热门：快消品零售营销老板
一个企业推动一个产业
自2010年开始，中国花生种植面积实现了五连增。中国花生年产量连续突破1500、1600万吨大关，到2016年，竟然突破了1700万吨。中国一个国家所生产的花生总量，约占全球花生总产量的四成。花生成为中国少有的优势油料之一。近年来，全球花生总产量在4000多万吨，但世界花生贸易总量不过600多万吨，主要贸易走向是印尼和越南从印度进口便宜花生，欧盟从美洲进口优质花生。中国每年净出口花生不过几十万吨。其他国家都在用葵花油或豆油替代对花生油的消费，中国是花生油消费增长的唯一大国，花生油成为类似白酒那样以华人消费为主的商品。中国花生油年进口量不过10多万吨，在中国花生油总供应量中所占比例微不足道，但足以让中国长居全球花生油第一进口国之位。总的来说，中国的花生和花生油仍以自给自足为主。对于中国花生总产量的节节升高，鲁花力推的花生良种补贴当然重要，但并非最关键的因素。与花生良种补贴相比，夏播花生的种植推广更为给力。夏播花生成熟期较短，只有4个月左右，花生的克重、含油率和产量都不如春播花生。但夏播花生可以与小麦间作套种或者轮茬种植，收获一季小麦再加一季花生，提高了土地利用率，从而使得总产值大大高于春播花生。夏播花生还能改善土地，提高冬小麦的产量。夏播花生的推广，在不增耕地的前提下，大大增加了花生的种植面积。花生耐旱。全球气候变暖，旱涝灾害的频次也在增加。如遇严重的旱情，玉米就会减产甚至颗粒无收，而花生的收成就有保障得多。当出现旱灾后，农户会减少玉米、水稻的面积，扩大花生的面积。玉米的种植效益落后于花生，大豆的种植效益还落后于玉米。“在我国大豆主产区黑龙江省的调研结果显示，国产大豆种植面积下滑、产量减少，并不仅仅是因为进口大豆的挤压。早在种植源头，国产大豆就面临了另一个有力的竞争者玉米。”2011年开始，机械化的推广使得玉米的收割从之前的人工掰棒变为极省人力的机器操作，一位中老年劳动力可以应付60亩玉米的种植工作。这使得大豆种植失去了它的省力优势。在抹平了难以估量的人力投入方面的差距后，销售农产品所能获得的直接利润就成了农户考虑种植何种作物的首要标准。自2011年始，玉米的收购价上涨，由原先的0.7元／斤涨至0.8元左右／斤，利润空间扩大。种植一亩大豆的收益不过500元，种植一亩玉米的收益超过了700元。12直接拿花生和大豆相比，差距更为明显。花生的产量和出油率都很高，分别是大豆的两倍和三倍。这意味着一亩地用来种花生，可产出六倍于大豆的食用油。与玉米类似，花生也在推进机械化的应用。花生机械耕作率、机械播种率和机械收割率的不断提升，使得花生生产效率在稳步提高，相对大豆的收益优势越发明显。受进口大豆的冲击，中国大豆种植面积减少了1000多万亩，主要都转成了玉米和花生的种植。而且，将花生替代大豆种植，还可大大缓解中国的油脂进口依赖。花生增产受良种补贴政策实施、夏播花生推广、相对收益率增加、机械化水平提高和气候变化等多因素的影响。在这些因素的作用下，中国的花生生产布局正在发生深刻的变化。自唐朝以来，中国农业重心南移，“南粮北运”是此后一千多年中国粮食供应的基本格局。直到上世纪90年代，随着南方的工业化和耕地减少，这一格局才被再次颠覆，“北粮南运”重新让北方成为中国粮食的主要供应地。花生亦如此。有意思的是，所有导致花生增长的因素，都更有利于北方的花生主产区。北方多平原，人均耕地面积大。耕地面积大不仅有利于机械化的应用，也有利于花生良种的推广，因为良种要大面积成片种植才能显出优势。夏播花生需要与小麦配套，而北方才产小麦。全球气候变暖让中国恶劣天气增加，降水趋向不均。北方多旱、南方多涝，花生喜旱不喜涝，自然南减北增。国产大豆让出的耕地也主要落在东北等北方区域。中国花生有四大主产区。黄淮海主产区占中国花生种植近一半的面积，农户种植花生的面积稳健增加。长江流域主产区花生种植面积保持稳定。华南主产区由于经济发展水平较高，花生种植面积在全国所占比重在下降。东北主产区则迅速扩大花生种植面积，有望在短期内超过华南主产区。需要注意的是，西北地区很可能将成为新的花生主产区。以新疆为例，新疆拥有耕地面积6055万亩，适合花生种植的耕地面积占一半以上。从2013年开始，驻扎在天山中段北麓，准噶尔盆地南缘的新疆生产建设兵团农八师与鲁花集团合作，引入花生种植，运用鲁花先进的花生种植技术，结合当地天山雪融水资源，推广滴灌技术，引进先进的花生播种机和收获机，花生规模化种植取得巨大成功。花生种植面积已达到2万多亩，花生荚果（带壳）亩产量突破1000斤。内地的花生种植大户也有跟随鲁花的步伐来到新疆的，比如来自江苏省盐城市的严兴祥，就在新疆种了1万亩的花生。新疆连年种植棉花，棉花病虫害问题突出，转基因抗虫棉花的推广也不太好使，实行花生与棉花轮作，可以有效减轻病虫害。新疆农田连片面积大，适合大型机械化作业，可以大幅度提高劳动生产率。与新疆毗邻的中亚各国多数不适宜种植花生，需要从新疆进口（回忆一下孙孟全当年将莱阳花生贩到新疆的往事）。因此，新疆发展花生产业的潜力巨大。新疆唯一的缺点是没有吃花生油的习惯，所以主要作为鲁花的原料供应基地，而不是消费市场。总的来说，从东北、华北到西北，都是花生的适宜产区。花生是国际公认的半干旱作物，对土壤和水分要求低。我国长江以北的广大地区，尤其是沿黄河流域，鲁、豫、冀、皖、苏、鄂、辽，直至新疆的大范围内，大量瘠薄干旱的山岭沙化土地都是优质、高产、高效益的花生适种区域。这些劣质土地一旦通过种植花生而得到有效利用，便可迅速变废为宝，成为解决中国油脂短缺的油料供应基地和促进农民增收致富的新路子。只要解决了机械化的问题，花生的种植就能特别适合中国耕地紧缺的国情。在可预见的未来，花生的原料供应不再成为一个让鲁花头疼的问题。再看花生的生产效率。与美国相比，中国的花生亩产水平也还大有提升的空间。目前，中国的花生平均亩产在250公斤左右，而美国在2013年就已达到了300公斤/亩，是中国的1.2倍。美国花生从品种资源的收集、保存和育新，到病虫草害防治，食品加工利用等，都进行广泛深入的研究。无论从花生良种的应用、机械化生产、施肥、植保等生产技术，还是收获、储藏、加工利用等产后处理技术，美国都代表着世界花生产业的最高水平。