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第二节带头大哥：枪在手跟我走
人无头不走，鸟无头不飞，创业公司分配股权时，一定要明确负责人。怎么明确呢？最直接的方式就是让他占大股，从股权比例上把他凸显出来。合伙创业，一般都是发生在熟人之间，要么是同学，要么是前同事，或者是老乡、亲戚、朋友。这种情况下，怎么分股权这个话题好像太功利，大家不好意思敞开心扉谈。所以，草率分配股权，尤其是股权均分很常见。但是，股权均分这种没有明确负责人的股权结构是非常不合理的，创业失败的概率极高。每个创业公司都是一个山寨，而山寨是需要头领的，没有头领，别说发展，想生存都难。
第三章战略的多重视角
引言：生搬硬套、随意使用模型，不顾模型的出发点、目的、角度，“手里有锤子，看见的都是钉子”，是战略规划常犯的错误。要避免这种错误，就需要了解不同模型、工具背后所代表的不同的战略视角。看待世界有不同的视角，古希腊学者以地球为中心的视角总结出地心说，哥白尼以太阳为中心的视角构建了日心说。地心说和日心说都是对的，只不过是参照系的不同（以地球为参照系，“太阳围绕地球转”也是正确的）。同样，企业家如果从不同的视角出发，可以发现战略的拓展空间和延展度大为提升。商学院战略教育的“缺陷”之一，是无视世界的多样化而视角太少，过于专注于经典的内容（波特的“五力分析”“一般竞争战略”“价值链”等在每部教科书中占据了绝大部分的篇幅，虽然这也是很重要的内容）。战略的精彩是因为它的多元、包容，单一的视角看世界过于狭隘，延展度有限。国外对企业战略理论的研究基本可以按时间序列来划分，不同时期研究的重点不同，但研究脉络非常清晰。不同的时期出现不同的研究流派，从而形成了相应不同的视角。早期的有竞争性战略视角（代表性工具是SWOT分析），后期具有代表性的有产业视角、资源视角、需求视角等，而利益相关者和商业生态系统视角被认为更加适合复杂多变的21世纪的商业环境。了解这些视角不同的战略理论，对进行战略思考、战略规划及战略管理大有裨益。
（二）销售转化的逻辑是什么
顾客来了以后，要有策略，让他们自动销售转化，这样邀客的目的才算实现。当然，销售转化是自然而然的，而不是强硬的搞什么素转非，或者其他欺骗套路。让有需求的新顾客购买，要解决三个问题：一是解决信任问题；二是洞察需求；三是购买理由。解决信任问题：要让新顾客信任你的品牌、店铺、员工，没有信任就没有交易。洞察需求：搞清楚新顾客的需求与购买预算，站在顾客的立场上推荐，而不是忽悠，或者为了销售业绩搞什么素转非，或者推荐价格高的商品。销售要真善美，不能假大空。购买理由：给消费者一个选择现在购买的理由，必须在你这里购买的理由。让需求不明显的老顾客购买，只需要解决两个问题：一是解决痛点；二是被感动。解决痛点：不买一定是因为没有刺激到痛点。如果发现痛点，用活动刺激痛点，用产品解决这个痛点，老顾客自动会选购购买。被感动：你的店铺、员工一次次的超值服务，让老顾客感动了，销售就来了。顾客被感动的举动，就是买买买。尤其是不差钱的大客户，即使经济条件一般的老顾客，被感动了，他自己不买也会带亲友前来购买。
二、主要权益
