热门：快消品零售营销老板
第三节电子原型成本核算
推荐序二
致最先听见炮火的人《新经销》创始人赵波什么是渠道？营销教科书上定义的消费品渠道：渠道全称为分销渠道（place），引申意为商品销售路线，是商品的流通路线，指厂家的商品通过一定的社会网络或代理商或经销商而卖向不同的区域，达到销售的目的，故而渠道又称网络。简单来说，渠道是指商品从工厂，不论经过多少环节最终与消费者见面，并且发生交易的所有环节的统称，叫作渠道。注意，这里的渠道包含两层意思：交易和交付。这两个环节，过去在渠道内是同步发生的。手机、互联网、电商、二维码和小程序等工具，让交易和交付环节开始大幅度压缩，消费者可以不需要在零售店内，只要有信息交互的地方都可以交易。微商、社交电商，基于互联网的商业模式，通过一件代发，交易环节没有减少，反而大幅度地压缩了交付环节。但是，所有以互联网为基础设施产生的交易行为，几乎都已经和交付分离。某种意义上，消费品行业今天是要重新定义渠道的含义。广义上，商品从品牌商到消费者之间所有通过“交易”而流转的路径，皆可称之为“渠道”。这个渠道不一定有实体店，也不一定有实体交易的“场”，而且在哪里交付已经不重要了。如果只用“交易”来定义渠道，那么基于新兴的技术和新兴的市场，渠道的数量和种类会出现爆炸式的增长。消费品流通全渠道《新经销》曾经做过一个统计，用新旧技术和新老市场来划分，我们结构性地总结出了今天消费品行业的渠道增加数量，上千种都不止！渠道的碎片化已经是不争的事实！我们过去擅长的渠道模式，是建立在中国是一个超大规模，但是消费者需求相对单一，企业只需要开发一个产品，然后大规模生产，用一个相对单一的模式进行分销，这个模式在日化行业被称为“HBG(How-Brands-Grow)”模式。这种模式下的销售团队，用军队来形容，更像是由单一兵种、超大规模的步兵构成的陆军。但是，这种模式在今天的市场环境下，缺陷非常明显：​ 长利益链，商品从工厂到经销商到分销商再到批发商，无法承受短交易链的破坏性价格冲击。​ 人员众多，管理困难，分销模式必须相对单一，就像步兵一样，强调执行，对市场的应变能力不足。​ 过于强调渠道的重要性，而忽视消费者的诉求。​ 深度分销模式功能单一，根本无法支撑大量的创新零售场景平行分销。可是，当今的零售市场环境，已经没有单纯的线上或线下购物了，有接近2/3的消费者是跨渠道购物。线上线下结合的零售，也成了消费者常态化消费的主流模式。所以，全域分销，是每个企业，甚至每个城市经理必须掌握的核心技能之一。什么是全域分销？在消费者不论是线下和线上、任何时间和空间半径内可触达并且能够交易的场景全部覆盖！虽然消费者在哪里，我们的货就在哪里，是最理想的状态，但是渠道上千种，我们根本不可能100%都覆盖，这就要求我们根据自身的品类特性和消费行为，有甄别地选择渠道投放资源和精力。亿滋大中华的副总裁朱忆菁在新经销大会上分享过一个观点:“虽然渠道多元，但不同渠道的购物心智是不一样的。你会发现，最有购物心智的还是线下的大卖场。即使线上是无限货架，上万SKU，但消费者拿出手机，如果要看100个单品，估计手都酸了，一个屏幕同时能看到的单品也就四五个，但大卖场一节货架可以放20~25个。“消费者一分钟可以看60~70个单品，线上虽然拿出手机很方便，但看100个单品也很费劲。因此，很多的囤货心智还是在大卖场。“线上/线下超市更多的是补货，需要什么买什么。线下超市对比卖场，优势是近；线上超市是随手可达。补货心智，更多的是靠主动搜索。”所以，全域分销虽然是最理想的模式，但是全渠道覆盖并不经济，消费者消费行为和品类特性相结合，找到交易概率最大的渠道实现有效覆盖，才是最高效的做法。在线上，基于大数据支撑，我们不仅仅要实现覆盖，更要让消费者快速找到商品，实现精准触达。在线下，我们也要基于新技术支撑，实现更高效的管理和精准分销。作为城市经理，最终极的目标是要融合贯通——打通线上线下渠道，将产品、团队、渠道充分融合，实现一体化营销。任何企业的营销资源都是有限的，我们在探索新业务时，不仅要看产品特价，更要关注推新能力、促销的ROI、用户的转化数据等关键细节。操作的细节过多，本篇文章做序，就不一一阐述了，但是许翔老师基于多年的实战经验而提炼总结的操盘心得，对我们每个身在一线的城市经理有足够深的借鉴意义。这是一个未知大于已知的时代，也是一个思考大于行动的时代，还是一个实践先于理论的时代。城市经理是一线市场的操盘手，是最先听见炮火的人，在市场万千变化的时代，我们不能只靠总部给出清晰的、准确的指引，而是要主动升级自身的认知、技能、工具和组织能力，成为这个时代的弄潮儿，打赢每一场战役。赵波2021年5月于北京
一、制造业培训生的选拔