美国花生优质、绿色、低成本、高附加值的特点，正是中国花生产业急需弥补的短板。美国广泛应用花生良种，其花生育种除了注重高产、优质外，还注重抗虫、抗病品种及专用型品种的选育，并大见成效，已育成抗青枯病、白绢病、线虫病、黑腐病、叶斑病等以及抗黄曲霉素的品种。美国已将Ｂｔ抗虫基因转移到花生栽培品种中，不久抗虫花生即将问世。由于美国主要把花生作为食品而非榨油，从减肥的角度出发，美国倾向于选育低脂肪含量的花生，这与中国注重提高花生含油量的育种方向不同。美国的花生生产技术领先世界，生产全程机械化，许多农场应用飞机喷药防治病虫害；灌溉已达指标化，采用大型喷灌机根据花生的需水规律进行自动化灌溉；花生初加工流水线自动化操作等。近几年，一些经济基础雄厚的大农场已开始应用卫星和微机进行花生田测土配方平衡施肥，以达到全田肥力基本一致且不浪费的效果。美国的花生技术推广机构还注重各项技术的集成应用，而不是单项技术“单打独斗”式的推广，实现各个生产环节的标准化和精准化。美国高度重视食品安全。在病虫害防治技术上，通过轮作、深耕等农艺措施，配合种子包衣处理等药物防治，因地制宜实现绿色防控。美国花生大部分实现轮作，主要轮作方式为玉米—花生—棉花等，以有效地减轻病虫害，克服连作障碍，提高产量质量。美国还采用机械除草与化控除草结合，达到花生田间杂草的有效控制。中国花生的种植仍然以人工为主，人工成本占到总成本的40%。尤其是花生播种和收获最为费工，2012年花生机收率不到20%，成为花生生产规模及效益增长的重要限制因素。每亩花生的生产成本，美国仅四百元，而中国高达六七百元。中国花生最高产的省份在新疆，2012年平均亩产达到326公斤，最低的云南仅有102公斤。此外，山东和河南均有亩产花生过千斤的记录，这说明中国花生单产还有不小的提升空间。过去的十年里，中国的花生种植面积在波动中略有增长，但花生亩产水平却稳步提高，这使得中国的花生产量连年增长。如果中国的花生平均亩产能达到美国的水平，中国的花生年产量还将轻松跃过2000万吨的大关。中国花生产量有望再上台阶。那么，问题又来了。花生增产了，谁来负责收呢？鲁花早已做好了接招的准备。鲁花建厂大致可以分成三个阶段。第一个阶段，是1993年成立的莱阳鲁花。在长达10年的时间里，鲁花只有这么一个花生油厂，在一点一点积蓄自己的力量。后来，即使鲁花的花生油厂不断增多，许多消费者还是固执地认为莱阳厂的质量最好。很长一段时间内，莱阳厂一直是鲁花花生油市场的主导产地。第二个阶段，是从2002年至2007年，这段时间鲁花做得比较杂，除了建了4个花生油厂外，还建了芝麻油、葵油、酱醋厂和吹瓶厂，此外还做了一点房地产。以上这些投资，全部都有丰益的参与。这也是孙孟全与郭老板合作的蜜月期。第三阶段，则是自2008年以来，鲁花开始单飞，在河北深州、辽宁阜新、广东东莞、重庆、福建宁德、广西钦州、陕西西安、江西九江、吉林扶余、河南正阳、河南延津和西安高陵等地新建了10多个工厂，基本以一年一个新厂的节奏扩张。这些工厂全部由鲁花集团自己独资设立。鲁花这些花生油工厂的兴建其实是有些超前的，其花生油压榨产能的利用率往往还不到一半。但是，为了坚定农民种植花生的信心，确保农民种植花生的收益，鲁花不惜提前在全国范围内布厂，做重资产的投入。以鲁花的辽宁阜新厂为例。该厂于2010年建成投产，每年需收购花生约16万吨。次年，辽宁省的花生种植面积同比增幅达到14%，大大超过全国同期4%的平均增长水平。从这个例子可以看出，鲁花的花生油厂对当地花生种植业的显著拉动作用。鲁花各地工厂也是花生良种的推广大使。仍以阜新鲁花为例。从2015年开始，阜新鲁花大力推广由鲁花集团与山东省农科院合作培育的“鲁花18”和“鲁花19”两个新品种花生。新品种花生采用大垄双行的种植技术，使花生亩株数由原来的8000株左右增至10000~11000株，土地利用率提高25%左右。同时，为提高农民种植积极性，阜新鲁花与种植新品种花生的农户签订了保底收购协议——当市场价高时，农户可自行出售花生；当市场价低时，阜新鲁花将按保底价收购，确保农户收益。2017年，阜新鲁花在阜新推广新品种花生种植达到8000亩，预计每亩花生增产200~300斤。以当年花生价格3.5元/斤计算，可给当地农民增收700万元。鲁花在花生产区设厂，方便向当地合作社和种植大户等农业生产者直接收购花生，获得增值税进项抵扣额度，减轻税务负担。花生产地往往也是偏好食用花生油的地方，鲁花依赖工厂布局也完成了花生油产品的就近供应。此外，建厂还方便获得当地政府的各项优惠政策，又可使用当地低成本的劳动力。花生的原料供应问题解决了，鲁花却给自己提出了一个更具雄心的目标：发展中国的高油酸花生产业。《中国居民膳食指南》认为：“油酸在橄榄油和茶油中含量丰富，有降低血胆固醇、甘油三酯和低密度脂蛋白（坏胆固醇），升高高密度脂蛋白（好胆固醇）的作用。”以此为依据，高油酸的植物油被认为其质量要远高于低油酸的植物油。普通花生油饱和脂肪酸含量较高，在气温较低时易凝固，经常引起消费者的误解和抱怨。花生油较高的亚油酸含量也使得产品氧化稳定性差、货架期短。高油酸花生油以其营养和保健价值高、自然抗氧化、耐储藏、货架期长的优势成为花生产品消费升级的重要方向。高油酸花生油绝对是市场发展的未来方向。美国、阿根廷、澳大利亚等国家均在大力推进高油酸花生的种植。美国高油酸花生选育、推广和产业化进程较快，已占美国花生产量的30%，美国仍在加速实现花生种植的全面高油酸化。早在2011年，在经过一系列严格标准的评审，由鲁花集团自行经营，集种植管理、实验研究与技术推广为一体的莱阳市潭格庄镇大水岔村种植基地正式成立，面积超500余亩，主要种植和培育高油酸花生。高油酸的新品种花生培育工作已经初见成效，鲁花集团与青岛花生研究所合作培育研发了十多个具有高油酸、高产量、高含油、适合国内不同地区种植的花生新品种。鲁花培育的最新花生品种，具有“三高”特征：即高油酸、高含油量、高亩产量，这三个指标分别达到普通花生的1.7倍、1.3倍和1.2倍，甚至超过了美国花生的相应指标。从目前市场消费的主要油品来看，油茶籽油和初榨橄榄油的油酸能达到70%以上，国内普通花生的油酸含量在40%左右，而鲁花培育的花生新品种的油酸已经达到了75%以上。