一类会员可以有多项权益，其中一定有一个对客户来说最有吸引力的主要权益。我们在销售会员卡的过程中要充分的突出主要权益的价值，营造出会员的价值感。一般来说，主要权益通常是价格优惠，也就是说折扣价格通常是最直观也最有效的会员权益。按照销售惯例，只要折扣给得大，成交概率总是会提高的。但是我也重点提醒同学们，价格折扣给得高，始终是伤害利润率的，除非你的标价本身就是一个故意锚定的虚高价，你的折扣价就是你真实的销售价。况且有些会员制的设计是不同的会员层级享受不同的折扣权益，那么总会有损害长期利润率的会员折扣。并且会员折扣一经定下就不便调整，无论调高还是调低都会有人的利益受损，引发会员不满。所以在实操中我们建议在权益方面价格优惠不必拉得太大，例如8折-8.8折对大部分行业就是一个比较好接受的优惠力度。这种作法对品类SKU简单的行业较为适用，例如足浴按摩店。也可以不规定固定折扣，而是给每一个产品独立设定会员优惠价，在菜单、价签、页面中明确地标识出来。这种作法在超市和电商平台就比较常用，超市的SKU数以万计，毛利率千差万别，就不适用固定折扣。大家在此基础上灵活运用，也可以一部分产品和服务使用固定优惠，一部分产品和服务使用独立优惠。价格优惠虽然是最好用的，但是我更推荐同学们在特权和赠品上多花心思，因为特权往往是边际成本很低的，而赠品是商家完全可以自我把控的，并且特权和赠品又往往是可以通过视觉来呈现的。还是举例说明，某茶馆吸引客户储值成为会员的技巧是：在收银台背后设置了会员存茶专门的柜子（实质就是会员特权），里面摆满了茶罐和茶饼，还有会员名字的铭牌，给人一种值得信任的感觉。同时在收银台前方摆放了一个赠品的堆头，包括茶叶礼盒、茶器礼盒，包装都非常精美大气上档次，收银员会直接指着堆头告诉客户，储值会员就能赠送价值XXX（价值可能超过消费金额）的茶叶礼盒或茶器礼盒。这一套组合拳下来，加上还有会员折扣价，可以想象，客户储值成为会员的比例就非常高。会员经营的第一关是引导客户注册或者购买（包括储值）会员身份，所以让准会员对会员权益有感知是最重要的，巧妙地运用特权和赠品，有可能比给折扣优惠带来的感受更为直观。有些人认为，增加会员卡的权益能够提高会员卡的销售转化率。也有些人认为，给某一类会员除了主要权益之外的更多权益是一种浪费，会损害会员卡的价值感。这两种说法都有道理，请你根据自己的业务情况和客户情况去分析和设计自己的会员卡权益。
第三章：

如何应对经销商哭穷？

在前不久的一次公开课上，一个区域经理向我大倒苦水的同时，并要我给他“支招”：近期，他在四川的一个大经销商三番五次在他耳边吹“资金吃紧”，要赊货。面对这种情况，他应该怎么办？期间，我问他的态度是怎样的？“想直接了当的回绝。”他的理由简单而又有力——经销商没钱那是他自己的事，况且如果真的帮经销商实现了“空手套白狼”，搞不好还会把自己陷下去。跟着他又表示了更多的担心：这家经销商在自己的那个区，销售占比达到了1/3强，如果真的与经销商闹僵了，或者因此在当地市场造成了自己产品的供给不足，再或者是把这家经销商开掉重开一家经销商，不论是对公司还是对自己都会造成很大影响。在经销商因为各种原因总爱哭穷的普遍事实下，我相信，有不少的营销同仁，都和上面的那位区域经理面临着同样的难题。可是，我们又是怎样解决的呢？经销商哭穷的7种主要可能及其辨别途径销售问题的繁杂和市场作战的艰苦，其中一个重要原因就在于问题的多样性。从这个层面上来说，如果一听到经销商说“没钱”，就习惯性的条件反射为经销商捂着钱袋想套货，就理解为“看来我得加紧做好重开经销商的准备了”，我认为，这在需要自己和经销商抱团打天下，携手共进互依存的情况下，都是不够成熟的想法。因为，在经销商哭穷的背后，实在有着不少的可能。一、图谋“跳墙”，圈你的钱。这种经销商非常狠。它们通常是那些遭遇难以逾越的债务问题、违法问题的经销商，采取这种行动，就是为了在“大限“来临之前，狠狠捞上几笔。