制造业培训生的选拔与一般员工选拔不同，在选拔流程上要做区别设置。一般的员工面试设置多为专业部门主管面试、人力资源面试，综合两方的面试结果做决策。培训生招聘有几个特点：招聘周期集中、招聘学校众多、非工作经验较少、面试安排紧凑等。为了解决上述问题，可以考虑如下几个措施。第一，在培训生招聘环节可以采取校园招聘项目制方式开展，将业务部门充分融入校招，保证校招的人员力量。第二，分序列固定专业面试官，并前置做好面试官选拔及培训工作，这一动作是出于“熟能生巧”“减少确定面试官安排沟通”和“最大程度同水平面试评价”，利于加快面试安排、面试结果输出与应用。1.制造业培训生的选拔标准首先关注夯实应届学生的招聘，常用的方式包括笔试、无领导小组、性格测试等，和其他行业招聘方式差异不大，但在评估上有一定的差异。制造业作为实业型行业，很多时候工作内容在创新的同时要坚持“喝白开水”般运营，同时业绩的达成也会更耗时间，如一个工厂的建立一般会需要18个月，一项化学物质的研发可能要数年等。而在制造业能够做出大成绩的人，更是需要拥有耐得住寂寞的夯实本质。2.制造业培训生的选拔标准还需关注敢于“斜杠”的候选人“斜杠”是指敢于挑战角色的转换，接受不同业务的行为。实际操作中不难发现，在制造业尤其是化工行业中，“研发—工艺—生产管理—综合管理”是一条有效的综合型人才职业发展路径之一，能有效推进产品从研发到产出的上下高效链接。这个过程中，尽管技术背景的衔接可以帮助干部顺利过渡，但是实际情况中还是需要组织的机制配置及员工的敢于挑战“斜杠”的精神，其实这也是一种敢于挑战的奋斗精神。另外，在外部环境快速变化的时代里，企业的业务也会随着外部环境迅速调整，支撑业务迅速调整的人才必然是一个敢于拥抱变化、挑战自我的角色。3.制造业培训生的选拔数量设计结合前端的高进高出考虑现阶段的新生代出生在比以往都好的年代，大部分已经是小康家庭出来的孩子，成长的生活环境、经济基础往往是优越的，制造业的环境还是会劝退一部分尝试者。正如前面所说，制造业的大才都是需要耐得住寂寞的人才，加上制造业的工作环境相对来说没那么友善，因此在制造业培训生的培养前期较高的离职率是正常现象。毕竟面试只是一个有限时间内通过提问的技巧对人员的符合度进行评估的方式，实际上面试候选人不可避免在面试阶段，也是会对自己做适度的包装和在面试过程中为真正考虑清楚的回答等因素，尽管组织可以在前端做各种方式提高面试的效度，包括现在在推行的数字化招聘（融入大数据分析），但在不同环境的变化下还是相当有限的，因此时间会帮助组织做出更加准确的判断候选人的符合度，随之带来了组织对应届生在前端的主动淘汰。为了满足组织的人才需求，对于这种可预见的离职状况，招聘工作需要前置管理，采用高进高出的方式，在组织的历史数据中找出离职比例数据反推录用人数上适当提高，并且在培养前期加入持续的选拔，结合主动淘汰与被动淘汰双方式，实现高进高出，最后既能满足组织人才需求，也能保证人才的质量。
第三节电CALL拓客话术
第二部分 布阵
“夫未战而庙算胜者,得算多也,未战而庙算不胜者,得算少也.多算胜,少算不胜,而况于无算乎!”——《孙子兵法·始计篇》
无能上司造就低能下属
无能型：上司之所以成为上司，固然有着多种多样的的理由，但其所凭借的却未必都是自身的实力。换言之，上司不一定都有真才实学。当然有人会感叹：“现在这个世道，百分之百靠真本事飞黄腾达的又能有几人？”话虽如此，但无论身在何处，只有用实力和成绩来证明他的存在价值，上司才能够在组织中生存下来。倘若让只有20%~30%能力的人担当重任，则必将导致严重后果。“像他那种人怎么配坐那个位置？”但令人遗憾的是，这种无能的上司着实不少，从而使被迫与这种不学无术之徒共事的下属牢骚满腹。这种无能上司指挥工作的方式大致是这样的：“看一看不就明白问题的所在了？要是还发现不了，就多找几个人讨论讨论，听听别人的意见，如果还不行，就多去查阅相关资料，搞清楚实际情况。在解决问题之前，先要设计好方案，预估一下各个方案都会带来哪些效果或是副作用。举例来说，这个要是这么做的话，一定会导致那个问题的出现，那么就要再找到解决那个问题的方案，而那个方案……” 以上言论乍听之下似乎还过得去，实则这种圣贤语录式的“一般性工作指示”谁都会说，没有任何实际意义，丝毫无助于下属开展工作。私底下，下属们一定会对之嗤之以鼻：“像那种工作指示我也会做。我们上司就这点儿水平，也配拿那么高的薪水？真是搞不懂。”更严重的是，对于那些希望向上司请示当前工作疑难的下属来说，这种话无疑会令其大失所望，打消他们再次向这位上司请示和探讨的念头。作为上司，应当能够区分泛泛而谈和就事论事这两种不同情况。遗憾的是现实生活中这种不分场合、泛泛其词的上司比比皆是。他们为什么要重复这些人尽皆知的陈词滥调呢？因为他们自身实力不足，缺乏发现问题、解决问题的核心知识和技能。这些无能的上司们通常有以下几种行为特征： l 过分强调基础以掩饰自身的无能；l 说话宽泛、空洞、不切实际；l 工作中拈轻怕重；l 故意表现得为重要工作奔波劳碌；l 以为成了领导就是自身能力的证明；l 在人际关系上挖空心思。 尽管我们可以通过上述种种征兆来判断上司是否有真才实干，但实际要从一个组织中揪出那些无能的上司并不容易。原因是这些人虽然能力不足，却个个聪明精乖。听上去似乎很矛盾，可是这所谓的“聪明”决不是指他们智慧过人，而是说他们善于为人处事、深谙组织中的生存之道。更确切地说，他们更热衷于将聪明才智用在掩饰自身的无能上，而不是用于工作本身。这种上司时不时会做些华丽的表面文章，吹些大言不惭的牛皮，藉此蒙蔽下属或同事的眼睛，让人误以为他们是有真才实干的聪明人。既然没什么真本事，那么只好把别人的注意力转移到其他方面了。于是就有上司用名牌服装、名表、名包来包装自己，妄图掩人耳目。  不懂核心技术的上司很危险 如果自己没有能力做好，最好的办法是坦然承认（当然如果全盘承认，身为上司的你可能会觉得丢脸，那么多少适当地承认一点吧），然后和下属一起集思广益，共同完成工作。这样做，至少下属们不会说“上司没本事”，反而会赞赏“上司很尊重下属的意见，带领大家发挥了集体的创造性智慧”。