对于花生产业来说，这是一个革命性的巨变。鲁花的“三高花生”先是试种了三年，试种面积在一万亩左右。从试种情况看，在原有的土地上，新品种产量普遍提高了30%~50%，有的地块产量都翻了一番。高油酸花生需要成片种植、规模化生产，这样才能批量出产优质产品，不与普通花生混杂。花生种植大户或合作社都不具备这样的实力。没有鲁花这样的龙头企业的全力支持，高油酸花生是难以迅速产业化的。2018年，鲁花集团以订单农业的方式，在山东、河南、河北、湖北、江苏、安徽、新疆、内蒙古、吉林等9个省份，建立了面积超5万亩的高油酸花生种植基地，每个基地均配备专业的技术团队、实验室、试验田，开展种苗选育、农资优选、品种改良等研发工作，确保出产优质高油酸花生。从花生米市场价格看，目前从国外进口的普通花生米大约每吨7000元，从阿根廷进口的高油酸花生米约为每吨10000元左右，中国生产的花生米大概8000元一吨。在产量不增加的情况下，农民从普通花生改种高油酸花生，每亩可增收300~500元。从提高农民收入、保护中国花生产业的角度而言，推广高油酸花生也迫在眉睫。在未来两三年，高油酸花生将形成千万亩级别的种植面积、数百亿元的产值规模。如果在国家支持下，5~10年，中国的花生都换成高油酸品种，形成上千亿的大产业，中国人的食用油消费习惯和食用油营养摄取都将会有一个重大的转变。“在中国30年的经济变革中，致富的人很多，做成一个公司的人也不少，但是能够把一个产品做成一个品牌，把一个品牌做成一个产业链，用一个产业链来既造福消费者，又造福农民，同时为整个社会生态环境做出巨大贡献的企业，可以说是凤毛麟角。这就是我尊敬这样的企业和这样的企业家的原因。”在鲁花文化读本《鲁花花生之道》的序中，营销战略专家路长全如此写道。鲁花凭一己之力整合各方资源，努力推动中国花生种植业的发展。反过来说，中国花生种植业的壮大，也反哺了鲁花的快速成长。鲁花在2013年的销售额为130亿元，2014~2016年竟然连续分别新增了20亿、30亿和50亿的销售额，每年都上一级大台阶。鲁花的“国宴品质”已深入人心。在鲁花品牌日渐强势的基础上，鲁花花生油的零售价格并不与花生原料成本同时下降，而是尽可能保持在高价位上，以此确保销售额和销售利润的双增长。鲁花销售收入的快速增长，还应归功于大规模扩张分公司和经销商，用更多的人力实现对市场的进一步精耕细作。在2013年，鲁花还只有66个分公司，次年即增加到了140多个。鲁花与机构扩张同步实施信息化，让公司的管理水平能够跟上企业规模的扩张。最后，不容忽视的是，鲁花第二产业的调味品业务也开始起飞，为集团做出越来越多的销售贡献。鲁花的快速发展，对企业的管理水平提出极大的挑战。为了让企业能够长期稳定地健康发展，鲁花必须建立起适合自身的企业文化。
1.鲜明的价值主张
真正有价值的东西并不是你制造的产品，而是产品的附属品及一些内部信息。这些信息对于每个想要成为群体一分子的人来说都是必要的。价值观是一套信仰系统，是有意义的识别，会为你带来高质量的粉丝。她们会高度重视你的产品。安妮塔所主张的“有原则获利”的企业精神是美体小铺的核心品牌价值观。自创业以来，美体小铺坚持五个信念：反对动物实验、支持社区公平交易、唤醒自尊、捍卫人权和保护地球。正是这种价值观赋予了美体小铺独特的品牌个性和品牌魅力。无印良品倡导自然、简约、质朴的生活价值观，成功吸引了推崇极简生活的消费者。大声说出你的价值主张，找到你的知音，是一种简单有效的方式，前提是不能把你价值观当作幌子，而应该不折不扣地付诸实施。适用于大多数消费市场的核心价值观，必然能吸引到其目标人群，例如：高尚：高道德标准，反对剥削，团结，积极参加社会公益活动，愿意为人类的利益牺牲自我。自然：提倡高环保标准，相信自然的力量，希望人与自然和谐相处，喜欢照看动物，愿意为自然牺牲自我。简约：追求简约化，极简主义，低调，发对奢侈浪费，追求持久性。激情：渴望爱与被爱，希望引人注目，喜爱表现，拥有深刻复杂的情感，表现欲强，自我陶醉。归属感：寻求归属感、温暖和友谊，希望被群体接受，团队精神，愿意和家人或朋友一起共度美好时光。服务：寻求有效可行的建议，喜欢简单明确的信息，希望得到尊重和以诚相待，渴望得到温暖的人际关系。新潮/酷：标新立异，打破常规，寻求变化和刺激，前卫，精英思想，追求与众不同。自由自在：轻松，随和，乐观，向上，不喜欢约束，喜欢多样化的娱乐，无忧无虑。Zappos，让顾客惊叹美国电商公司Zappos一开始除了购买搜索关键词和给推广伙伴销售提成之外，几乎没有资金做广告，缘何能成为全球最大的网络鞋店？其关键就在于深谙粉丝经营术。Zappos奉为圭臬的信条是：用服务来感动客户。该公司第一个品牌核心价值是“哇”哲学——通过员工的个性化、创造性得到顾客的惊叹，以超乎寻常的服务超越顾客的期望、获得顾客口碑。比如Zappos的员工可以把顾客推荐给竞争对手，可以和客户交流几个小时。不管是传统行业，还是互联网电子商务行业，Zappos的这些做法都是顾客关系管理和品牌口碑的最高境界，正如Zappos的LOGO底下那句话——服务为本（PoweredbyService）。Zappos不允许有任何顾客不高兴地放下电话，120%的顾客满意度才是真正支撑Zappos的根基。所以Zappos的销售额有75%来自回头客，新顾客首次消费额平均是112美元，而回头客的平均消费额则为143美元，这几个数据说明，良好的口碑是重复购买的关键因素。Zappos建立了上百人的呼叫中心。呼叫中心员工的考核方式不是按照业内通用的处理电话数目来进行，也没有预设台词。Zappos鼓励员工与顾客发展一种信任关系。比如，顾客订购的鞋子已售完，客服人员至少在3个其他售鞋网站上寻找相关信息并告知顾客。网上退货所花费的快递费，成为客户不愿意在网上购买鞋子的头号杀手。考虑这一点，Zappos围绕着自己的品牌，建立起了非凡的客户服务。他们承诺，如果觉得买的鞋不合适，提供365天的免费退货政策，而且与此同时，也提供免费送货的服务。“鞋合适就穿，不合适就换”。这一举措并非是Zappos首创，但是它做得最为彻底。有一个客户的母亲左脚患病，医疗压力很大，于是这位客户买了6双鞋子给她母亲，希望6双鞋子中有一双很合脚。但收到订单后，客户的母亲致电Zappos解释她的健康状况并询问如何把不适合的鞋子退回。两天后，一大束鲜花从Zappos送到了她家门口，并附上贺卡。再两天后，客户、客户的母亲，甚至她的妹妹，都免费获得Zappos给予的VIP会员的福利。指导“Zappos人”在业务中行动的十项原则：1.用服务来感动客户；2.拥抱并且推动变化；3.创造有趣且有点怪异的东西；4.保持冒险的、创新的和开放的态度；5.追求成长与学习；6.以沟通的方式来建立开放的、诚实的关系；7.建立一个积极的团队和家庭精神；8.花更少的钱，办更多的事；9.要热情和坚持；10.待人处事要谦卑。
