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第八节比起预测准确率，更应追求预测的增值
预测准确率是不少衡量预测工作是否做得好的指标，并且这种准确性的衡量往往是不少公司的KPI。对于这种准确性除了惯常的预测和实际的误差外，一般来说，更多地会采用MSE（平均误差平方）和MAPE(平均绝对百分比误差)来确定预测的准确程度，同时也是让预测人员考虑采用某种预测方法或者模型的一个要点。一旦MSE或者MAPE值比较大，意味着预测模型“失灵”，从而考虑其他模型或者调整模型的参数。比如采用移动平均法，10周的平均移动法比5周的平均移动法的MAPE要更高一点，其中5周平均移动法MAPE为2.06%，而10周平均移动法的MAPE则为3.08%，它传递的信息就是5周移动平均的MAPE值更小。这个预测误差的度量指标，对于供应链管理来说，它有助于制定相应的策略，选择更适合的预测模型，并对诸如库存计划或者提高供应反应，籍此能应对相关的风险。表4-58不同周数的移动平均法指标比较为了衡量准确性，KPI中还可能设立相应的MAPE目标，但是这个目标有时过于主观，很难分清楚指标背后的含义，甚至制定指标或者达成这个指标的人都无了解背后的所有因素和可变情况。而设立目标意味着两个必然的结果：达成或者不达成。当达成指标时，就意味着满足于预测，对于预测带来的误差也会因此被忽视，然后并不会分析误差究竟是那些忽略的驱动因素而造成，也因此几乎没有或者根本不会带来改进。当不达成目标时，又或者目标设立过高造成非常难以达成以致从来都不曾达成过，这也容易造成预测人员感到灰心和无助，他们甚至难以明白为什么不能达到目标或者说认定目标过于虚空，只是一个摆设但永远无法捉摸，由此带来的结果将不会理会这个指标，也就更谈不上去分析和改进了。预测的准确性有助于提升供应链的运营效率，但是这些指标很难反映究竟预测是否发挥足够的作用，又或者这个预测模型，输入的数据信息，乃至对此进行的活动是否具备足够的价值来帮助供应链的运作，甚至变得更差。如果不做什么，或者减少甚至不做相关的数据输入，行动干预，准确度又如何呢？如果选择了某种预测模型，输入相关数据，并实施预测，能够令到预测准确度更加精确，那么显然相关的输入，干预，其模型设置是一项增值活动，否则那是非增值的行为。预测增值与否的衡量，简单的方法就是各种预测模型的结果和朴素预测或者简单的移动平均来对比。所谓朴素预测就是直接把上一期的实际结果作为下一期的预测值。朴素预测就是使用最少的资源和极少的活动投入实行的预测方法。此外，还可以进行稍微复杂一点点的移动平均法，又或者使用上一年的同期值作为预测值。事实上，即使没有预测人员，供应链的活动并不会停止，瘫痪，企业也不会不知道如何应对未来的需求，所有的相关工作都会继续，生产继续，库存还是计划，材料依然有订单。那么没有做任何预测，公司并非什么都不做，起码就会以简单的数字（当然并非专业的预测人员的话，他们不会称之为朴素预测）来作为运营的基准线。当时，还甚至以财务角度进行预算锁定，以OTB等形式来计划工作。这些基线表示公司是在不受预测过程影响，即没有衡量因素影响，添加参数等情况下的来运营供应链。某公司就是以上一期实际值作为基线。表4-59该公司就是直接使用了3月份的实际值410作为4月份的预测值。除此之外，假如该公司还使用历史数据作为统计，采用一些预测方法诸如指数平滑等，得出了另外一个预测值，并将两者和4月的实际值进行MAPE对比。表4-60不同方法的MAPE比较通过不同预测方法的MAPE对比，指数平滑预测的MAPE相对地不理想，可能是受到历史数据中的某些因素驱动影响，又可能是对使用的模型参数设置得不够合适，更有可能是销售和市场部门带来的信息存在负面，这影响了最终的数字。这表明了投入了很多精力，时间乃至成本，系统应用，数据输入和相关数据变得并使预测模型更加复杂，却没有带来更加好的预测结果，而投入大量的资源，理论上具备更多分析过程的预测方法，应该带来更好的预测。按照上述结果，朴素预测的MAPE值比指数平滑预测得MAPE值还要低了5.26%，是一个负值。通过对比两者的MAPE值作为预测增值指标来衡量，如果这个指标值是一个正值，且数值越大，那么我们进行的价值才会显得越大，因为它比什么都不做，或者简简单单地做会更好。当再使用了别的预测方法，比如三指数平滑预测法，其4月份预测值是395时，那么MAPE值就显得更小，为3.95%。