还好的是，这种经销商比较鲜见。主要辨别途径：①即将“跑路“的人，自然不会向从前一样，勤勤勉勉搞管理、做市场；②是否在给自己的家人安排后路；③其他的供货商是否也在该经销商处遇到了和自己一样的问题；④讨债传闻及相关执法部门的出现；⑤该经销商是否遇到了后果很严重的官司。二、有钱也说没钱，就是想用赊销套货。面对这种经销商，我们需要搽亮自己的眼睛。因为，其背后的潜台词可能是：把钱腾挪出来搞多业投资和扩张，其间风险的不确定性，足以让我们的应收帐款回笼之日遥遥无期；赊更多的货欠更多的货款，好更好的控制我们。当然，在我们采取行动之前，所需做的就是要为这种经销商进行定性。主要辨别途径：①通过考量经销商前一、两年的经营情况，近几个月的月营业额，每个月的经营、管理成本及其资金周转率，就能比较轻易的对改经销商有钱、没钱作个定性；②是否正准备推出自有品牌或进军其他产行业实施投资和扩张；③其他供货商近几个月在该经销商处遭遇的资信问题。三、哭穷便于争取到更好的铺底、帐期等支持政策。这是种非常普遍的现象。这种类型的经销商往往抱着三个目的：一是要认清你坚守原则的“把关”底线，以方便自己不停的张嘴要东西；二是妄图更多的得到销售政策支持上的好处；三是把钱捂在自己腰包怎么都比“急急忙忙”掏给别人安心。主要辨别途径：①看看经销商是怎么对付其他供货商的；②是否有其他的供货商答应了该经销商的什么要求；③我们的竞品又在宽待与支持其经销商上采取了什么样的动作；④最近的竞争态势发生了怎样的变化。四、多业投资或者是经营管理不善，导致流动资金吃紧。做生意难免遇到一些坎坎坷坷，而这，又难免让经销商在一段时间内出现流动资金吃紧的问题。主要辨别途径：①是否发生多业投资及扩张动作；②是否出现了创业成员及股东分家，资金分剥的情况；③是否遭遇被骗；④是否出现了销售不力，营业额连连下滑的情况；⑤经销商从前述困境中挺过来的可能性。五、对我们的产品缺乏信心。这种情况也比较常见，它通常发生在五个时期，一是我们和某经销商进行合作的初期；二是我们推出新产品的时期；三是经销商在运做我们的产品一段时间之后，收益不大的时期；四是我们所在的企业在核心高管、经营绩效等方面发生重大变故的时期；五是经济不景气，对自己产品造成重大消费影响的时期。这种现象似乎比较好辨认，但我要提醒大家的是别被经销商所表现出的假象所蒙蔽，因为，几乎每一家经销商都有着争取铺底、帐期政策的企图心。主要辨别途径：①经销商在运做其他产品上所表现出的展业及销售提升方面的过往经历；②经销商的业务人员素质，网络覆盖及市场维护能力；③自己产品相对竞品及其经销商手上其他产品的销售支持力度；④经销商哭穷要政策的时机。六、以没钱搪塞压货的压力。与前述相关内容有所不同的是，这种情况主要发生在我们压货、冲量，而经销商又明知无法达到返利目标，没有必要积压资金的时期；经销商被自己的对手以更大或更稳定的利诱进行策反的时期。主要辨别途径：①自己产品在当地市场是否（可能）达到预期销售目标；②经销商及其下游成员的库存周转与消化情况；③经销商哭穷要政策的时机；④是否留意到对手跟该经销商的接触程度，对手产品的竞争力又是怎样的。七、实力欠缺，真的没钱。我们碰到这种经销商的很大一部分原因，就在于自己对经销商考量的失职和急于“嫁女”的心态。但是，当我们踏上这艘船之后，已经不是检讨自己前期工作的时机了——现在是为以前没做好的功课进行补课。主要辨别途径：①经销商办公环境及经销商软硬件的配备；②企业及销售规模的大小；③赢利能力的多寡；④企业人员的平均工资在当地市场处于什么样的位置，及其按时发放程度。