第六节华为崛起背后的战略演进
华为创立于1987年，是全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。目前华为有18.8万员工，业务遍及170多个国家和地区，服务30多亿人口。2018年销售收入7212.02亿元，净利润593亿元，2019年收入8588亿元，净利润627亿元。华为是中国少数白手起家，跨越周期，成长为世界一流企业的公司。华为的高速发展震惊了世界。谷歌董事长埃瑞克·施密特（EricEmersonSchmidt）说：“华为正在改变世界，任正非是一位伟大的魔术师。”英国《经济学人》感叹道：“华为的崛起，是外国跨国公司的灾难！”美国《商业周刊》则评价道：“凭借专利与创新，华为不仅成为中国企业国际化的标志，也已成为世界革新的领袖，创造了全球企业未曾有过的历史，是新时代的成吉思汗！”华为的战略演进过程是一家公司如何通过战略选择不断跨越周期、实现可持续增长的最好注解。
一、人生境界，有高有低
 人生是有层次和境界的吗？人生一定是有层次和境界的，只不过有些人不理解而已！ 宋代有个禅师，叫青原惟信。他这样表述自己参禅的心路历程：未参禅时，见山是山，见水是水。等到后来，见山不是山，见水不是水。而今和以前一样，见山还是山，见水还是水。惟信禅师问大家，谁能分辨得出其中的区别？  这个故事流传很广，相信很多人都读过。但读过归读过，你能理解他的意思吗？我很小的时候就读过，但年少不懂事，既不懂“山山水水”，更不懂山山水水的变化。我相信，这和知识无关，而和阅历有关。  德国哲学家尼采提出，人的精神境界有三种。这三种境界分别是：骆驼、狮子和婴儿。 骆驼最大的特征是什么？它有两个大大的驼峰，它要背负很多东西。人生的早年也是这样，要接受别人或命运的安排，往往身不由己。这个阶段的生命状态是“要我如何、如何”。  狮子最大的特征是强壮有力，总要展现自己的意志。人生也是这样。等到自己长大成人，在经济上实现自立，自我的一面逐渐展现。于是，经常像狮子一样发出怒吼：“我要如何、如何！”其实，这还不是人生的最高境界。 人生的第三种境界，是成长为所谓“婴儿”。“婴儿”最大的特征是不装，“我是什么就是什么”。高兴就笑，不高兴就哭。人到这个境界，做事不取巧，做人不谄媚，傻傻地做自己。孟子说：“大人者不失其赤子之心者也！”伟大人物都有一颗赤子般的心！返璞归真，永怀赤子之心，才是人生的最高境界！  尼采认为，人生的本质就是不断地自我超越。他主张，人的精神要不断蜕变，由骆驼变为狮子，再由狮子变成婴儿。一个普通人只有经历“精神三变”，才能成为所谓“超人”。  巴菲特说，你花一万年，也难告诉鱼在陆地上行走的感觉！庄子说，井蛙不可语海，夏虫不可语冰！人生一定是有层次、有境界的。只不过自己没层次，所以看不到层次。自己没境界，所以看不到境界。  丰子恺先生说：“人生有三层楼：第一层是物质生活，第二层是精神生活，第三层是灵魂生活。”我们也可以来一句，人生分别在三层楼上展开：第一层楼上住着寻找自我的人，第二层楼上住着建立自我的人，第三层楼上住着放下自我的人。  住一层楼的人，往往觉得自己啥都不是。住二层楼的人，往往觉得自己很厉害。住三层楼的人，往往觉得每个人都有高明处。自己很厉害，别人也可以。  李嘉诚先生曾经反复提醒年轻的中国企业家：“创造自我，追求无我”。他的话是一种期许，也是一面镜子，每个人都可以拿来照一照自己。
　　2．要素
无独有偶，在要素问题上我们同样可以看到中国宗教哲学与罗森茨维格的宗教哲学的相似之处。如果说罗森茨维格坚持宇宙是由上帝、世界、人这三种不可还原的要素组成的话，那么中国宗教哲学亦提出了宇宙的天、地、人的三元论理论。　　这即《易经》的“三才说”、《中庸》的“人与天地参”的观点。需要指出的是，这里的“三才”既非是《黄帝内经》里的“上知天文，下知地理，中知人事”中的天、地、人，也非是《孟子》里的“天时不如地利，地利不如人和”中的天、地、人，而是更深层面的中国哲学意义上的天、地、人。正如张载所说，“阴阳天道，象之成也；刚柔地道，法之效也；仁义人道，性之立也。”(《正蒙·大易》)在“三才说”里，“天”作为宇宙万象生成之道，其表示了生命之超越，故可与罗森茨维格的形而上学的上帝对应；“地”作为自然万法效尤之道，其表示了物质之必然，故可与罗森茨维格的元逻辑学的世界对应；而“人”作为人性赖以成立之道，其表示了意志的自由，故可与罗森茨维格之元伦理学的“人”对应。　　同时，我们看到，正如罗森茨维格的宗教哲学认为上帝、世界、人三要素各自独立但却又相互关联一样，在中国宗教哲学的“三才说”里我们也看到了同样的观点。所不同的是，如果说在罗森茨维格的学说里，上帝、世界、人三要素的关联是通过上帝的创造、启示、救赎的否定之否定这一三段式运动得以呈示的话，那么，在中国的宗教哲学里，天、地、人三要素的关联则是通过大易的“兼三才而两之”这一六爻而动而得以展现的。　　《系辞下》云：“易之为书也，广大悉备，有天道焉，有人道焉，有地道焉，兼三才而两之，故六。六者非它也，三才之道也。”《说卦传》又说：“昔者圣人之作易也，将以顺性命之理，是以立天之道曰阴与阳，立地之道曰柔与刚，立人之道曰仁与义，兼三才而两之，故易六画而成卦。”　　显然，这里的“兼三才而两之”的“两”即生命运动中的肯定与否定的两一辩证。在天道中它体现为阴和阳，在地道中它体现为柔与刚，在人道中它体现为仁与义。因此，“兼三才而两之”意味着在《易经》中天、地、人三者已不再是三个孤立的要素，而是在生命的肯定与否定的相因相乘之中一以贯之，成为一而三、三而一的生命整体。　　