表4-61不同方法的MAPE比较采用了三指数平滑法之后，比起朴素预测法，两者相差的MAPE值是3.94%，这说明了参与了预测过程，运用了相应的数据设置参数并使用一定的预测模型后，比起什么都不做，或者简单地做，效果更加好，说明这个预测方法就是起到增值的作用了。在一系列预测和对比指标后，随时间推移，有助于能够识别输入或步骤中的积极或消极因素。如果统计预测一直在增加价值，那么认为输入的信息将是有效和积极的。那么以更好的方式把积极因素进行组合和运用，加上和流程等紧密结合，预测就变得更加可靠和准确，从而为业务增加了价值。值得注意的是，预测准确度并不是目的，确切地说，误差是一个重要帮助，它有助认识预测过程中没有知道或者不可控的因素，从而评估和改进计划，增加供应链运作的敏捷性以应对未来不可预知的风险。【小插曲】预测准确率的哪种算法正确？预测准确率是不少企业衡量预测工作效果如何的指标。通常使用MAPE（平均绝对百分比误差，MeanAbsolutePercentageError）作为计算的依据。而预测准确率就是1-MAPE的百分比值了。比较常见的MAPE计算是其中是指第i期的预测值，是指第i期的实际值。不少书籍，说法都是以实际值作为分母的。不过也有另外的说法，就是以预测值为分母来计算MAPE，因此公式变为同样的预测值和实际值，根据两种算法，得出MAPE1（以实际值为分母）和MAPE2（以预测值为分母）。表4-62不同方法的MAPE比较以预测值为分母的预测准确率（1-MAPE2）高于以实际值为分母的预测准确率（1-MAPE1）。但是假如4月份的预测值由47987变为27987，则以预测值为分母的预测准确率（1-MAPE2）低于以实际值为分母的预测准确率（1-MAPE1）。原因就是分母不同。分子和分母相比，究竟哪个数值更大，带来的结果就会不尽相同。表4-63不同方法的MAPE比较那么究竟以哪一种算法为准？应该以实际值还是以预测值作为分母呢？这其实是反映了参照点不同而已。图4-59参照点的不同同样是踢点球。左图是瞄准了球门，球却踢去了外侧。右图则是球踢了出去，发现球离球门还有一段距离。彼此参照的不同带来的感觉差异。假如不清楚计算规则，光是顾着追求预测准确率，那么改变了一下分母就容易造成准确率提高的假象。实际上数据还是同样的数据。因此，要清楚知道预测准确率，明白其计算逻辑是很重要的事，至于到底哪一种方法好，取决于观测的角度。以实际值为分母来计算MAPE，就是以完美为前提，预测的结果究竟距离完美有多远。反之，则是观察预测的结果，还可以朝着最好的方向，还有多少的改进空间。当然，从心理感觉来说，以预测值为分母来计算MAPE，压力没有那么多。
二、××食品公司：把业务员虚拟成合伙制代理商
××食品公司是一家集食品生产、销售为一体的全国知名企业，年产值近20亿元，是国内最大的保鲜类工业面包产、销企业。××食品公司与柏明顿合作，导入合伙制，把业务员虚拟成合伙制代理商，向企业员工实行股权激励，激发了公司的活力，公司经营效益稳步上升，多次收购全国各地的分公司，一步步夯实公司的上市计划，并且于2015年成功上市。1.持股模式××食品公司的合伙制，主要是把业务员虚拟成合伙制代理商。××食品公司的销售模式为业内较为独特的代理制。采用这一模式，大大地增强了对代理商的激励力度，加上近两年实施的渠道变革与合伙人制度，使渠道结构更为扁平，加大了对三四级市场的拓展力度，激励面更广，使公司获得了超越竞争对手的发展速度。从××食品公司的发展可以看出，在消费领域，经销商与厂商往往是同呼吸共命运。在激励、绑定经销商的道路上，××食品公司可以说是从未停止脚步。在××食品公司上市前两年，××食品公司就已经实施了合伙人制度，将其生态链上重要的代理商“捆绑”在一起。××食品公司还推出了经销商持股计划，允许部分经销商以一定价格购买公司的股票。生态链上经销商与厂商通过有效的合伙人模式实现了利益捆绑，各经销商通过自身的努力，为公司创造效益，并最终实现双赢。××食品公司正是通过建立有效的、长期的经销商激励制度，使企业实现了高速发展并一举成为中国食品行业的领头羊。经销商持股计划成为众多快消业态上市公司的选择，其思路与××食品公司的经销商持股计划相似，目的是经销商通过持有上市公司的股权，做大公司的业绩，分享业绩成长带来的市值增长。2.现金激励模式现金激励模式也是××食品公司采用的一种合伙模式。