热度等层面综合研判房地产市场安全属性。长江中游城市群城市市场容量基数均值为257万㎡。市场容量及安全指数TOP3的城市为：吉安、上饶、长沙。长江中游城市群2015-2017年商品住宅市场平均年成交面积为9234万㎡；武汉、长沙、南昌住宅成交面积分别为2269、1477、614万㎡，占整个长江中游城市群成交总量的24.6%、16%、6.6%。除武汉、长沙、南昌外，商品住宅成交面积在300万㎡以上的城市有3个，分别为株洲、衡阳、宜昌。长江中游城市群2015-2017年土地市场年平均住宅供地规划建设面积为9986万㎡；与销售面积基本持平。住宅土地供应规划建设面积在300万㎡以上的城市有12个，分别为武汉、衡阳、南昌、宜昌、九江、长沙、鄂州、襄阳、株洲、荆州、常德、荆门。市场容量从商品住宅销售面积和常住人口两个维度考虑。人口规模较大且距离轴线向下偏离越大代表市场潜在容量越大。重点关注城市有上饶、黄冈、常德、荆州、岳阳、宜春；一般关注城市有衡阳、襄阳、吉安、孝感、益阳、娄底、抚州。D．城市发展潜力城市发展是城市的未来趋势，也是房地产发展迈向美好生活的主要路径。我们从城市配套、交通、旅游、规划等层面综合研判城市发展潜力。长江中游城市群城市发展指数TOP3的城市为：武汉、长沙、南昌。①城市配套与环境：城市配套的好坏直接制约着城市整体房地产发展水平，尤其是重要的医疗、教育等配套资源，第一新财经发布的《中国城市再分级》，把城市从商业资源集聚度、城市枢纽性、城市人活跃度、生活方式多样性、未来可塑性进行了重新评价和定位，具有很好的参考价值。但本书仅从影响房地产市场选择最直接的几个指标进行论证。从最直接影响房地产的医疗教育配套来看，长江中游城市群整体配套相对较好，三甲医院共有134所，占全国三甲医院总数1599所的8%；长江中游城市群共有大专院校243所，占全国大专院校总数2631所的9%。②城市交通：城市是整个区域交通的枢纽，其交通的便利度和通达性是我们关注的重点。城市轨道交通是大城市房地产市场的重要助推器，影响大城市的板块市场，但本书重要研究城市之间的房地产市场对比，故暂未把城市轨道交通纳入研究范围。整体来看，长江中游城市群是建设以武汉、长沙、南昌为中心的“三角形、放射状”城际交通网络，实现省会城市之间2小时通达，省会城市与周边城市之间1—2小时通达。其中，形成了四纵两横的铁路网络，四纵为：京广高铁、京九铁路、京福客专、北煤南运大通道，两横为：沪昆客专和沪汉蓉快速客运通道。形成了四纵五横的高速公路网络，四纵为：二广高速、大广高速、京港澳高速、济广高速，五横为：沪蓉高速、沪渝高速、杭瑞高速、沪昆高速、福银高速。长江中游城市群形成了以武汉长江航运中心为核心，宜昌、荆州、黄石、长沙、岳阳、南昌、九江等为主要港口的港口集群。形成了以武汉天河国际机场、长沙黄花国际机场为区域枢纽机场，以南昌昌北机场、宜昌三峡机场为干线机场，以荆州机场、娄底机场、抚州机场、黄冈机场为支线机场的机场群。长江中游城市群中武汉、长沙及南昌的交通便利度明显优于其他城市。③旅游商务：旅游反映了城市休闲配套资源情况和因旅游带来的短时流动人口流向。长江中游城市群2016年旅游人次达15.14亿人，约占全国旅游人次的15%；长江中游城市群2016年旅游收入13614亿元；其中，武汉、长沙、上饶、九江、南昌等城市旅游人次均超过8000万，为重要的旅游城市。长江中游城市群旅游资源丰富，形成了三条旅游核心线路。以长江三峡、洞庭湖、鄱阳湖、神农架、张家界为核心景区的长江山水游；以武当山、黄鹤楼、岳阳楼为核心景区的历史文化游；以大别山、湘潭韶山旅游区、南昌起义纪念馆为核心景区的红色文化旅游线路。长江中游城市群共有4A级以上景区252个，占全国4A级以上景区1335个的18.88%。四星级以上酒店1289个，其中四星级以上酒店达到200家以上的城市有2个，分别为武汉及长沙，上饶及南昌均超过80个。④产业发展：产业是人口集聚的主要因素，产业反映了城市经济支撑资源情况，产业的规划发展状态可以带动人口的流向。长江中游城市群形成了五大产业发展轴，主要包括：沿江发展轴、沪昆发展轴、京九发展轴、二广发展轴、京广发展轴。将重点培育运输装备集群、电子信息集群、综合物流集群等三大产业集群和食品、化工、烟草、重型机械、电气设备制造等五小产业集群，建成世界级智能制造中心。。长江中游城市群城市基本面综合排名TOP3的城市为：武汉、长沙、南昌。处在城市发展较好区、适中区、较弱区城市比例为2:7:19。