这是一个与罗森茨维格的宗教思想颇为相似的中国式的三位一体。正如在罗森茨维格的学说里创造的世界，启示的灵魂、救赎的上帝分别代表了正题、反题、合题一样，在中国宗教哲学里，地道、人道、天道三者也体现出一种正、反、合的关系。同理，正如在罗森茨维格的学说里上帝的天国不过是世界与灵魂的相互统一一样，在中国的宗教哲学里，超越的天道则不过是自然与人的相互统一。　　而这一切最终把我们带向了中国宗教哲学中的“天生人成”这一极其重要的结论性主题。这里的“天”已不是“三才说”里的天道之天，而是意指自然界的天，它实际上与三才说中的地道同旨。故“天生人成”不过是指自然之存在(天生)与人的行为(人成)的相得益彰，不过是指物质之必然与意志之自由的相互补足，并恰恰在这种相得益彰、相互补足中趋向宇宙生成的终极目的，从而穷理尽性最终使性理合一的、大而化之的天道如如呈露。　　在中国文化史上，这种“天生人成”的宗教观可谓是由《易经》率先奠定的。《易经》之所以被推崇为五经之首，之所以被视为中国式的最古老的“圣经”，不仅在于它把形而上的超越的神祇视为是“不易之易”的宇宙中永恒的生命，从而意味着一种生命崇拜的宗教观开始确定；而且还在于它以“究天人之际”为使命，在中国文化史上第一次在人与自然，自为与自在的相互关系上考察这种神秘的生命生成，以期通过“顺性命之理”而知化穷神。因此，在《易经》中，其既强调“乐天知命”，又强调“成之者性”，既强调“天地设位”，又强调“圣人成能”，既强调“以察时变”的“天文”，又强调“化成天下”的“人文”，大化生命的一阴一阳之道实际体现在自然与人事二者的往来屈伸、交错互综之中，“天生人成”作为易道运行的枢机而被得以淋漓尽致地发明。　　人们看到，这种由《易经》所奠定的“天生人成”理念已成为中国文化的终极性思考理论中的不易之论。在孔子那里，这种“天生人成”的思想表现为其既“畏天命”又“知其不可而为之”的人生态度；在孟子那里，这种“天生人成”的思想表现为其所谓的“性也有命焉，君子不谓性也。……命也有性焉，君子不谓命也”(《孟子·尽心下》)这一性命二元论；在荀子那里，这种“天生人成”的思想表现为其大力阐明的“天地生之，圣人成之”(《荀子·富国》，《荀子·大略》)，“天地生君子，君子理天地”(《荀子·王制》)的天人交相胜的观点；而最终在王夫子那里，由于其提出了“圣人赞天地之化，则可以造万物之命，而不能自造其命。……弗能造之，受之而已”(《文集·君相可以造命论》)，由于其提出性“日受而日生”的命题而标志着中国古代的“天生人成”理念的运会成熟。　　正如王夫子的性“日受而日生”命题所表明的那样，对于中国古人来说，大化生命的一阴一阳之天道最终被同化于人自身生命(“性”)的受动与能动、肯定与否定的辩证运动中。进而，这种“天命之谓性”最终又意味着“率性之谓道”：对天道的遵从躬奉最终应诉诸对人性的弘扬和发明。这样，正如“乾道成男，坤道成女”，阴阳二气交感的天道被体现在发端于男女之感的人道里一样，对天道的实现也最终被体现在人类之爱的践履之中。故《易经》宣称：“观其所感，而天地万物之情可见矣”(《易经·咸》)，在大易的运行之中，业已“坎陷”在天地万物中，蔽而不明的大化生命唯有通过爱感的人伦之道才能真正得以彰显、复萌。因此，也正是在这里我们看到了中国文化之于罗森茨维格把救赎之道归结为“爱”这一宗教思想的东方式对应。如果说罗森茨维格主张爱始于“爱邻”，从爱邻开始使爱由近及远地推广到整个世界的话，那么中国古人则主张爱始于“亲亲”，亲亲而仁民，仁民而爱物从而使爱广被远播。同时，如果说罗森茨维格认为唯有爱才能使人接受神宠而升至一种神意普照、救度众生的“上帝的天国”的话，那么中国古人则认为唯有爱才能使人与天合一而通向大道流行、无间尔我的“大同的世界”。　　这是为近人梁启超所力揭的中国儒教所谓的“天下主义”。它以其悲天悯人的博大心襟，对世界和人类终极命运的普泛关怀，与印度佛教的“大乘”思想、西方基督教的“救世”思想一起共同构筑为人类宗教思想中的一笔深博的精神财富。这种“天下主义”萌生于以人与天地合德为宗旨的《易经》，烂熟于宋明新儒学的泛仁论本体论理论之中。在《大学问》里王阳明神思飞扬地写道：　　大人者，以天地万物为一体者也。其视天下犹一家，中国犹一人焉。若夫间形骸而分尔我者小人矣。大人之能以天地万物为一体也，非意之也，其心之仁本若是其与天地万物为一体也。……是故见孺子之入井，而必有怵惕恻隐之心焉，是其仁之与孺子而为一体也。孺子犹同类者也。见鸟兽之哀鸣觳觫，而必有不忍之心焉，是其仁之与鸟兽而为一体也。鸟兽犹有知觉者也。见草木之摧折，而必有悯恤之心焉，是其仁之与草木而为一体也。草木犹有生意者也。见瓦石之毁坏，而必有顾惜之心焉，是其仁之与瓦石为一体也。是其一体之仁也，虽小人之心，亦必有之，是乃根于天命之性，而自然灵昭不昧者也。(《王阳明全集》卷二十六)　　在这里，王阳明告诉人们，正是作为根于自然灵昭不昧的天命之性的仁爱，使人从“间形骸而分尔我”的“小人”走向“以天地万物为一体”的“大人”，使人从“生物我”升华为“宇宙我”而真正得以完成从“无”向“全”的人生旅程。故“默而成之，存乎德行”，正如张载所说，“易所谓‘穷神知化’，乃德盛仁熟之致，非智力能强也”(《正蒙·神化》)，对于中国古人来说，“神圣”的至极化境，不是“存在之为存在”的智者的理论思维的外索的结果，而是内寓于“视天下犹一家，中国犹一人”的仁者的仁性爱情的不断推扩与发扬之中。
第3节“公平性”分析：Value-Fair模型