可惜大多数上司并没有这样做。他们总是急于掩饰自己的无能，又以贼喊捉贼地装模作样一番，总之就是使出浑身解数混迹于组织当中。现在就让我们来拆穿这些无能上司的生存策略，看看这些行为对下属都会产生那些负面影响吧。 01：善于说官话的上司 这是那些企图掩饰自身无能的上司们乐此不疲的策略之一，即使用“照本宣科”式的工作指示虚张声势，讲一通老生常谈的大道理。其实，这是一条既简单又百试不爽的高明策略。假如上司说的全是些冠冕堂皇的基本理论，下属能说他错了吗？下面我们就一起来认识一位“基础”扎实的上司吧。 死角公司近来遇上了发展瓶颈。公司高层意识到，仅以当前的业务规模很难谋求进一步的发展，认为有必要改变业务组合。经过几个月的思索，新业务终于确定下来。现在公司需要组建一个负责推进这一项目的专门团队。CEO特命公司人事部经理金基本研究组建方案。这可是CEO下达的指示！对于对组织结构设计一窍不通的金基本经理来说，可是生平大难临头的时刻。不过俗话说得好：“瘦死的骆驼比马大。”金经理自有渡过危机的妙策。他先委命下属仔细研究，拟出合理方案。一周后，下属们交来了两个新产业团队的组建方案，其一是设立一个由CEO直属管理的组织，其二是在现有业务部门中选择一个相关度最高的部门，统管新业务团队。 金基本经理：（嗯……好歹得说点什么才能树立起上司的威信嘛……OK，就讲点基本的，最基础的才是最重要的嘛！）金助理，知道我为什么找你谈话吧？公司不是要拓展从未做过的新业务吗？一个新业务团队的结构应该是什么样的呢？应该有自己的独立性，是不是？当然了，也得有资金支持。（如此这般……）听明白了吧？金助理：呃？啊……是啊，您说的对。不过，策划案怎么做才好呢？有没有什么需要改进或是重新设计的地方？我不太确定啊！金基本经理：（咦？看来是不吃这一套啊。既然如此……）金助理，你再好好听我说一遍。我们现在不是要开展新业务吗？新业务团队必备的条件都有哪些呀？你仔细想想。还有，只交来两个提案怎么行呢？再多拟几个给我看。不多拟些方案、互相比较优缺点，怎么能找到最佳方案呢，你说是不是？金助理：是，知道了。金基本经理：别着急，好好想一想再做，下周拿来给我看。（呼！总算捱过了今天，可以松一口气了。是不是该买本讲组织构建的书来看看啊？） 其实金基本经理对金助理说的这些话一句也没错，乍听起来似乎每一句都至关重要，不了解内情的旁观者说不定还会感叹：“嗯，真是字字珠玑啊。”可事实上，这些话对金助理的工作一点实际帮助也没有。这些泛泛之谈只会令金助理奇怪自己的上司“做出那样的指示有什么意图。”而他始终不可能从这种疑惑中获得任何东西，因为金经理所说的全是照本宣科的理论套话。更何况，这些理论随便翻一翻教科书、搜一搜互联网就可以信手拈来，我们的金助理真正需要的却是将这些理论应用于死角公司实际状况的指导。可惜的是金经理并不具备为他提供这种指导的能力，最后只留下莫名其妙的金助理一个人继续冥思苦想。 深入思考根本性问题也没有错，可是单单考虑这些并不能推动实际工作进程。脱离现实、高度抽象的大道理只会浪费时间，于工作不会有任何帮助。本例中的金基本经理对下属做出的指示一言以概之，只不过是一句“你再去好好想想”罢了。 02：不断以提问攻势刁难人的上司有人说，即便是和希腊哲学家亚里士多德辩论，也有必胜的法门。那就是和在亚里士多德谈话之间不断地插入“那又怎样？”的反问。比如可以这样说：“嗯，话是不错，但那又如何？”这种情况主要出现在交流意见的会议中。不要以为无能的上司在开会时会一言不发，他只需在别人发表观点时不断地插问“那又如何？”这种基本问题就行了。无需多言，这种胸无点墨的上司根本没有能力在会议讨论中发表个人见解（真要是想到什么就说什么，那可就露馅了！），可是这种看似简单的“提问攻势”却能产生貌似命中靶心的效果，显得见解不凡。假设我们以“如何进行客户关系管理（CRM）”为主题展开会议（其实什么主题都无所谓，因为不管主题是什么穿插的评语都一样）。提问方式可以多种多样。他可以这样问：“客户关系管理的确重要，但许多企业都失败了，这是为什么？不就是因为没找到具体方法吗？现在讨论的问题在我看来也是一样。你来说说看，我们应该怎么做呢？”或者这样说：“任你怎么讲，客户关系管理说到底不就是要好好听取客户的需求吗？那么我们的客户都在要求些什么呢？”类似的方法还有一种，简言之，就是摆出一副“看你怎么说服我”的态度。这是无能上司们的惯用伎俩。要他们指出下属的策划或构想中的缺陷？别抱幻想了，他们甚至连策划案都看不懂呢。这种人往往会说：“详细说明一下！看你思考到何种程度了。”这是在变相要求下属进行详细说明。上司决不会承认自己不懂，让下属来教。他还会反复强调：“我只是随便问问，我自己当然知道得很清楚、考虑得很周详了，但毕竟要了解下属思考问题的深度啊。”遇上更加厚颜无耻的上司，他还会添油加醋地说：“仅仅发表自己的主张是不够的，能够说服别人接受自己的主张才更加重要。我这是在为你创造机会锻炼自己啊。”总而言之，当上司对你追问不休时，他决不会承认自己不知道，反而会伪装成一副意在锻炼下属的模样，让你对他感恩戴德。 实力型 面对无能的上司，下属们往往很难袖手旁观。抛开业务能力不谈，这些无能上司之中不乏人品足以登上“我愿与之共事的上司”排行榜No.1的好人，许多下属乐意与之私交。在以结果为导向的组织中，眼看着上司因为能力不足忙得焦头烂额，下属们也会寄予同情。