这是一种充分考虑公司与经销商双赢的有效机制，现金激励模式较持股模式的适用范围更广，对于绝大多数经销商来说效果更好，有着不可替代的激励作用。经销商是独立的经营机构，拥有商品的所有权，与厂家并无直接的劳务合同关系。现金激励机制对于经销商更具有直观的诱惑力，能最有效地起到激励作用。在这种激励制度下，经销商会更加努力地工作来获取额外收益，只有当他们销售的产品数量和产品价值提高，才能获得除原本固有利润空间之外的附加现金奖励。现金激励体现在××食品公司品牌代理推广计划：××食品公司通过提货和销售两个方面给予合作良好的经销商一定的奖励。一是随着经销商一次性提货数量的增加，××食品公司给予提货价格优惠；二是当销售业绩达到一定数量，给予阶梯式的销售返利的优惠。不仅如此，××食品公司还加大力度提高了经销人员的收益空间，通过现金激励的方式直接鼓励每位优质的经销商。××食品公司销售数量大增，其成功的关键在于××食品公司对其经销商采用的现金激励模式，经销商的利润来源主要分为两个部分：进价与售价的差值和销售返利的增值部分。××食品公司通过对销量进行返利，并设定额外的奖励，直接给经销商。同时，××食品公司通过与经销商良好的沟通及引导来保证其与公司具有统一的文化价值观。经销商与公司之间互利互惠的良性循环提高了经销商的销售热情，同时也是对所有消费者负责任的体现。××食品公司的经销商现金激励机制使其在中国市场获得了巨大的成功。厂商、经销商等生态链上的利益相关者通过持股模式、现金激励模式有效地捆绑在一起，形成了利益共同体，提高了经销商的品牌忠诚度，厂商在发展自身的同时，也带动了经销商的发展，共同做大“利益蛋糕”。因此，企业要做好内部员工的股权激励，通过激励把经销商绑定在一起，从单个公司的竞争转化为整个产业链的参与竞争，提高了公司的格局和高度，行业竞争力才会持续提高。
第四章生成教学资源
生成教学资源，也是我们常说的课程开发环节，在进行教学资源开发前，首先要规划要开发哪些教学资源，然后再去开发或生成教学资源。在生成教学资源的过程中，需要围绕教学目标，将教学内容以及教学活动按照预设的交付场景呈现出来。这个环节属于教学资源开发范畴，回答“有何物”的问题。教学资源通常按照培训师、学员、组织者的角色进行设计，主要有四个方面组件组成，简称4H（Have）,分别为H1讲师手册、H2学员手册、H3演示文档和H4教辅材料，具体需要哪些教学资源是由教学目标实现、交付场景的条件及讲师的开发能力决定的。如图4-1所示。特别需要提醒的是，规划越精准，开发效率和质量就越高。同时，需要认识到，规划和开发是动态的，而非静态的，时常会出现在开发过程中调整前端规划的可能性，也会出现前面规划调整后，开发的资源需要重新进行调整。图4-1教学资源想一想：教学目标、教学内容、教学活动都确定了，接下要做什么呢？
二、任务十：二阶段审核
二阶段审核第三方评定机构会严格按照两化融合管理体系标准中每一条款进行核实，其检查的粒度更细，深入企业管理的方方面面，审核结束后，会开具不符合项，知晓企业整改。同时，会根据审核情况判定是否进行推荐的最终结论，如不推荐，企业应完成整改后，邀请第三方在此开展评定。
2.店面销售月度分析
按照不同门店，对销售信息进一步的细化，分为3种类型：一是按产品的销售；二是按照渠道来源的分解；三是检查到店人数的成交漏斗分析。如表6-12所示。表6-12店面销售月度分析项目销售总金额特价金额产品1金额产品2金额产品×金额门店订单家装订单小区订单老顾客推荐其他订单来店顾客数登记顾客数上门测量数样板参观数成交单数店1店2店3合计还可以进一步对各渠道的销售细化分析，如电话邀约跟进分析、小区业务分项分析、家装业务分项分析、各导购门店接待成交分析等。
“反盘中盘”营销路径的必然性