“三公”（内部公平、外部公平、自我公平）理论可以作为建立和分析企业薪酬管理体系具有普适性特点的理论依据——外部公平解决的是企业薪酬标准与外部市场薪酬水平的比较问题；内部公平解决的是企业不同岗位之间薪酬标准的比较问题；自我公平解决的是各员工个体贡献之间薪酬分配的比较问题。图4-1Value-Fair分析模型如图4-1所示，在具体设计过程中，企业沿用常规薪酬体系设计的基本框架，主要从这类人员（岗位）的价值创造过程、价值评判来确定薪酬体制、薪酬结构、薪酬标准、分配和调整模式。在价值评判环节，重点解决的是内部公平性问题，简单来讲就是解决员工内部“比较”的问题。方法可以通过对员工岗位进行价值评价和对员工个人进行能力与业绩评价两种手段来完成。薪酬体制的设计与这类人员的价值创造方式有关。就M企业来讲，技术类人员主要采用项目制方式工作，以“产品制造”为主，评判的主要标准是开发过程控制和开发出的软件产品质量，结合大多数IT企业对技术人员的薪酬体制的经验，M企业可以采用“固定+浮动”的薪酬结构，一般可以称为“岗位绩效工资制”。岗位工资部分主要依据岗位价值，结合市场水平来确定，这解决的是“内部公平性”和“外部公平性”问题。浮动工资部分，从设计角度来讲，可以通过对开发过程的控制和开发结果的考核来确定，这解决的是“自我公平性”问题。根据前面所述，M企业的薪酬结构基本就确定。固定部分可以设置“岗位工资”，浮动部分可以设置“绩效工资”和“奖金”，这三部分就作为员工收入的主体构成。绩效工资标准可以通过设置与岗位工资的一定比例来确定，奖金既可以采用岗位工资比例法确定，也可以通过设置奖励规则的方式来确定，比如根据项目大小切分出一定比例的利润作为项目组奖金，再确定项目组内部奖金提取规则。薪酬标准问题相对好解决，企业需要注意的问题是既要考虑到这部分员工日常收入水平，也要考虑到年度收入。因为技术人员通常比较倾向于追求“稳定收入”。日常收入主要考虑的是岗位工资和绩效工资标准，可以根据市场薪酬水平，结合企业的承受能力，考虑与其他类型员工收入之间的平衡性等因素后再来确定，现在已有一些比较成熟的工具方法来确定日常收入。这种设计过程充分体现了内部公平性和外部公平性。另外注意的是，如果根据市场薪酬水平来确定员工的收入水平，也可以分层分类，哪些岗位的员工是需要重点关注（吸引或保留）的，这些岗位的薪酬就可以适当高于外部水平，其他的岗位可以采用跟随策略，甚至略低于市场薪酬水平。具体的分配和调整模式，解决的是两个问题，一是员工现在怎么“拿钱”的问题，二是员工今后“能拿多少钱”的问题。分配问题是针对每一部分的薪酬，确定发放周期、发放标准、发放规则，像国外的企业那样，每年都根据社会经济水平、企业经营状况等，对第二年员工收入进行调整。国内的很多企业也会有这些规定，但是也有不少企业基本上不调整。这种分配方式对员工的影响很大，有时候“预期”比“现实”对员工的心理影响更大。M企业的做法是，技术人员的工资参考同行业的收入水平来确定，并且管理比较规范，很重视员工薪酬的调整，每年企业都会购买市场薪酬分析报告，看看市场收入水平是否有所变化。但是，由于外面的高薪诱惑还是比较大，如有的公司开出条件，只要M公司的人加入，收入就增加30%。M企业不可能直接通过涨工资的方式来抵抗这种冲击，因此还是难以留住人才。M企业无法避免与外部市场薪酬水平的激烈竞争。这种竞争方式，一不是长久之计，二跟公司做大做强有关系。说简单点，只要公司业绩足够好，给员工高收入不是件很难的事儿。但是要注意的是，不管你给多少，最后市场是公平的，长期下来，员工到底“值多少钱”是一定会达成一个市场共识的。企业遇到这种问题，首先要考虑企业的承受能力，分析自己能够支付给员工薪酬的最大能力。其次，从员工的重要性来讲，要有意识的向那些重要的岗位和关键人才倾斜，这本身就是体现公平性的一种策略。此外，如果说要结合外部市场薪酬水平来确定员工的基本待遇，那么另外需要注意的就是分配方式。前面提到，不同的分配方式可能会产生不同的效果。举例来讲，对于项目制的技术人员，奖金跟产品质量相关，有的企业甚至与产品销售额挂钩，这样做是将效益与分配挂钩，企业效益好，收入水平自然就水涨船高。这要从企业与员工之间的“公平性”角度考虑问题。企业每年都要根据市场薪酬水平来调整公司员工的薪酬水平，这一点非常重要。但是具体调整哪些项目、调整幅度多大，这要结合具体问题具体分析。基本原则是，保障性项目应当依据市场水平定，浮动性项目结合企业效益定，总体收入或部分核心人员的收入一定要有竞争力。这牵涉到如何进行薪酬体系的设计和企业总额管控，这些问题将在下面的章节具体探讨。
二、操作方法
（一）使用原则和要点企业建筑物与雕塑犹如企业无声的名片，打动、影响、吸引了一部分人，如果能够增加一些“有声有色”的宣传，就会发挥更大的价值和作用。企业建筑物与雕塑一般与“讲解词”等搭配，能更好地展示企业文化。而“讲解词”的内容一般按照时间、空间、材质风格、寓意的角度阐释企业建筑物与雕塑。时间角度：建筑是凝固的时光，时光会在建筑上留下企业发展的印痕。不同的建筑或同一建筑不同时间的变化展示了企业的成长发展历程。空间角度：建筑占用空间的大小、建筑的式样，均能展现企业文化。材质风格：企业会依据不同的文化选择不同的材质风格。比如，环保企业的建筑雕塑一般为绿色主题；科技企业一般搭配科技激情的主题；创新型文化的企业建筑和雕塑少有方正、呆板的。寓意角度：建筑与雕塑在设计之初即承载了企业文化，通过空间、样式、材质风格等设计体现了企业文化。比如，强调民族文化的企业，企业建筑上将体现民族风；强调科技文化的企业，企业建筑上将有很多科技时尚元素。（二）操作步骤建筑与雕塑的操作方法及落地一般分为四步。第一，“项目立项”。做可行性分析，确定是否做此项目。第二，“规划设计”。确定建筑或雕塑的规模、高度、费用预算等。第三，“具体设计”。即建筑或雕塑形式设计，包含初始的设计概念、设计思路、设计方案，也包含其后的设计效果图、施工图等。第四，“设计落地布置”。设计定版之后开始建设或者布置。对企业文化从业者来说，在参与建筑与雕塑类项目落地中，有一个核心原则务必清楚，那就是：专业的事情让专家去做！我们不懂设计、不会建筑雕刻，就交给专业的建筑设计师和雕塑艺术家，以及他们的团队做，我们只需要做好辅助、支持工作。以上述四步为例，企业文化工作者能参与的，主要是第三步中、第四步之后。在第三步“具体设计”中，企业文化工作者应配合专业设计师，为他们提供公司企业文化方面的素材，使设计理念与企业文化相符。此外，在第四步“设计落地布置”之后，企业文化从业者也应该牵头或者配合相关部门做好建筑与雕塑剪彩仪式、写好讲解词、做好后续的宣传讲解、传播工作。（三）工具运用建筑与雕塑都是一种载体，对企业建筑物或雕塑的运用离不开“声色纸图”。声，指为建筑物或者在建筑物内增加声音，可以从人之口出，也可以从设备中出，以传播企业历史、企业理念、企业故事等。色，一是指企业建筑物本身的色彩；二是指企业建筑物内各模块、各设计、各物料的色彩。两者应协调，具体的选择运用应以企业VI标准为模板。纸，存储着文字，对企业建筑物而言，就是以文字记述企业建筑物的设计理念、历史故事，以此与企业文化相互验证。图，是指企业建筑物或雕塑的图片。企业建筑物或雕塑都难以移动，但图像可以，将它们拍摄下来，刊登到纸质媒体、网络媒体，或者印制成贺卡、挂历等，均是有效传播企业形象的方式。