这几条足矣。一一破解，手准胜过手狠当我们搞清楚了经销商到底有钱、没钱，弄明白了经销商哭穷背后的具体原因之后，我们就会少走一些弯路，少做一些连自己都后悔的事情。比如，我们不会因为开掉原经销商，而又在新经销商处面临哭穷老难题的时候而懊恼，我们也不会因为一次枉纵，让自己在不断哭穷的经销商处越陷越深、越来越被动而追悔莫及。当然，所有的这一切，都需建立在我们认准自己的经销商，而后采取正确的行动的基础上的。下面，就让我们基于前述几种经销商哭穷的情况，分别进行一些有针对性的探讨。一、对第一种类型的经销商而言，我们要考虑的已经不是他有钱没钱和是否答应其赊销的要求了，而是到了加快自己进行新经销商储备的步伐，为接管市场做好准备的时候了。当然，在这个过程中，我们还不妨反过来多关心一下原经销商，帮他的公司及家庭做一些力所能及而又不让自己卷进是非中的事情。这，有利让我们提高自己在渠道中的“魅力指数”，并得到相应的回报。二、对第二种和第三种类型的捂着钱袋哭穷的经销商，还有什么好说的呢？当然是拒绝。但是，这里面，可能需要讲究一些策略和借助一些技术手段。比如，在原来的价格体系中，针对经销商设立一个赊销价，进货成本高就意味着利薄，就可能将经销商到了嘴边的话堵回去。再比如，在表明公司不可能提供赊销的立场的同时，答应他我们可以和他一起想办法，让他度过“资金紧张”的难关——给他联系一个相邻的经销商，让那个经销商多进一些货，或将库存调拨一点给他（哭穷的经销商的利益极可能会被调货给他的经销商吃掉一些）。这样，我们既表示了自己对经销商的关心和支持，又能让他因为利益关系而另行“凑钱”去。当然，类似的方法还有不少。不过，如果在经销商哭穷的背景中，还掺杂着直接竞争对手调整相关政策的因素，这个时候，我们可能就需要将信息反馈回公司，以争取赊销之外的其他方面来给经销商一点补偿，稳定自己的渠道体系。当然，这得结合自己产品在市场中的竞争地位等因素，来综合进行判断。三、对流动资金确实吃紧的第四类经销商来说，如果他有能力在不长的时间内度过危机，如果他以前的信用程度很好，如果他的渠道体系健全、销售能力很强，如果他在你管辖的区域市场占有很重的地位，如果我们的产品是他的主推产品，如果他有被扶持的潜力，这个时候，你可能就需要和经销商一起想办法，来帮他克服缺金少银进货的问题。可是，办法又在哪里呢？比如：向公司争取相应政策；协助经销商分析资金吃紧的问题所在，提出让他的资金加速流通与变活的办法；加大为经销商提供协销的服务，帮他减少库存、增加应收帐款的回笼速度；帮他与其他经销商进行“搭桥”，增加解决资金吃紧问题的渠道等等。四、就第五类对产品没信心的经销商来讲，要尽最大努力守住答应赊销的口子。其中的一些办法需要用好：首先，我们要对自己的产品有十足的信心，不仅要善于和同级对手进行比较性分析，还要将自己的产品和经销商及其朋友手上的现有产品进行横向比较。其次，我们的铺底、帐期等政策或许比不上自己的对手那么灵活，但在积极服务经销商开展助销等方面却不能输给自己的对手。其三，协助经销商，将自己手上现有的市场支持等资源用足用好。其四，在帮助经销商赚钱之外，还要多沟通，多让经销商感受到我们对他的关心和重视，及其我们是多么的维护他的利益，让他信心更足。五、对第六种经销商来说，发生哭穷的情况往往都和我们的产品在当地市场销售不佳有着很大的关系。基于此，我们首先需要搞清楚的就是销售差的原因，以解决如何让销售提起来，让经销商的库存周转得更快的问题。这可能需要我们多从自己身上找原因，以更大的努力投身到帮经销商赚钱的实际工作当中去。