第一节盘个人和盘组织
人才盘点的英文是TalentReview，有些公司叫TalentMapping，或者是TalentAudit。继任计划和人才盘点有较大关联，两者密不可分、前后关联。人才盘点的原理并不深奥，但是人才盘点的理念尚未在企业深入人心，仍然有普及的必要。
三、山东肥企广泛借鉴经验，广东肥企太专注“芭田经验”
芭田是中国复合肥行业第一家上市公司，是“硝硫基”的典型代表；芭田又是经济作物肥、高端肥的代表。特别是芭田的营销创新能力与技术创新能力在行业备受推崇，南方略一直建议同行业企业要认真学习与研究。芭田自1999年起在复合肥行业中首推“金网工程”，采用深度分销服务的营销模式，建立起以县级为物流中心的渠道网络，2007年芭田的经销商多达700个，零售网点已近20000个，当年销售人员近500人，根据市场的重要程度决定相应的营销策略等，芭田的技术创新能力也一直引领行业，成功之处不在此一一言表，了不起！但是，我们发现广东几乎有一定规模的肥企，管理人员、业务员从芭田出来的不少，甚至有的老板也是从芭田出来的；在产品与营销手法上，时刻能看到芭田的影子，这也是为什么广东没有出现超越芭田肥企的重要原因。广东肥企请咨询公司，甚至也是要请从芭田出来的咨询师，因为要学芭田经验。今天的芭田在行业绝对具有代表性，但是，从销售规模上早排在前十名之外了，金正大、新洋丰、史丹利、鲁西、红四方、新都、中东、三宁、施可丰、六国、鄂中、心连心、开门子、西洋等都已过百万吨。山东肥企视野更开阔，胆子更大，敢于进攻。走出去，请进来，在这点上，广东肥企就显得十分保守，没有把广东改革开放前沿阵地的气魄充分展现出来。看看太阳，太阳一出来，照到哪里哪里亮；离太阳越近，阳光越炽烈，太阳最大的特点就是进攻，让你受不了。看看月亮，忽明忽暗，说有光，光不热烈，说没有光，它又在那里闪亮。太阳出来了，月亮就看不见了，就躲起来了。写这些，不是想有褒有贬，金正大、史丹利也没给我钱，更多的是想让大家思考。没有最好，只有更好；有之改之，无则加勉，也共勉。
3.公益推广
通过提供资金、实物或其他资源的方式进行推广，以达到提升大众对某个社会公益问题的了解和关注，支持某些事业的筹资、参与或志愿者招募的目的。例如安利“为5加油——学前儿童营养改善计划”，通过向中国贫困地区3～5岁儿童发放营养补充剂，同时开展营养健康教育，帮助贫困儿童获得必要的营养支持。当然，有些企业也会找到一个与当前产品毫无联系或联系甚弱的项目进行赞助，虽然不能直接参与到品牌自身的经营与营销活动，但却能让消费者与有价值的社会公益发生联系，并通过参与推动其发展。韩国爱茉莉太平洋是一家具有国际影响力的化妆品企业，发起了一场以防治女性“两癌”为目的的公益活动“茉莉跑”。参与者在报名时所支付的报名费悉数捐入“爱茉莉太平洋女性专项基金”，用于贫困地区女性“两癌”筛查及术后康复等女性健康公益活动。
一、理清创业思路
有一个好的创意，只是创业的开始。为了实现这个创意，创业者有太多的事情需要做，并且还将不可避免地面对残酷的市场竞争，还有很多随时会出现的、你从来都没有想到过的障碍和困难。打仗需要制定战略，创业尽管没有那么高的要求，但也需要一个创业路线图。商业计划书就是创业者的创业路线图。创始人通过撰写商业计划书，可以全面检查自己的创意，查找问题、补充遗漏。对必然和可能会出现的问题，提前做好应对和防范，至少做好心理上的准备。
  
    
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