况且，做下属的去指责上司无能多少也有些难以启齿。焉知五年、十年后，自己会不会也面临和今天的上司同样的处境呢？可是，为什么我们仍然要说“无能”是上司必须坚决摒弃的不良因子呢？因为无能只会令自己自怨自艾。一旦出现问题，掩饰无能的言行就会变成向下属转嫁责任的行为。这是牺牲他人以掩盖自己过失与无能的策略。在总是将自己的过失转嫁给下属的上司手下工作，下属们容易采取防御性的工作态度，最终他们的工作干劲会因为上司的无能而逐渐消减。那么遇到这种情况，上司们该怎么办呢？ 01：绘出大纲，摸准脉络成语“囊中之锥”是指把锥子放在口袋里，锐利的一端自然会穿透口袋伸出来。同样，有真才实干的人即使不高调声张，他的优秀也会自然而然地广为人知。所谓领导者，顾名思义就是前面提到的“带领”之人，即必须做好领路人。领导者实力的第一要素当然就是指明道路。小到一份策划书的整体脉络，大到一个企业的业务方向，规模虽有大小之差，本质却完全相同。也就是说，真正有能力的上司必须拥有全局视野，同时，他还能够明确指出当前应该集中解决什么问题。凭真本事带领团队的上司有如下这些行为： ●准确绘出大纲，指明问题的本质及解决方向；●不断接受和学习新知识；●提出激发下属学习意识的问题；●当好下属的庇护伞；●出现问题时，首先考虑如何解决，而不是责备训斥；●不急功近利，不沾沾自喜。 IT解决方案公司的金组长正在研究要提交给客户公司的客户管理系统改善方案。由于客户规定的时间比较紧，项目负责人金经理在公司标准提案书的基础上稍作修改就交来了，报告中的错别字随处可见。 金组长：我看了看提案，该有的内容似乎都有了。但有一个问题，对方公司为什么要更换现在的客户管理系统呢？金经理：上次和客户面谈时也问过了，似乎没有什么特别的理由。金组长：什么问题都没有就要换，这怎么可能？肯定有什么理由啊。金经理：一般来说，更换IT系统的原因要么是觉得系统落伍了，要么就是嫌成本太高了。金组长：我们现在的方案是从A到Z全部换过。这样一来，成本必然会上升，万一对方的要求是节约成本，那就不合适了。从对方公司的财政状况看来，我认为他们也不是为了节约成本才要换的。金经理：经您这么一说，好像的确如此。金组长：你刚才说另一个常见原因是系统落伍，这话是不错，可是目前的系统是什么时候投入使用的呢？金经理：听说是两年前开始使用的。金组长：要说落伍，时间也不怎么长啊。无论如何，我觉得不像是因为这些常见因素才要更换的。你先弄清楚客户公司到底为什么要换系统。我想他们是不是为了提高客户管理水平，？如果我的推测正确的话，我们交给对方的提案就不应该以现在这种从头到尾更换的形式制作，而是对原来的系统加以更切实的保障。你再围绕这个中心仔细思考一下。另外还要突出我们的提案不同于其他公司的内容。这一次我觉得就以客户管理水平升级为重点吧。 像上面这种情况，如果遇上没有真本事的领导，多半就要一边研究报告一边挑错字了。越是无能的上司就越看不到全局，一味在细枝末节上纠缠不休。有些机灵的下属一般会在报告里故意留下三四页篇幅的错别字，因为上司如果挑不到刺儿，讨论是不会结束的。有实力的领导在对错别字这种细节问题指指点点之前，会先设法抓住报告的中心思想，然后就像上面的金组长一样，告诉下属什么才是最重要的。诸如“无条件重新想过”此类毫无指向性的废话他一句都不会说，相反他会把自己经过思考得出的结论明确地传达给下属，让他们明白问题的核心。 02：别忙着教训，先解决问题再说无能的上司遭遇突发事件时，往往会先找到可以呵斥指责的对象。他们会立刻叫来犯了错的下属，冲他大叫大嚷：“怎么会搞成这样？是哪里出了错？”于是这个倒霉蛋下属要么干脆来个哑巴吃黄连一声不吭，要么就老老实实地回答上司的问题，解释事情是怎么“搞成这样”的，同时绞尽脑汁为自己开脱。然而这种回应方式往往令上司更加火冒三丈，因为上司冲口而出的“为什么”并非是真想弄清事情的原委，只不过是在怒火中烧、难以抑制之际劈头盖脸地发一顿脾气罢了。耳听着上司大呼小叫，下属们往往暗中抱怨：“都已经是泼出去的水了，你还想要我怎么样啊？”与此相反，精明能干的上司会先考虑如何收拾残局。当然，有时为了解决问题也需要知道事情的来龙去脉，但其目的决不是为了要追究责任。 
二、从提供软件到传达理念和知识，这才是SaaS企业应该创造的价值
任向晖明道&梅花网创始人我用过最早的SaaS产品应该是Basecamp。那时候创造它的公司还叫37Signals，打动我的不仅仅是在Web2.0时代开创性的项目管理Web应用，还有这家公司把敏捷开发的协作模式用软件方法直接传授给了用户，当然也包括我们的团队。37Signals的总部在远离硅谷的芝加哥，2004年Basecamp面世的时候，整个硅谷还没有从2000年的泡沫破裂中涅槃重生。可以说，后来诞生的绝大多数互联网创业企业的产品研发管理都受到了37Signals的方法论和工具的影响。他们团队所写的GettingReal和Rework也成为商业领域的和畅销书。过了将近十年，这套基于工作列表和内容共享看板的思想才又一次被硅谷的新创公司复制，诞生了Trello，Asana这样的新兴产品。这一代新产品的社交模块和交互体验做得更好，但核心思想依然来自kanban这一套。可以这么说，如果你使用了Basecamp或者Trello，那么你的团队协作模式也就一定据此确定。在协作SaaS门类中，市场领导者几乎确立了标准方法，但这个方法也绝非37Signals原创而来。