假如是因为我们的对手的策反而让经销商哭穷，那么，我们最好找到自己的对手是谁，并分析将经销商继续留在自己阵营的可能性，如果无望，我们现在考虑的就是如何清收尾款和开发新经销商的问题了。六、当面前的哭穷对象是第七种类型的经销商的时候，我建议你在给自己一记耳光之后，再回转身来告诉你的经销商：有多大能力办多大事情，公司现在决定再在本地市场开发一家经销商，和你共同运做这片市场。我们也许还可以告诉他，在自己新开经销商之前，公司还会给他一段时间，看他能否在某某时间段以内，达到某个铺货率与销售指标，在市场支持方面，自己可以帮他实现些什么和协助他做到怎样的程度等等。以刺激经销商要吗去主动的想其他办法找钱（而不是一没钱就找到自己哭穷），要吗接受现实。当然，这么直接的话可能并不适合需要维护企业及自身形象，需要维护渠道忠诚度的我们。但我要提醒大家的是，在实力薄弱的经销商和公司给我们的销售指标之间，往往存在天然的冲突。如果这家经销商连最基本的销售人员都没有能力配备到位，也没有把自己的产品当着主推产品来经营的话，还是早点下手撤换他吧。几点忠告结合前述，在面对经销商哭穷的时候，我们往往只有这么几种选择：要吗不理他，要吗回绝他，要吗答应他，要吗协助他通过其他办法“造血”与找钱。但不论是哪一种，都可能为我们的渠道体系带来这样或那样的风险。所以，在最后我提醒大家注意几点：一是，在选择经销商的源头上，一定要重视对经销商资信程度和资金实力的考察。当然经销商并不是越大越有钱越好，重要的是要与运做自己产品的能力相匹配。二是，也别等到经销商哭穷时才心烦，才想到去调查经销商到底有钱没钱，有何居心，一定要在平常加强预警，对一些信息要做到心里有数。甚至，我们还可以因此而提前采取一些动作。三是，要想自己和经销商的关系由单纯的利益关系向战略伙伴性关系进行转变，要提高渠道体系的稳定性和市场的成长性，需要我们在处理经销商哭穷的问题上更慎重一些；需要在应对经销商哭穷和向公司争取政策之外，多做一些帮经销商赚钱、协助经销商解决资金流通等问题的实实在在的努力。也就是说，要让经销商感觉到我们的关心和重视及其对他利益的维护。而后，他们也会更多的反过来为我们着想，而非动不动就在我们的面前哭穷。同时，你永远都需提醒自己的是：如何用好“软硬兼施”这四个字。
三、相关案例
案例一：嘉元科技【行业分类的准确合理性及影响】广东嘉元科技股份有限公司（简称：嘉元科技，股票代码688388），法定代表人廖平元，公司注册资本23087.6万元人民币，2011年3月7日，发行人整体变更为股份公司并在梅州市工商局领取了股份公司营业执照。发行人经营范围为“研究、制造、销售：电解铜箔制品；经营本企业自产产品及技术的出口业务；经营本企业生产所需的原辅材料、仪器仪表、机械设备、零配件及技术的进口业务（国家限定公司经营和国家禁止进出口的商品除外；不单列贸易方式）。发行人在招股说明书的所处行业部分陈述公司主要从事各类高性能电解铜箔的研究、生产和销售，主要产品为超薄锂电铜箔和极薄锂电铜箔，主要用于锂离子电池的负极集流体，是锂离子电池行业重要基础材料。同时，公司生产少量PCB用标准铜箔产品。于是监管机构就“行业分类”向其问询，请发行人比照中国证监会发布的《上市公司行业分类指引》行业目录及分类原则，说明公司所属行业的分类是否准确，是否影响投资者的价值判断。发行人律师回复：经核查，发行人的主要产品为电解铜箔，采取电解法生产，且产品主要用于锂离子电池的负极集流体，是锂离子电池行业重要的基础材料；同时，公司生产少量PCB用标准铜箔产品。