行业内还有一个普遍性的观点：认为“盘中盘”是中高档白酒的必由之路。是耶？非耶？让我们对中高档白酒的营销再做一个分析。按照现在的行情，所谓中高档白酒是指酒店终端零售价在100元以上，商超零售价在80元左右的白酒品牌，传统高价（200元以上）、超高价（500元以上）名酒（茅五剑等）成为中国白酒品类价值的捍卫者。当前各地区风起云涌的“白酒品牌化”风潮，真正能够实现“量与利平衡”的主流白酒产品是在中高档价格区间里实现的，很多大做广告、大做展示的二线超高价白酒其实都在“赔本赚吆喝”，能对中高档主流产品起到带动作用就“阿弥陀佛”了。小盘是中高档白酒“高酒龄嗜酒者”的TGMP，能夺下小盘确实能形成对中盘、大盘的拉动。现在的问题是：小盘究竟能承载多少品牌的轰炸？或者说小盘究竟能在多大程度上“决定”白酒品牌的生死？当小盘已经变成“兵家必争之地”的时候，是否存在第二种、第三种品牌成长路径？小盘是如何运作来推动白酒销售的呢？首先是渠道费用：进场费、包场促销费或买断促销费、上架展示费、特殊展示费、开瓶费、年节赞助费、促销管理费、质量保证押金等，通常一个单点小盘（A级酒店）的渠道门槛费少则5~8万元，多则20~30万元。其次是消费者促销费用：展示物料费用、促销员工资及奖金、礼品费、免费品尝费、抽奖费等。其他的传播费用暂时不予计算。如此可以看到，所谓小盘里的运作其实不过是三招：买场（进店+包场+开瓶费）、物料展示、导购员拦截。买场费用确实成为新品牌的进入门槛，即使能够交得起、交得出这笔费用，小盘就可以将新品卖起来吗？显然是不能的，至少还需要做这些事情：媒体（电视、平面、户外）告知与拉动、见市率（即饮与非即引终端铺市）的提高、分销直供体系、制造事件的促销炒作。但这些都是企业一厢情愿的市场推动方法，目标消费者究竟如何被打动呢？中高档白酒的目标消费者除了小盘这个TGMP外，还有什么选择消费的场合与机会呢？目标消费者的选择“按钮”又在哪里呢？对于中高档白酒来说，还有以下几个消费机会：​ 目标消费群的家庭宴客或自饮；​ 送礼；​ 高档婚宴用酒；​ 年节期间的消费与礼品；​ 集团（单位）消费。实现上述销售都不是小盘运作能够解决的渠道课题。这些我们称之为“外盘”的消费，能否成为销量贡献的主要来源呢？从中高档白酒消费的特性看，一个成功的白酒品牌其“外盘”的销售至少要占到40%以上，实际上如果算上自带酒水进店消费（如婚宴、集团消费等），外盘的影响与内盘（所有的即饮终端）应该是等量齐观的。外盘的渠道：非即饮终端如商超、批发、专卖店、单位直供等也可以成为打造中高档白酒的路径。于是，白酒营销的新路径如“反盘中盘”操作手法：先从外盘入手，建立新品的分销商网络及其直控非即饮终端，此阶段可以利用如中秋、国庆、重阳、元旦、春节、入学等由头进行针对性的非即饮终端的拦截促销；对内盘采取步步为营、各个击破的策略，瓦解小盘与中盘，提高进店率；对单位消费进行重点人物（KeyPeople）的公关，直接将产品打入目标消费群的日常接待的消费场合（单位小食堂）。上述描述的是与传统“盘中盘”手法完全逆向的“反盘中盘”手法，意在解决当今白酒区域推广的四大难题：门槛高进不得（渠道费用）、找着门等着进（买断合同未到期）、硬啃骨头吃不到肉（投入与产出长期倒挂）、拿着钱找罪受（企业资源被内外勾结截留）。盘中盘曾经是低成本、快速启动市场的关键按钮。当小盘被白酒企业的竞争拉入扭曲状态时，必然走向损害消费者利益的路上。那么，盘中盘手法就不再是机会，而是陷阱。“反盘中盘”操作手法的意义在于，在“盘中盘”走偏的时候回归消费者价值，使用精准制导的手法对目标消费群进行外盘的全方位包围，实际上是改变营销资源的使用形式。白酒企业尤其是二线品牌实际上在“盘中盘”中找到了一种对抗传统名酒（茅五剑等）的“武器”：区域市场核心终端垄断策略。这才是“盘中盘”在无意之中被神化的真实原因。
1．以客户为中心
在当前客户导向经济时代，以客户为中心成为众多企业的重要经营准则，要真正做到差异化服务必须建立在以客户为中心的基础上。 如宝洁公司经常派营销服务人员深入到客户之中，在客户家里观察客户实际使用产品情况，观察和倾听客户的真实需求；英国最大的零售商特易购公司在众多竞争对手中脱颖而出，关键是其极其重视客户信息的获取、分析和利用，其推出的俱乐部卡措施功不可没；美国Jet．Blue公司强调“将人生带到空中旅行之中”，注重客户体验，关注服务，从而在市场中获得了良好的口碑；日本丰田公司的迅速崛起依靠的就是“精益求精”的服务理念；IBM为顾客服务的理念是不以技术，而以顾客、市场为导向。再如，西南航空、思科、海尔等公司也都是因为坚持客户导向而闻名业界。 从这些成功企业案例来看，无不是奉行以客户为中心的经营理念，建立以客户为导向的企业文化，做不到这一点，差异化服务只是水中浮萍。
四、谈谈中粮的“产业链、好产品”