在Basecamp产品诞生之前，已经有先锋性的软件开发群体开始倡导敏捷开发模式，甚至他们也借鉴了制造业的看板管理工具，但Basecamp创造的价值在于它将特定行业的先进运营模式抽象成一个普遍适合的方法，去掉了行业局限，并且将这个流程用软件定义成范式（paradigm）。协作SaaS把项目管理的理念和方法从20世纪70年代的时间资源管理控制模式迁移到了协同沟通和为核心的新模式上。这也是现代SaaS的项目协作软件几乎都不提供甘特图的原因。和Basecamp创造和传达的新模式不同，Salesforce在2000年左右推出的销售自动化SaaS基本直接利用了西方企业销售管理中普遍认可的漏斗模式（SalesPipeline），它把复杂化和多样化的销售过程抽象成“潜在客户到真实客户的转化阶段变化”。依附成交机会的阶段迁移，销售人员通过软件进行记录和分析，从而帮助优化整体转化率和销售资源配置。Salesforce没有原创任何管理模式，但成功地在软件中策展了这项管理知识，而且它的呈现和传统软件、纸面记录非常接近。如图3-5所示。图3-5Salesforce页面呈现当然，后来Salesforce已经延伸到销售漏斗管理以外的领域，甚至通过开发平台来覆盖各种弹性需求。理论上，开发平台可以搭建出任何信息系统，但IT上能够做到的事情未必能够直接产生价值，因为任何一种信息系统的设计，要么是某家具体企业的需求指示，要么就来自一种运营模式和方法。所以，你可以看到在Salesforce的AppExchange中，不仅列出基于Salesforce扩展的软件，还包括全世界的顶尖咨询机构。如图3-6所示。图3-6AppExchange这样的例子几乎在SaaS软件的每个门类都很普遍。一款SaaS软件在被主流客户接受前，必然需要通过软件来传达出一种管理和运营方法，而这个方法对于用户的价值显然要超过使用一款软件来解决的IT问题。在垂直行业领域内，这样的规律更加明显。如果一家饭店接入了一款餐饮业SaaS，那么从店铺营销、菜单管理、进货管理到收银财务，就不得不全面接受这套方法的要求。反过来，如果某个饭店希望根据自己过去的运营流程，要求一家软件公司帮它定制一套软件，那么客户得到的只能是IT价值，但它几乎必然劣于公共方案。一家餐饮业SaaS公司如果不能在运营流程上给客户带来明显的效率提升，它绝无可能赢得客户。软件需要传达运营知识和方法，并不代表软件厂商需要自己去原创这些内容。我也几乎没有看到过软件公司独立创造出企业运营和管理方法的例子。真正有价值的方法一般都来自企业实践，甚至是全行业实践的融合。SAP诞生在德国并不偶然，在1972年创办时，整个德国的先进制造工业已经为软件的定义提供了大量的方法依据。创始人迪特马·荷普等人以前是IBM的咨询人员，但他们发现自己的客户正在试图开发类似的软件来满足业务流程中的一个共性需求（让工厂财务人员获得实时数据），因此他们意识到应该提供一种标准化的软件工具，并通过它来集成业务流程和实时的数据维护。第一年SAP就凭借这款软件获得了成功。理论上说，SAP软件背后的理念和方法几乎全部来自客户，但是它的软件产品融合了来自客户运营方法和需求的核心，并通过软件的范式传达给更多的企业。利用德国制造管理的先进优势，SAP很快将业务拓展到泛欧和美国市场。北美客户接受的实质并非SAP的软件，而是背后的精益制造管理的理念和方法。既然软件的价值都来自理念和方法，那么新进入SaaS市场的企业还有没有机会呢？企业的运营知识是否已经被各大软件巨头掏空了呢？如果是这样，一个新创的SaaS产品只能拷贝某个标杆产品的理念，做出一个蹩脚或者至多一样好的复制品，毫无疑问这是无法创造价值的。对于中国的SaaS产品来说，我们还能否传达不一样，但却有价值的管理理念和方法？显然，这样的机会并不少。最明显的机会存在于各个垂直行业中。正如前面提到的餐饮业例子，因为营销环境、人力成本的快速变化，今天的餐饮业已经不再是信息技术的被动接受者，而是在主动寻求机遇。除此之外，金融、房地产、医药、教育等主要行业也都充斥着这样的机会。也难怪，在过去的两年中，大多数的SaaS创业都聚集在这个大领域。好在市场足够大，好像大家并不在意激烈的竞争。但谁会胜出呢？当然是看谁能够最快获得行业的标杆客户，那么标杆客户又凭什么选择这家或者那家呢？当然是看软件背后的理念、方法和流程能否帮助客户解决问题。我最近看到酒店和公寓管理领域的产业SaaS已经不满足于帮助客户梳理和运营流程了，甚至他们已经开始通过物联网的整合帮助客户开发新的业务机会，例如通过集成的计费系统帮助增销宽带服务、洗衣服务；通过大数据帮助识别潜在的群租违约行为。这些场景的确没有出现在这个行业过去的运营实践中，是软件开发者和新技术环境催生出来的好东西。在通用软件领域，这样的机会同样很多，尤其是中小企业市场。这个市场是传统IT服务的真空地带，大多数应用在大企业的运营技术即使被局部引入，也绝没有一套有效的IT系统来完整支持。CRM是一个典型的需求领域，围绕这个领域创业的SaaS公司非常多，迄今还没有一个产品能够结合本土需求，传达出有效的运营方法。有的虽然舶来了销售漏斗理念，但产品本身并没有清晰地呈现这个模型，相反被无厘头的销售外勤打卡（这背后也有一个理念，只是不正确而已）特性所掩盖。理念的传达也不能是过于概括的原则，即使正确的原则也不能帮助客户有效利用到这个模式。