根据中国证监会发布的《上市公司行业分类指引》（2012年修订）行业目录及分类原则，发行人所属行业为“C39计算机、通信和其他电子设备制造业”。根据国家统计局发布的《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017），发行人的主营业务属于“39计算机、通信和其他电子设备制造业”之“398电子元件及电子专用材料制造”之“3985电子专用材料制造”。其中，“3985电子专用材料制造”具体指用于电子元器件、组件及系统制备的专用电子功能材料、互联与封装材料、工艺及辅助材料的制造，包括半导体材料、光电子材料、磁性材料、锂电池材料、电子陶瓷材料、覆铜板及铜箔材料、电子化工材料等。与发行人同行业的上市公司超华科技所属行业为计算机、通信和其他电子设备制造业。综上所述，信达律师经核查后认为，发行人行业分类准确，不影响投资者的价值判断。
1.工具包（主任、业代）
业代：普通餐饮开发手册、中高档餐饮开发手册、产品手册、餐饮渠道成功图像。主任：餐饮经销商、批发商开发手册，车销服务管理手册。
一、完整培训体系包涵“两个基础与八个模块体系”
培训体系人员管理如图3-1所示。图3-1培训体系人员管理（表中的8个模块体系的体系改为模块）（一）培训体系两个基础（1）企业培训体系战略目标:企业在目前阶段、未来时期将怎样设定营销市场培训体系的战略目标，以配合企业发展。主要包括培训部门战略角色定位、体系架构以及发展规划。（2）培训体系人员管理：企业培训体系人员管理是培训体系建立后执行的基础。将会为企业管理部门设计出现阶段和未来市场培训体系执行部门的不同形式和人员构成以及作用。例如：不同时期市场培训部门的组织结构、人力配置、职能职责、素质要求、招聘方法、动态跟踪及考核方法、流程制度要求等。（二）培训管理八个模块1.培训需求调查管理体系培训需求调查管理体系是培训体系的重要环节，它是一切培训工作计划的源头。一切有效的培训都基于清晰、明确、细致入微的培训需求调查。培训需求调查体系就是为了解决如何进行需求调查的体系。2.内部课程与讲师发展管理体系内部课程与讲师发展管理体系是解决企业内部所需课程怎样进行开发管理和内部讲师培养的体系，具体包括怎样挖掘企业所需课程，如何设计课程架构，怎样编写教材，如何挖掘企业案例，如何进行内部讲师的培养，如何考核内部讲师，内部讲师的奖惩制度及管理等模块。3.讲师与培训机构管理模块在初期的培训体系中，大部分非技术和业务培训将会通过外部的培训公司和讲师来进行。讲师和培训机构管理体系主要是管理外部培训资源、讲师资源的方法和体系，包括怎样筛选外部培训提供者，怎样对外部培训提供者进行评级，培训公司的合作方法，如何对外部讲师进行筛选，如何进行审核及管理，讲师评估及奖惩等。4.审查及报名批准模块这些制度通过对企业人员的岗位职责、关键能力、考核方法、发展规划等指标进行了严格定义。体系包括如何为受训学员分级定义，怎样设计与他们匹配的课程，受训学员的资格鉴定与审查，报名流程批准与管理等。5.培训实施管理模块培训实施管理体系是培训项目具体展开所需要的实施支持体系，主要包括培训前准备、辅助设施的管理、课堂执行管理等。6.效果评估与动态跟踪模块效果评估与动态跟踪体系就是对培训的成效进行检查与评价然后进行改进提高的体系，也是将培训转化成结果的重要一环。主要包括如何采集数据，如何制订评估标准，如何对数据进行分析，如何进行学员行为的跟踪，如何进行培训改进等。7.培训预算控制体系培训预算控制体系主要解决如何计算企业培训预算，怎样控制预算，怎样分配预算，如何针对不同级别员工安排预算等问题，包括培训预算来源管理，分级指标管理，培训预算调整管理等。8.培训绩效及行政支持管理培训绩效及行政支持管理体系包括培训后勤管理、培训设施管理、培训差旅管理、财务报销管理、培训档案管理、讲师酬劳、绩效及人事等。