2010年，中粮提出“产业链、好产品”的口号，内外质疑声一片。在中粮内部，有人认为搞产业链就是大而全，什么钱都得自己赚。于是，中粮的人找蒙牛的人商量，你们以后是不是可以买我们的包装材料呢？蒙牛的人马上回应，你们的包装材料报价能不能降一些？在中粮之外，有人认为，产业链是个伪概念。在发达的专业化分工基础上，一个企业往往只选择最有利可图、最占优势的几个环节（研发、总装或营销），而将其他环节（生产）让给别的企业来做。其实，这两种观点都没有真正领会宁高宁的“产业链”思想。（1）产业链模式仅适用于资源限制型产业，比如钢铁、石油和粮食等产业。这些企业，如果仅仅把产业链下游的生产、销售做好，不控制上游的原料来源是非常危险的。一旦没有原料，就只能任人提价，任人宰割。最近几年，在各种力量的炒作之下，包括铁矿石、石油和粮食等各种原料的价格都在大幅变动，资源限制型产业面临的压力空前巨大。而且，在产业链的各个环节，经历的风险是不一样的。比如食用油行业，一般来说，原料价格走低时，精炼罐装厂的风险要大于压榨厂；原料价格走高时，压榨厂的风险要大于精炼罐装厂。产业链整合有助于各个环节合理分摊风险。对于一般的制造行业，在充分的市场经济基础上，可以采用“微笑曲线”模式，专注于最赚钱的环节即可，而粮油行业恰恰是最不能搞市场经济的行业。所以，以粮油为主业的中粮，不能不强调产业链。（2）中粮还在计划经济思维模式下被赋予保证国家粮食安全的重任。对企业来说，可以通过期货交易化解大部分的原料采购风险。但对国家来说，绝对不能这么做。国家间万一发生贸易争端、经济制裁甚至爆发战争，谁还管期货，再有钱都买不到东西了。最近几年，国家开始提倡中国企业去海外建立食用油种植基地。如天津聚龙在东南亚建棕榈种植园，浙江华丰和重庆粮食到巴西种大豆。但尚未听说中粮有这一方面的动作，倒是有中粮高层于2010年6月称：“走出去没有想象得那么简单。”（3）建立产业链也是粮油寡头之间竞争的需要。粮油行业是一个高资金需求、低毛利、价格弹性小的产业，企业竞争到最后拼的就是规模和实力。将产业链的各个环节整合，努力将整合结果做到最强，最大限度地让利给消费者，才有可能取得最大的竞争优势。（4）粮油行业的低毛利对应的是高流通性。粮油的销量相对来说是比较稳定的，即使金融危机也不会影响人们吃饭吧？所以，粮油行业有大量拥有稳定原料来源的衍生产品，产业链整合可以充分赚取每一个衍生产品的利润。比如说水稻，经过剥壳处理后，稻壳被送到电厂转化成热能实现火力发电，燃烧后的稻壳变成了稻壳灰，稻壳灰经高科技研发变成白碳黑和天然助滤剂活性炭；米糠被送到车间提炼出米糠油，再经过加工，变成优质、营养价值极高的米糠食用油；榨油后形成的米糠粕，还可以继续深加工和提炼出卵磷脂、肌醇、甾醇、谷维素等高附加值的产品；脱壳后的大米则成为品牌米。当然，也只有实力雄厚的大厂家才能打造出这样的产业链。（5）宣传产业链也是一个讨好消费者的好办法。现在消费者最担心食品安全问题了，最近几年发生的食品安全事故，其实多数都是在原料采购上出现了问题，在生产环节出现问题的很少。宣传产业链，告诉消费者自己的所有原料都是自己种植的，绝不外采，多少可以让消费者安心一些。另外，宣传产业链还可以给消费者传递一个信息，那就是我是一个很有实力的企业，因为只有实力强的企业才能打造产业链。其实，不仅是中粮，其他几个粮油大企业或多或少都在建设产业链。比如说鲁花，通过种业公司推广花生良种，控制花生种植业。邦基在“豆维家”豆油广告中宣传“层层把关、新鲜到家”，蕴含了产业链的思想。粮油巨头们殊途同归，说明“产业链”的打造是大势所趋、不得不为。
三、终端布局的全渠道、立体化趋势
首先，企业要围绕消费者的生活方式去构建终端大场景。（1）用户消费场景分析。企业要根据自身产品的目标用户人群特点，对用户的消费场景进行分析：哪些是消费者的核心消费场景（如购物中心广场、家居建材城等）、哪些是消费者的即兴消费场景（便利店、社区店等）、哪些是消费者的碎片化消费场景（如电商、网站、微信等），在用户消费场景分析的基础上，对终端大场景进行合理的布局规划和落地。（2）终端布局选址规划。终端选址原则——要选择目标人群最集中的黄金地点。实际上，并不是人流量越大就越是好位置。有时候，人流量大，可能只是别人的最佳位置，要找到自己的黄金位置，就要思考目标用户人群在哪里经常出没。盒马鲜生并非一味以人流量大作为唯一选址标准。对于具体选址标准，盒马鲜生会借鉴淘宝和支付宝的用户数据，以社区型ShoppingMall为主。以上海外环以内为例，门店中心3公里半径范围内有30多万消费人口，盒马鲜生会通过大数据，了解目标客户的整体用户画像及线上购物活跃度，并希望ShoppingMall的停车位数量越多越好，以满足消费者停车需求。