例如我们所在的协作SaaS，一早就鲜明地建立了“围绕任务的扁平协作”理念。大多数客户也都认可这个理念，但和前面提到的正面例子相比，早期的协作SaaS还没有能够传达到具体的运营知识和方法层次，这会让客户无从下手。我们正在迎头赶上，在近一年中，国内外的协作SaaS几乎都意识到了这个问题，正在做出针对性的产品加强。Teambition、Worktile和我们明道都推出了任务的自定义功能，而且提供了让客户可以开箱即用的行业或职能模板。这些模板中，除了“产品研发”这个类别来自我们的实践，其他的模板大多来自行业实践的融合，而不是我们自己的创造。我们所要做的是设计出高明和可靠的架构，让各种需求都能够被弹性满足，让客户用很低的成本就能够实现自己最想要的运营和协作工具。难怪SaaS公司的营销组合中都不会离开内容营销。但内容营销的逻辑并非是做出了软件产品以后再去找一些关联内容传播，而是在产品设计过程中，就已经亲自策展了这些知识。为了做好这个行当，我个人搜集了硅谷大概100家顶尖SaaS企业出品的电子书，这些电子书不仅仅让我了解到了一个好产品，也让我学到了很多运营的方法和技巧。我把其中几十本允许转载的加入一个文件夹里。如图3-7所示。图3-7内容营销所以，一家SaaS软件公司最终会成为一家知识策展机构。它不仅要有设计师和工程师，还要有观察和研究企业运营的专业人员。所谓客户成功部门，不仅仅是自家软件功能的培训师，更是企业运营知识的传播者。难怪SaaS公司的营销组合都离不开内容营销。但内容营销的逻辑并非是做出了软件产品以后再去找一些关联内容传播，而是在产品设计过程中就已经亲自策展了这些知识。
22.一坨屎般去穿越宇宙的人
霍金疯了？他每天都在发声，说些自相矛盾的话，人类还总给他喝彩。而人类没疯。不知谁在逗谁玩。在地面上，身体和粪便，是两回事。在宇宙中，一个人和一坨屎，毫无分别。无论霍金怎么颠三倒四，都不可能把人类忽悠成粪便。人类有多聪明，看看那些狗男女就知道。跟她说我想你，她会笑纳。如果附上想她的时间地点，她还会报答。愿望，就是这么容易实现。跟她说我爱你，坏了。她会让你证明。冲动的前方是个无底洞，谁知该不该一脚踩下去。无解的难题，都是自己出给自己的。聪明人最喜欢玩这些。号称挑战。想法和目标的距离，近在咫尺，远在天边。差别就在一点点。看谁捏拿得巧合。在很多微不足道的小事上，任凭有多大学问，也无能为力。在网上，我用的是真名和近照，常有美女问我：头像是你吗？情况不妙。她一上来就怀疑我。也许是随便问问。老司机自然是有问有答，不在乎。问题偏偏在于我很认真。自称是我，并不解决问题。说不是我，那不是有病吗？也许没这么复杂。可这种问答，从来就没有双方都满意的结果。好在都是小事。遇上大事，就很麻烦。比如，宇宙这事儿，始终跟科幻搅在一起，还挺庄严。人类的伟大，在于想穿越宇宙，从躺在奶奶怀里听神话那一刻，一直到死，经常想，经常伟大。人类的卑贱，在于彼此动员，落实穿越行动。科学家站在一旁，提供证明。科学，就是不断证明可能，并不负责证明不可能。看到的事实，是有限的。可能的事实，是无限的。人类更喜欢可能的事实。那就随便聊呗。爱谁谁。男人和女人能谈恋爱，把结果说的跟真的一样。人跟宇宙为什么不能卿卿我我呢？只要觉得好玩，结果不重要。这就是科学精神。可能比较另类。哪一种科学精神不另类？循规蹈矩就不叫科学。可这科学，偏偏成了大众的最爱，众口一词，一点也不另类。那还叫科学吗？
一、可视化提问的立足点
提笔罗列本书的讨论提纲时，对岗位胜任素质要素所涉及到涉及的问题，在面试时是否提倡可视化处理，我犹豫了很久很久，总有一点拿不上台面的感觉。可是，面试中很多求职者为赢得这份工作，而‘违心’作答的表现，我们却不得不放弃这种顾虑，进而对一些问题进行可视化处理，考虑再三，还是加上了此块项内容。但是，对问题进行可视化处理，应有底线，不应以‘“套取”’我们不应该知道的东西为目的，这也是面试官的职业品格。1.以真求真首先对岗位胜任素质要素可视化有一个正确的理解。俗语说‘：“害人之心不可有，防人之心不可无。”’，这应是道出了要素可视化的本意。可视化是将岗位胜任素质需求中，需要求证的素质特征问题，在确保内容真实、可信的基础上进行加工，转化形成求职者易于接受的、并无意设防应合的形式、方式。可视化的基础是以真求真，不能虚假求证。如，我们想求证求职者是不是否具备爱看书学习的素质特征。，对于这一问题，如果直接问‘“你喜欢看书学习吗”？’，求职者可能会感觉你招聘的岗位需要喜欢看书的人，为了得到这份工作，可能在其并不喜欢看书的情况下，违心地回答‘“我爱看书”’，这不但害了他自己，也误导了你。为了避免此情景的出现，我们可以将此问题，进行这样的可视化处理：“当今，社会上很多人，特别是青年人，将许多时间用在了浏览手机上，少见有人再整本整本地看书了，请您谈一下，书与手机相比，获取系统知识的效能哪个会更好？”此问题避开了直接求证‘是否爱看书学习’，体现出了三个要点：青年人爱浏览手机这是一个事实；看大块头纸质书的人少见了也是事实；由回答直接行为问题，转换成了观点论述。同时，还埋藏了一个隐性问题，‘“获取系统知识的效能”’，而不是“‘获取知识的效能”’。此题的可视化，立足于两个事实的基点上，提出了一个谈论观点的问题，避开了对前者问题回答是与否都可能产生尴尬的情景，消除了求职者为避开尴尬而违心回答的隐患。面试官是通过求职者对这一观点的论述，来分析判断其是否喜欢看书的。