32.怎样克服管理时的畏难情绪
我们做管理为什么会有畏难情绪？我们为什么不敢到现场去解决问题？为什么不从简单的员工操作抓起？为什么总是谈来谈去？因为我们被问题吓住了，我们认为问题是实实在在的、庞大的、不可改变的。所以，我们就只能围着问题转。其实，一旦我们直面问题，就能发现，所有的问题都是纸老虎！。我们欧博解决管理问题的方法很简单：哪里有问题，就到哪里去，什么原因造成的问题，就解决什么。如果是工人的操做出的问题，我们就规范他的操作，并反复地抓他的动作。很多人不以为然：困扰多年的质量问题，就这么简单地解决了？就是这么简单！ 佛家说：“色即是空，空即是色。”“色即是空”，意思是我们认为很复杂很困难的问题，其实都是小事一桩，相当于一个“空”。因为所有的大问题拆开来看，都是小问题。所以，如果我们能够随时随地把问题觉知清楚，看个明白，所有的问题都是不难解决的，都只是小事而已。“空即是色”，意思是把简简单单的动作反反复复抓到位，就一定有用，就一定能产生大的成效。空，不是什么都没有，而是什么都可以有，做什么就有什么，种瓜得瓜，种豆得豆。我们让员工按照我们的要求做，并持续不断地做下去，最后就一定会得到我们想要的效果。空，就是一张白纸，白纸上面无论出现什么，都是一笔一笔画上去的，而不是分析上去的，不是看上去的，也不是说上去的。我们画什么就是什么，我们天天查，员工动作就能做到位，质量就会好。如果只是天天分析、探讨、思考而不行动，是解决不了问题的。要懂得用白纸（空）的思维去对待所有的问题。管理问题再大，也要看空。我们解决品质差的问题的思路是先从员工的操作动作抓起，规范员工动作并反复检查。我们对待供应商的质量问题也是一样的，把供应商当成一张白纸，当成一个空，带着人去画出好质量来。不要老想着怎么管理供应商，或把供应商叫来指责一通，处罚一通。欧博在供应商问题上解决得好的项目，往往就是我们老师带着企业方的人直接到供应商那里做现场改善。在白纸上画画，我们不要说这张纸不干净，画不了。而要把重点放在画什么、怎么画。既然要画，我们就不能半途而废，不能画了一半说：“这画怎么那么难看？不画了。”就像理发师傅给你理了一半头发，你说难看，所以不理了。你能这样跑掉吗？不会的。同理，我们画了几笔就想得到美妙的效果，那是不可能的。要知道，画画不同于说话，一笔都不能少。我们整天发牢骚、有怨气，实际上就是我们自己画得不到位，少画了几笔，并且画得不用力。如果我们用空的思维来对待管理问题，我们想得更多的不是对方的问题，而是自己的问题，是自己怎么去做的问题。
第六节基于同步工程的设计
同步工程可以减少设计开发中50%的更改、减少50%的设计开发周期、减少50%的制造成本，这样的辉煌成绩在诸如丰田、波音、华为等世界优秀企业中早已得到验证。
4.除了深度终端之外，还有这四类终端