综合来说，盒马鲜生在选址时会事先对周边3公里范围内的人口数量、人群质量、地产方的配合能力、物业特点等做整体考虑，而不是单纯看重位置和流量。所以，选址的时候，既会选择商超多的繁华之地，也会选择相对偏僻的地方。某厨电企业在开店选址时，几乎都选在新楼盘附近，投入了大量的店面装修费用，结果门可罗雀，来体验的用户很少。分析原因时发现，新楼盘入住率不高，只有业主在装修时才会来到店里，而平时小区里是没有人的。体验店原本应开在人流量大的商业中心附近，应该在类似大型ShoppingMall或大型生活超市旁边开体验店，结果却开在新开楼盘旁边，变成了集客店。这里所犯的错误是典型的以销售为中心而非用户为中心。（3）按照不同的消费场景构建终端形态。从消费者角度看，企业无需区分是线上顾客还是线下顾客，消费者的需求是复合多样的，不同场景、不同品类会选择不同的购物渠道。周末时间充裕时，和家人逛实体店，发现新商品，参加亲子活动，工作日生活节奏快，就会选择社区便利店或电商平台，省时省力。线下门店的可逛性和新奇性，线上服务的方便与快速，这两者之间相互补充，形成闭环留住消费者。在终端形态的构建上，应充分考虑消费者的消费场景，建立不同终端类型的建设标准。如果在二线城市的购物广场开一个大店，就要知道消费者来购物广场的目的是什么。如果是以娱乐和社交为主，那么大店的定位就应该是与消费者体验互动，而不是以产品为中心进行展示销售。终端布置就应该按照娱乐化的互动场景进行布置，通过互动场景将品牌元素、产品元素植入其中。而在某些场景下，如下班回家路过社区便利店时，消费者就是去买东西的，不是去娱乐的，就要组织大单品，吸引目标消费者购买；而有些终端消费是便利性购买型的，就需要提供配件辅助性产品供消费者购买。所以，要根据消费者在不同商圈的消费场景来决定其终端的构建和终端商品的组合。其次，定义不同类型终端的功能。核心商圈终端，功能定位为社交、互动，应该优化体验，推广和提升品牌；如无印良品、优衣库等，在核心商圈都有终端布局，有点像小宜家那种片段的组合，让消费者进入这种场景的时候很快就有IP感，激发消费者的购买欲。一是社区便利终端，要起到便利购买、贴近服务的作用。社区商圈便利化、有效覆盖、取量，让快消品的深度分销网点继续发挥作用。二是电商虚拟终端：通过复购提升效率。线下实体店加上线上的外购和配送，同样的面积可能产生双倍或三倍的营业额，终端在一次获客后，消费者通过来店体验看看是不是真的、是不是好的、是不是自己喜欢的，后续的高频复购不需要来店，完全可以通过线上完成，如此可以大幅度提高终端坪效。三是线上线下整合，构成完整闭环。在终端的线上线下整合方面，小米无疑是佼佼者。其策略是选址人气商场，线上集粉、线下体验、口碑落地。基本上，其粉丝都是线上过去的年轻人，直接奔店里去，直接买，买了就走。小米的粉丝基本都是新生代的85后和90后，黏性本来就很高，有了实体门店之后，实现了将线上粉丝在线下实体店激活，口碑得以落地。四是构建1+N立体渠道模式，实现全渠道的覆盖。建材、家具、婴童产品等终端营销型产品，其消费不是场景冲动型的，而是场景启发型的，消费者购买的时候会很理性。终端构建一般采用1+N的模式，即大店场景加上各种细分渠道覆盖的模式，如装修公司、设计师、分销、异业联盟导流、社区体验等，通过几种渠道向一个核心渠道导流。像顾家沙发、老板电器、马可波罗、欧派橱柜等都是这种1+N的模式，一个大店加上N个隐形渠道进行有效导流，当然也包括互联网导流。传统电商纯导流、纯价格PK的模式吸引不了中产阶级，必须通过O+O和1+N两种终端形式进行全局覆盖。O+O是便利性的购买，适用于标准性产品销售；1+N是差异化产品，辅助性半成品的组合销售。用两种终端形式进行构建，实现终端的补全和虚实相结合。
一、确定HR新组织的岗位和岗级