如果求职者倾向于浏览手机为获取知识主渠道，那么很难确认其喜欢以看纸书为方式的学习；。反之，如果其对通过看书（包括电子书）获取知识，特别是提出了获取系统性知识的倾向，且条理分析清晰，那么可以认定其喜欢看书学习，最起码不会排斥看书，启发其将来努力学习的可能较前者大。以真求真是素质求证问题可视化的一个基本原则，因为，因为其转换出的问题是基于事实的，所以，求职者更容易接受。同时，也可以约束面试官，不能没有根据地胡诌，有损职业道德，显有失水平。2.谦卑尊重谦卑尊重不仅仅是面试官心态、场景、行为表现的问题，它还渗透在素质特征问题求证的可视化之中。在面试中，我们除了在场地布置、礼节礼貌、态度等形态上，让求职者感觉受到尊重外，还应在问题的设计上体现尊重感，最低要求也是不能有歧视要素，才会避免非核心问题，酿造成求职者的情绪波动，影响其真实素质特征的表露。可视化问题，首先应清楚哪些问题容易产生不尊重感。如，有些企业不喜欢接受刚结婚不久的女性求职者，它们担心此类求职者，上班用不了多久，就会怀孕、生育，还要养育，现在国家放开了二胎政策，如果再要二孩……这些考虑虽然法律上不支持，但违法这么做的企业却不少（我首先声明不支持这种思想和行为）。因此，有的面试官会很直面地提出这一问题，这就是对求职者的不尊重，是对人生育权的侵犯。如果求职者以此诉你一状，你还真的兜着就要承担责任。再如，面试官为测试求职者的责任意识，会问‘“你如何评价你曾经工作单位的直接领导的工作表现”，？’表面，上此该问题并没有显示出对求职者的不尊重，其实，是在引诱其做不尊重他人的事，会令求职者尴尬，令人尴尬是尊重的行为吗？求职者对原单位领导的评价，是我们观察其职业道德品格的好机会，但前提是由他们自己主动说出，而非我们暗示或诱引。更为恶劣的不尊重是诱使求职者暴露自己的隐私。，如“，‘今天面试是开什么车来的，为什么会喜欢这样的车子”，？’想知道求职者的经济状况；‘“你的父母期望你对他们做出更大的经济贡献吗？为什么？’”想知道求职者父母的经济情况；‘“公司会有加班，你爱人是否支持你来？为什么？”’想知道求职者的夫妻关系……不要感觉有些问题是正常的，这只是我们作为面试官的一厢理解，看似平常的问题，但其根基已经对求职者产生了隐形的、细微的影响，不但仅影响求职者对公司的认识，也还违背了面试官的职业道德。3.量岗量人不是所有的岗位胜任素质特征都需要进行可视化求证，也不是对所有的求职者都需要可视化，才能得到求证。如，在面试高级管理岗位的求职者时，因为，因为通常情况下，求职此岗位的人素质相对较高，他们更愿意开门见山，对需要求证的问题过度可视化，会被认为是对其蔑视，所以，没有必要进行可视化。再如，与人力资源管理相关的中高级岗位，也尽量少用可视化，因为这些求职者都很成熟，不需要你费力求证，相反，你若是非要可视化，也许会得到适得其反的结果。还有，有些求职者一看就是诚实的直性子，遇到这样的人面试官也就不需要多费口舌了。另外，一些专业技术性很强的人，他们更喜欢直来直去，当然，也会直言相告。
3.人类技术发展陷入停滞
群友型滢不离：我们认为中国智造主要体现在技术、工业设计、营销品牌和模式创新，这样利用更多知识的企业可以代表未来的中国智造。在你看来，哪些企业可以称为中国智造的代表？胡昌涛：我对于制造业了解不多，但从技术的整体趋势来看，表面上似乎我们在近年来科技大发展，而实际上人类技术的发展已经陷入停滞。技术的发展是跳跃式而不是长跑式的，我们不巧处于技术缓慢发展的时间点。中国在30年的时间内吸收了国外300年的技术，给我们造成一种技术发展迅速的假象。近十年来，除了互联网技术飞速发展，其他技术都慢慢放缓了脚步。中国的量子通信技术领先于世界，而华为是通信领域的佼佼者，因此我认为华为可以称为中国智造的代表者。群友家明：阿里巴巴刚刚举行了18周年年会，有人说阿里巴巴的成功在于创造了一种新的文化形态。在你看来，人工智能等新技术是否可能带来新兴生活方式或文化形态？胡昌涛：创造文化形态的永远都是人而不是技术，技术是由人的需求产生的。在我们需要更加便捷、快速的网上购物体验时，阿里巴巴恰好做了这件事情，也因此获得成功。AR和VR必然会带来人类生活方式和文化形态的改变，因为人类在朝着自己向往的方向发展，创造出为人类服务的各项技术。我们想要计算机替我们处理事情，人工智能出现了；我们想要用计算机认识世界，AR出现了。观察员胡夏：AR技术还在不断的研究和进步当中，会不会给消费者带来使用风险？如果有，会是什么程度的风险？胡昌涛：前面提到了AR技术的原理，是基于计算机视觉实现的。它的方便性显而易见，我们无需搜索，计算机会告诉我们答案，而风险也出现在这里。当AR普及后，且我们深信它所提供的数据是可靠的时，一旦它提供的数据出现偏差，将带来意想不到的问题。这个问题普遍存在于计算机技术，并非AR所独有。iPhoneX推出了面部识别解锁功能，网上也出现了许多调侃，因为面部识别尽管很酷炫，但是对于隐私的保护是否真的比密码更安全，值得思考。群友家明：如今人们被手机牢牢桎梏，成为技术的“傀儡”，一方面技术进步带来了更加便利的生活，另一方面也让人称为附庸，在你看来，未来的技术发展能否突破这种悖论？胡昌涛：我们在许多地方都看到过科技威胁论，我认为这源于科幻的渲染。我们都在使用手机，但经常有人提出手机不健康，这说明手机还存在问题。有问题就去解决它，这才是人类。