第二类终端：高值终端。价值终端是以产品的投入产出考量，盈利大的价值高，盈利小的价值低。深度终端可能是高值终端，也可能不是高值终端。比如上面提到医务终端，对于婴幼儿配方奶粉来说，是深度终端但不是高值终端。为方便对比，把高值终端和销量终端一起分析。第三类终端：销量终端。销量终端是以产品的销量作为考量指标，指产品销量可观但利润表现一般的终端。很多人的观点是，销量是利润的基础。老苗的观点却是，利润是销量的基础。多数情况下，没有利润的销量毫无意义，甚至是吸血鬼。很多的高价值终端都看上去非常微不足道。箭牌非常重视小店的铺市，因为对于口香糖来说，一个士多店的价值不见得比一个大商超小多少。近几年火爆的乳酸菌饮料在西饼屋、糕点房的销量也相当可观。大街小巷的餐饮店，从机场车站到高速公路休息区，到处都可见劲牌身影，而一些高大上的星级酒店和大型商超，却不见得能找得到，真正做到了“勿以利小而不为，勿以损小而为之”。直销模式，销售员又是消费者又是经销商也是终端，对于做直销的企业来说，在每个终端（直销员身上）都只赚不赔。第四类终端：普通终端。即在与消费者接触、产品露出、投入产出、销量等指标考量中，都表现平平，但还不会亏损且有一定销量的终端。对于企业来说，这类终端要主要依靠市场辐射来做，进行少量的维护和脉冲式的投入。第五类终端：陷阱终端。这类终端要么是终端费用过高，导致供应商在此亏损，要不就是销量过低，其产生的利润无法维持基本的终端维护费用。很多陷阱终端都伪装成“馅饼终端”在等待供应商，尤以平台商（大型的卖场超市、餐饮和大型电商平台）居多，目前的终端消耗战多发生这里，能产生销量但会导致供应商亏损的陷阱终端，杀敌一千，自伤两千。不少品牌在此损兵折将，战不数合，便败下阵来，实在是“错误的地方打了错误的战争”。对于陷阱终端要坚决舍弃，绝不可贪恋那些“镜花水月”般的销量，更不可受人蛊惑。“只要持续投入，费用会摊薄，销量会持续上升”，“先亏损投入几个月，后面各项指标起来，费比就会下降”，还有“我这个平台（店）销量大，会有品牌效应，会辐射周边的终端”。这多数情况下是吃人不吐骨头的鬼话。这么多年屈死的“冤魂”中，有不少产品本来还不错的，就因为选择了陷阱终端而万劫不复了。五类终端是可以转化的，高销量终端随着费用的逐渐降低可以变成高价值终端，部分高价值、高销量或者普通终端甚至陷阱终端，都有可能通过一些品牌推广手段，使之变成深度终端。在实际操作中，各类终端如何组合，才能实现信息流和物流运营的效率最大化，如何把普通终端，变成跟消费者深度接触的终端，请继续看下一节——《终端的终极按钮——用传播理念改造终端体系》。
四、区域政策设计关键点
所谓区域政策，就是给多大区域什么行业，区域（行业）里给独家还是多家，涉及六个因素的组合：区域、行业、产品、独家、选择、密集。厂家可以在特点区域、行业选择独家、选择、密集（工业品较少采用）分销模式。厂家一般不给经销商独家代理资格，厂家也怕商家白白浪费了市场的先机，因此厂家给商家独家代理权很慎重，能不给尽量不给。或者选择区域内的某个行业、某几款产品给予独家代理资格。一定要给，要提出对等的条件，同类产品不能再做其他品牌，必须做全系列产品。合同内容上需要注意:不能只考核销量，要结合其他考核条件，如不能低价、窜货，不能做其他品牌，万一经销商无法达到公司的要求结束合作，对方也无话可说。同时，考核间隔的时间适当缩短。图5-6区域政策商家坚持非独家不做，而厂家不想给出这样的条件，但又没有理想的备选合作伙伴，怎么办?能口头答应的就不做书面的承诺；或者态度诚恳提出对方无法接受的条件，让对方知难而退：“能不能现在打款，马上签合同、进货”“同类同档次产品不能再做其他品牌了，而且必须全系列产品”“因为独家对厂家风险很大，需要有一定保证金”。提出那么多条件，对方都说“可以”的时候，这种客户也是可遇不可求。
  
    
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