在组织发展的工作中，组织架构体现了业务战略的布局、层级及彼此的上下级关系。为了落实组织架构，我们就需要对每个岗位做定级的工作。这个定级将与岗位的薪酬和级别有直接的关系，这也是对员工认可与激励的重要工具。这里给大家分享这家公司的SSC的岗位和岗级，如表12-5所示。表12-5SSC的岗位和岗级岗位/级别管理路径项目管理路径专家路径招聘薪酬培训事务管理国际派遣员工服务人力资源信息技术管理SVP12B、12A高级副总裁        VP11B，11A副总裁专家/总监10B，10A总监高级项目负责高级专家    专家经理9B，9A经理项目负责人中级专家招聘经理/招聘专家薪酬经理/薪酬专家培训事务管理经理/培训事务管理专家国际派遣经理/国际派遣专家员工服务经理/员工服务专家人力资源信息技术管理经理人力资源信息技术管理专家专家/主管8B，8A主管高级项目主管初级专家招聘主管/高级招聘专员薪酬主管/高级薪酬专员培训事务管理主管/高级培训事务管理专员国际派遣主管/高级国际派遣专员员工服务主管/高级员工服务专员高级HR信息技术管理顾问高级HR信息技术管理核心用户资深员工7B,7A资深项目工程师资深招聘专员薪酬专员培训事务管理专员国际派遣专员员工服务专员人力资源信息技术管理顾问人力资源信息技术管理核心用户一般员工6B,6A专业入门项目管理专业人员初级招聘专员初级薪酬专员初级培训事务管理专员初级国际派遣专员初级员工专员初级人力资源信息技术管理顾问初级人力资源信息技术管理核心用户 毕业生毕业生毕业生招聘助理薪酬助理培训事务管理助理国际派遣助理员工服务助理人力资源信息技术管理助理共享服务中心作为一个全新的HR组织，岗位和岗级规划凸显了以下特点和作用：（1）公司参考了国际职位评估体系IPE的方法做成了以上岗位和岗级，科学性并结合了企业的特点，比较实用。（2）在职业发展通道上，提供了管理、技术和项目管理三条职业发展通道，这样员工可以有更多的选择机会。（3）在SSC管理层的岗级上特意将最高的岗级同BP和业务的最高级别统一起来。因为在市场上，很多人对共享服务中心的人的岗位级别和职业发展的天花板普遍的认知是很低的，最高就是总监级别。这样的设置对SSC的员工是激励，职位上升的空间很大。（3）这样的职业发展通道和决议需要在决策委员会上讨论并通过，然后跟全体HR团队宣传和沟通，这样可以鼓励优秀的HR多参加SSC的工作。
加盟店开店流程图
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五、移动互联时代的组织变革
五、移动互联时代的组织变革 为什么传统企业的互联网变革成功者很少？这也是被传统企业和营销界所诟病的地方。传统企业的互联网变革不成功，很重要的一点是：组织不适应变革的要求。如果按照传统的组织结构，如职能制、矩阵制、事业部制等，都很难解决快速响应市场和用户反馈的问题，最重要还是不能解决组织成员的持续激励和自我激励问题。有人把组织比喻成为汽车的档位，油门加得再大，如果不换挡，也很难把速度提起来。在移动互联时代，组织的这个“档位”是什么呢？ 第一，个体的自我管理和驱动以前传统组织是正三角金字塔管理模式，基层员工在最下面，中层逐级往上。而金字塔塔顶是决策中心，虽然大家谈要以客户为中心，而实际上在具体的经营中却是以企业自身为中心的。层层上报、层层下达的模式已经完全不能满足客户的需求和解决客户的问题。为什么互联网和移动互联产生了对传统行业的颠覆，是因为互联网不仅仅是口号，而是一种颠覆性的思维和基因，将其运用到企业的战略、产品、运营、文化、激励和组织中，提升了企业经营的效率和边界。这就让大家自我管理和驱动，形成强大的共同将企业做大的力量。未来的组织是倒三角形式。公司的各层级都围绕客户，为客户解决问题和创造价值服务。从本质上解决问题，就要靠自我驱动才能保持持续的高效，而不是靠短期的考核和激励。 第二，个体都对公司整体利益负责传统组织，人人只为自己的利益负责，公司的整体利益在哪里，没人管。这也非常好理解，做好自己的事情足够了，因为考核主要是考核这些内容；如果做其他的事情，出了问题，反而令自己处于被动局面。移动互联时代的组织是人人为了达成目标而来，每个组织的目标非常清楚，自己为自己的目标负责。为什么能做到呢？因为创业型公司的首批员工都是有企图心和梦想的，并非单纯的打工者，因此，他们有方向，目标感和能动性都非常强，不需要动员和考核就能把事情做得很完美。很多公司的员工都为加班费的难题而困扰，我们为什么没有加班费？为什么加班费核算不足、不合理？等等。如果你是公司的老板、股东、合伙人，还会这么计较吗？当个人利益就是公司利益的时候，很多难题就迎刃而解了。 第三，对事不对人组织为什么没有效率，很大一个问题是“对人不对事”。领导说怎么做，下面就怎么做，至于对不对，领导负责。这种情况在老板层面也是如此，老板说这么干，我干吗要去反对呢？做错了也不是我的责任，是老板的决策。若下属的想法跟上司或者跟老板的想法不一致，就得不到重视，甚至是被压制。