十四、知贝儿科
知贝儿科成立于2016年9月，是一家专注于儿童健康领域、为儿童提供现代医疗服务的专业机构。创始人之一欧茜曾经是广州市妇女儿童医疗中心的一名儿科医生妈妈，坚持在微信公众号上做科普，在新浪微博上拥有超过50万的粉丝，是新浪超人气育儿博主。同时又在春雨医生、好大夫等轻问诊平台上作为明星大夫为患者解答儿科问题。知贝儿科以“规范行医”为从业理念，立足于当前的最佳医学证据并结合孩子的特点、家长的意愿，为就诊者提供可靠的医疗服务。除了在互联网端提供家庭日常健康管理、家长育儿课程、健康咨询之外，线下门诊已经涵盖了儿童内科、儿童保健科、皮肤科、耳鼻喉科等专业。知贝儿科最火的项目是儿童保健，从目前运营的数据看，儿保的预约量超过整个门诊店的预约量的50%。知贝儿科所开展的儿童保健，让父母和儿科医生建立长期稳定的联系，使医生能够纵向地监测和评估孩子的生长发育情况，并由此制定促进儿童早期发展的个性化指导方案，维护孩子的身心健康。
（三）主动促销，对结果负责
对大多数的经销商来说，总认为促销是厂家的事情，自己只是一个被动的执行者。实际上，真正能够赚钱的经销商都养成了主动促销的习惯，即定期打报告与厂家沟通，申请在自己经销的区域开展促销活动。　　厂家做促销活动时一般都会主动咨询同自己熟悉的经销商，征询经销商对促销活动的意见和建议，如果有经销商能够主动定期申报促销活动，这是厂家求之不得的事情，说不定你的促销方案还能够在厂家的其他市场进行推广和复制。　　提供促销方案同经销商赚钱有什么关系呢？这个道理我一说你就会明白：如果做促销时你都赚不到钱，平时经销这个产品你又能赚多少钱？持续不断的促销在帮助你扩大市场份额的同时也在帮助你赚取比其他经销商更多的利润。当然，做促销要注意促销的方式方法，要避免雷同的促销方式、少做渠道促销，多在终端促销和消费者促销上想办法。　　每次促销活动结束后要跟厂家递交促销评估报告，要对促销的结果负责，这样你的下一个促销计划厂家批复起来才会毫不犹豫。
4.3如何做好班组的人才育成
“上边千条线，线线都要班组来实现”，企业的班组起到承上启下的桥梁枢纽和组织落实作用，公司的方针、目标及各项工作任务，分解落实到班组，由班组落实到每个工种的岗位上；每一个班组的活动都是企业生产活动的一部分。一个企业能够制造出好的产品，并且能够持续的制造好的产品，不光需要先进的技术团队，更需要靠谱的班组长。班组作为企业组织结构的基石，是企业各项工作的落脚点，班组长管辖着一群能够直接为企业创造价值的员工。所以，班组长的育成之道需要值得去研究与推敲。对于班组长的育成方法，每个企业都有其不同的方式，不过终究逃不过班组长育成的核心内容，这些核心内容可以分为5个步骤。步骤步骤核心详细内容1拟定班组长岗位说明书班组长需要具备的知识内容、技能要点、态度核心，需要在班组长的岗位说明书中详细的列明，作为后续新任班组长的岗位标准说明。2把握现任班组长能力现状通过查阅岗位说明书中的知识内容、技能要点、态度核心，对标现任班组长的基本情况，查找差异点。3分析岗位标准与实际能力的差异详细的分析现任班组长的能力现状，结合标准的岗位说明书，找出差异，这些差异的内容就是培育班组长的核心点。4列出培育内容与培育计划将培育的内容详细的列出来，针对这些培育的内容拟定培育计划，切记在工作中进行培育，而不是单独找一个培训室进行培训知识。5培育后的跟踪辅导跟踪辅导是培育后非常重要的一个环节，缺少跟踪辅导的环节，培育的效果会减少50%，所以一个完整的培育必须要进行跟踪辅导。表4-3-1班组长育成的5个步骤很多的企业不注重班组长的岗位说明书，有些企业有班组长的岗位说明书，但是罗列的内容基本上是千篇一律，没有结合自己的企业的实际情况而去拟定编制。对于班组长的培育，企业中高层领导不重视是导致班组长人才育成不能够持续的关键。很多企业的中高层领导认为，班组长管理好自己的班组就可以了，对于班组长不需要做什么育成计划，他们也不需要懂这么多。所以，提升企业中高层对于班组长人才育成的认知至关重要。图4-3-2班组长人才育成图在培育班组长的过程中，不能想当然的进行随意的培训，将知识内容宣贯给班组长，这样的方式不叫人才育成，真正的人才育成是需要在工作实践中完成的。在工作实践的过程中，班组长的人才育成需要遵守6条原则：第1条原则：相信班组长，给予稍高的目标对于公司里面的任何一个班组长，都要充分的信任班组长，然后给他们分配稍高于他们目前能力的工作任务。在班组长工作的时候，决不能将答案告诉他们，而是要让他们自己思考，这时，班组长就会为寻找答案而努力，这个过程才是真正的培育班组长。当班组长完成工作任务后，再将自己的答案与班组长的答案进行比较，有时，班组长的答案会更好，作为班组长的上级，需要勇于承认自己思考的不够全面，并坦诚的夸奖班组长。在这个过程中，为什么不能直接给出答案，让班组长直接执行呢？原因有2点，第一点是让班组长知道他们自己思考的重要性，第二点是如果直接给他们答案，他们的思维会被束缚住。在思考的过程中，要鼓励班组长“不要害怕失败”，因为害怕失败就什么也做不成，同时，班组长的思考的过程中，作为上级要进行跟踪，传递出跟踪的信号，甚至创造更好的机会让他思考。班组长的育人机制就是在这种工作任务完成的过程中，在建立的信赖关系中持续开展。所以上级决不能说出答案，让班组长做做看更能说服人，培育班组长对面困难时的思考能力，让班组长自己找出解决问题的答案。第2条原则：永远要记得在做的好时要进行表扬小孩在活动中做得好的时候，我们会进行表扬，从而小孩会更加努力的开展活动。班组长在工作实践中，做得好时要进行表扬，这是育人的精髓所在，这也是普遍的真理。在做得好时谁都会很高兴，于是便会产生下次一定做的比这次更好的想法。