手机的更替是必然的。我们也可以推测一下，替代手机的会是什么？最早的生物通过生物电“沟通”，人类出现后开始用动作、声音沟通。随着人类进化，我们可以用图形交流，图形又演变为文字，大大提高了人类沟通的效率。而计算机的演变则相反，从最早的文字操作系统发展为图形操作系统，目前出现了手势识别、语音识别，以及AR图形识别，等等。我们可以看到，虽然计算机和人类的进化方式相反，但目标一致，旨在用更简单的方式实现复杂的操作。技术的发展将重现人类在进化中曾经使用过的行为操作系统，而AR技术正是这一系统实现的基础。群友家明：作为CEO，你认为最重要的三件事是什么？胡昌涛：回到小时候的话，我会依然选择玩游戏。我之所以是我，不是因为我叫什么、从哪里来，而是因为我的经历。尽管我对现在的自己有不满意的地方，但这也是真实的我。一生经历的事情总是有千丝万缕的关系，不会因为一件事情而改变一生。我虽然在网吧度过了很长一段时间，但庆幸没有迷失自我。我相信改变一个人的不是他沉迷于什么，而是他想成为什么样的人。如果能回到过去，我会跟那时的我说一句话，“并非所有的流浪者都迷失了方向”，这是魔兽世界里的一个角色德莱尼首领先知维纶说过的一句话。我曾经有一段时间就像一个流浪者，不知道何去何从。我很感谢那段时间遇到的好游戏，我经历了那些游戏角色的一生，他们的性格、价值观深深影响了我，成就了现在的我。
1.与其他部门的协同作战问题
一个营销项目的成功需要营销模块同其他模块协同运作，比如产品开发模块（本案例中的产品经理）。当然还有其他模块的，比如供应链交付，甚至包括财务、后勤、品牌等部门的协同作战。跨越这么多个部门，在规则不清晰、部门墙又比较厚的情况下，如何确保形成协同作战的能力呢？通常情况下就是靠人盯人，销售人员除了付出很多精力在客户身上外，还得花费很多精力在公司内部资源整合上。如果人盯人还不行，销售人员就得请领导出面了，这时就是权力驱动，典型的人治思维。在规则不清晰的情况下，人治思维会非常明显，这也是导致各部门不能协同的主要原因。如何确保协同作战？除了业务架构合理外，后面的流程细则与组织设计也很重要。我们将在后面的章节中介绍“铁三角”项目组织的概念，分享如何让营销项目组织协同作战的实践经验。2.业务规则不清晰本案例中的产品经理在什么时候介入、介入之后要发挥的作用是什么、工作的要求标准是什么、他有哪些权限、能调动哪些资源等，这些都是不清晰的。这就是业务规则不清晰的具体表现，产品经理非常忙碌，挤出时间完成了这个项目，但是没有得到好的结果。业务架构首先要确定业务范围，然后对业务进行分解，经过拆分后的各个子模块再制定详细的作业规则，这样就能有效地避免案例中出现的情况，这就是流程管理的作用。
道是可以改变的
道可变，名亦可变。道、名都可变，万物、人类、天下自然就更可以变。往哪里变？尊道而贵德：向道莅天下、德交归焉的无伤、无争的至善天下变，向天下有道、却走马以粪的和平世界变，向人人都甘其食、美其服、乐其俗、安其居的美好社会（小邦寡民）变，向其政闵闵、其民屯屯、无为而民自化、清净而天下正的圣人之道变。一切皆可变——这就是2500年来绝大多数《老子》注家都没有还原的老子真义。由于对这个真义理解的偏差，对老子思想的解读也就失去了“准星”，就真的注释者越多，误解得越深，以至于你不说我还明白，你越说我越糊涂。“人行之道”是老子之道的落脚点，老子所谓的天之道、人之道、圣人之道，都是在此人为之道的“主干”上分出的枝杈，开出的花，并不是后世在错误概念界定（此即老子所说的名）基础上，妄分天道、地道、人道、王道、霸道等，然后排列所谓高低等级序列——这种排序界定不是老子思想的主张。老子所谓的人行之道，可道，亦非恒道，就是说，都是道路，但是也都能改变。这个道，天有偏好，则为天之道，即天道无亲，恒与善人（德篇第44章），这个天，不是冷漠无情的物理法则，而是有情有偏好的善的意志，天将建之，如以慈卫之（德篇第32章），天之所恶，孰知其故？天之道，不战而善胜（德篇第38章）。这样的天与天道，怎么能说是没有“偏心”的呢？这恰是老子之道的本义：道不是后世所谓的万物之理、无关人事；不是荀子说的“天道无亲，不为尧存，不为桀亡”，不分善恶；也不是韩非子所说的“圣人无情”，没有情感态度；老子的道是善道、和道、易道、胜道，是有是非、有态度、有温度、有因果。现代学人喜欢说价值中立，这个名词仔细分析是有悖论的，是个防御性、隐蔽性的托词。如果价值中立，那么普世价值就没有存在的理由；即使从研究角度看，价值中立就是不判断任何是非真伪，那这种研究有何价值呢？很多人嘴里的价值中立是“掩护”两种情况的托词：其一是现在不想做出判断选择，等于是否定现有的选择，这自然不是中立，而是不想说出自己的所立；其二则是不赞成现有的，也不想说出自己赞成的而引起冲突，就以价值中立做挡箭牌。由此来说，把道解释为某种不以人的意志为转移、类似物理之性与规律的指称，是对道与理的混淆。举个例子，宇宙飞船发射运行再返回地球，这是运用自然之理的成果，飞船的运行之理，与人的偏好无关。如果运用飞船技术，收集信息数据，再利用这些数据获利或者用于军事用途，这个飞船的研发运营就是人道，也就有了善恶。这是运用老子道论观念，可以对现象进行解释判断的一个案例，是研究老子之道应该获得的收益。
  
    
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