试想，这怎么会有创新呢？移动互联时代是“对事不对人”，每个人只是对项目和方案的推进和完成负责。有好的想法，可以直接提出和表达，如果有新的优秀的创意，公司甚至可以支持你在公司内部创业。当很多优秀的创意具体化后，企业可以分割出来一个个小组织，每个小组织独立核算，独立经营，企业的团队、经营和效率就可以得到全面的激发。 【观点】案例：绩效毁了XX，别扯淡了！移动互联浪潮之下，“去中心化”，“碎片化”，“去绩效化”等席卷而来。尤其是雷布斯宣称小米从来不用什么“绩效考核”，也没有什么KPI之后，自媒体上开始不断有人发出一篇据说来自SONY常务董事天外伺郎写于2007年的文章《绩效主义毁了SONY》。看了两遍这篇文章，笔者以前也看过这篇文章，倒不是说这篇文章有什么问题，其实可以看得出来，作者在写作此文的时候，对于每况愈下的SONY充满了忧虑、失望和无助；同时对于造成SONY现状的核心问题，他归结到实行了“绩效主义”。笔者只是对作者的这个“判断”有疑问，其他于笔者而言，毫无评价的兴趣。SONY到底是不是因为实行了“绩效主义”才倒下的呢？这个还真不好判断，如果不实行“绩效主义”又会怎样呢？会更好，还是更坏？当然，现实生活中没有“如果”。那我们来看看其他企业，如传统企业、互联网企业、手机大佬，看看他们或“绩效”，或“去绩效”的结果是什么。先来谈谈4年前还是全球手机销量第一的Nokia，这家公司当年可谓叱咤风云，不可一世，最高峰占据了中国内地手机市场的半壁江山，一度成为“好手机”的代名词。那句“科技以人为本”的广告语还言犹在耳，多少年来，蓝色的字体始终霸占着终端广告位和消费者的眼球。但是，这位巨头沦落了，几乎一夜之间就被iPhone击败。其实，是Nokia自己打败了自己。Nokia没有实行所谓的“绩效主义”，但还是沦落了，为什么？相对而言，Nokia的管理也是很人性化的，那为什么会快速陨落呢？原因当然是失去了引领智能手机的机会，被iPhone彻底颠覆了，这跟“绩效主义”其实没有什么关系。再说一个大家也非常熟悉的案例，雷布斯好友陈年的凡客诚品。凡客诚品是“绩效主义”的践行者，从产品开发、设计、品类管理、仓库、营销等有几万人，做了许多产品，进行了全媒体的营销传播，结果失败了。据说雷布斯和陈年谈了好多次，最后说服陈年只做衬衣，做极致的单品，放弃“绩效主义”。现在凡客陈品搬出了豪华办公室，人员减少至3000人，在雷布斯的去“绩效化，去KPI”、互联网思维的鼓动下，还是没有缓过神来，依旧低迷不振。“绩效主义”搞不好，“去绩效主义”还是不行，你说，这“绩效主义”毁了XX，不是扯淡吗！顺便再扯一下雷布斯用“极致思维”做好衬衫这件事。做手机可以用极致思维，而做衬衫，就不合时宜了。花了极高的代价，做一件99元的衬衫，不怎么赚钱不说，谁会买一件衬衫穿几年，况且，这件衬衫会成为雷布斯所说的“入口”和“平台”吗？呵呵。如何可以，那不妨一试，不行，那就没必要用“极致”搞的自己“极度”崩溃了。再说说真正互联网公司的“去绩效主义”。笔者认为绝对没那么复杂。小米为什么可以“去绩效主义”？一家创业公司，发展速度极快，公司的制度和体系完全跟不上发展速度，高层都是创始人+合伙人，大家干劲十足，不需要什么具体的考核和目标。中层及员工也有着清晰的目标，如多久可以融资多少、可以上市、可以得到期权或者股份。为了很短时间就可以达成的目标，大家都在自动、自发的拼命干活，要什么绩效和KPI呢？重要的是，在快速变化的环境下怎么制定绩效标准和KPI。笔者想，这些合伙人自己都不知道怎么办吧。最后说说传统行业。笔者认为传统行业仍然需要绩效考核和KPI。因为，传统行业和互联网公司的迅速发展不同，需要精细化，并常年从事一样的事情。如果一家消费品公司不要绩效，不要KPI，首先市场和销售就会出问题，还有谁会好好做市场？那么，这种效应马上传到总部，总部的生产、仓储、推广、采购也就乱了，整家公司还怎么运转？如果是一个卖场，没有绩效考核和KPI，品类管理不精细、绩效不高，人浮于事，成本高昂，这个卖场怎么能开下去？所以笔者认为，所谓绩效毁了XX，或者雷布斯说的小米要“去绩效化”并不是对每家企业都适用，要注意分辨。否则，就像凡客一样，“要”与“不要”，结果一样，而且，最后也没搞清楚到底要什么！ 
  
    
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