切记，在表扬班组长时，有一个非常重要的前提，就是只有班组长在超过以前的成绩时，才能被表扬。比如：昨天班组A的良率是92%，而今天班组A的良率是96%，是班组的标准良率设定的是95%，这个时候就可以对班组长进行表扬。在表扬的时候，也是考验上级领导的时候，上级领导能否正确判断班组长的能力比昨天提高了，就需要上级领导的持续的注意力和判断力。表扬的行为也是上级领导能力接受检阅的时候。所以说，上级领导在表扬班组长的时候，其实也是在温故自己能力的瞬间。所谓温故而知新，在培育班组长的过程中，上级领导也能够从中重新学习到很多新的知识内容。第3条原则：要布置工作而不是布置作业作业是指按照一定的步骤完成的工作内容，比如一线员工按照标准作业指导书的内容完成工序的作业。作业指的是有详细的步骤与实施内容，不需要班组长进行思考直接执行就可以的叫做作业。工作是指一个整体的框架，至于怎么做和用什么方法、工具去完成，需要靠自己的知识和技能来决定。当上级领导给班组长布置的是一项作业时，班组长不需要思考，直接去做。在做的过程中，也不会下很大功夫，自然也不会产生什么兴趣。当然，班组长在作业的时候，作业熟练度肯定会提升，但是能够得到的知识与技能却是很少的。如果上级领导给班组长布置的是一项工作，班组长就会思考，怎么才能够在规定的时间内完成，用什么样的方法完成才能够做到成本最低。遇到困难时，需要什么部门的人来协作完成等。所以，当班组长接到的是工作时，便会产生一种责任感，这种责任感会督促班组长有做好的意识。这种意识驱使着他在工作中变得主动，从而更容易完成工作，带来好的结果。这样持续的成功的经验积累才能够使班组长的能力得到增长。第4条原则：做事不对人的原则当上级领导给班长布置一项工作的时候，班组长没有做好，一般上级领导会说：“小张，这都是你的错，你怎么连这点事儿都做不好了，亏我这么信任你了”。这是传统上级领导对于班组长在工作过程中出现错误经常说的话。但是，在丰田育人体系里，一般不会这么说，而是采取这样的说法：“这个不是你一个人的错，是交给你的方法有问题了，所以，我们需要把方法改一下，修正一下标准就可以了”。两种不同的表达方式说明了两种不同的育人机制。一般的做法会使班组长失去信心，而采取育人的方法，由于方法的问题，因此个人不会受到伤害，讨论的是方法标准的问题，使班组长认真思考，找出对策，这样的环境才是班组长成长的环境。这就是对事不对人的原则。第5条原则：重复问5次“为什么”丰田的大野耐一先生曾经说过：“不要有任何成见，以一张白纸的状态去观察现场，然后要对着问题不断重复问5次为什么”。当班组长对着问题找到一个原因之后，还需要继续针对第一个原因追问为什么，这样一直持续的问下去，5是一个量词，不代表每次问问题都需要重复问5次，问的原则是找到问题的根源为止。当重复问为什么的次数多了之后，答案自然就会显现出来。重复的问5次“为什么”是一种对于问题所持有的科学态度。这种对于寻找问题根源的方式是丰田生产方式的原点。第6条原则：改善魂永远存在丰田的大野耐一曾经说过：“若知还有更好，则永远不会停息”。这就是改善之魂。在丰田生产方式中，包括了丰田佐吉、丰田喜一郎、大野耐一、丰田英二等前人的智慧，丰田生产方式的育人，也关系到如何将前人的智慧与思想传播给后来人的重任。光是培训是不行的，要通过日常的工作，来传播这种思想和精髓。所以说，班组长的人才育成需要通过每天的工作进行。作为班组长的上级领导，在每天与班组长接触的过程中，通过自己秉承的对待工作的认真态度，以及如何开展对工作的改善的，这种率先垂范的教育才是最好的育人方式。班组长对面每天的工作，需要不断的质问是否还有更好的方法。通过持续的开展改善课题，不断的开发班组长的智慧，让班组长掌握更多的知识与技能。改善之路是丰田持续成长的精髓所在。而育人的机制就是在改善的过程中酝酿出来的。后记学习研究永无止境，这也意味着本书所阐述的观点只是作者在当下时间内的理解与感悟，每个人都需要持续的改进与学习，随着时间的推移，思想在持续的更新变化。当然，可能书中也会有读者难以理解之处。更多的时候，只是作者对于管理过程中结合自己的知识与经验想到的一些管理的感悟与解决问题的见解，既然是解决方法，就永远没有最好的答案，精益推崇的是持续改善。如您在阅读的过程中，针对某些篇章，您有任何的感悟或者书中呈现的一些内容，您有不明白之处，欢迎各位读者添加作者的微信（Tang313726）或者添加电话15151456691，与作者进行联系沟通，共同促进企业班组长的能力提升，为企业持续发展奠定坚实的基础。精益的思维会一直持续延展，精益的工具会一直持续转化，精益的核心内容：持续改善将是永恒不变的主题。在企业不断的发展过程中，相信会有越来越好的思想理论迸发出来提供给爱学习的人学习。再此，非常感谢在工作中陪伴我的客户们，是他们提供给我非常丰富的案例，督促我能够持续的思考；在咨询的路途中，经常和车间的班组长进行沟通，正是与他们点滴的沟通促成了我持续深度的思考；也正是这些实实在在的案例，才能有今天这本书的出版。感谢在工作中一直和我一起成长的同事们，陪我一起在工作中不断探讨研究，才使得我的思维不断的转换、不断的升级；感谢细心和耐心并存的编辑，持续的帮助我改正描述不清晰的地方；也要感谢一直鼓励我、激发我成长的妻子，是她一直努力照顾好家庭，可以让我安然无忧的顺心工作。班组长是帮助企业实现盈利能力的最后一关，也是最重要的一关，中国制造企业的未来，不光要看研发能力，还要靠能够将研发变成现实的基层班组长。努力实现基础班组长能力的蜕变，从传统班组长转变成精益班组长，这个过程不会一帆风顺，一定是道路坎坷，布满荆棘，需要班组长清晰认知自己的岗位、锻炼自己的总结能力、扩展自己的发言欲望、展现登台的魅力、实现可视看板操作、持续现场改善提升。只有这样，才能将班组长彻底从传统班组长转变为精益班组长，以实现精益班组长的六项修炼：岗位能兑现、登台能演讲、即兴能发言、快速能总结、对屏能操作、现场能改善。参考文献[1]组织的管理/[美]德鲁克（Drucker.P）著:王伯言、沈国华译上海：上海财经大学出版社,2003.8[2]200张图表学精益管理:IE工厂效率提升方法/刘秀堂著.—北京：中华工商联合出版社，2020.2[3]可视力/(日)远藤功著；林琳译.—北京：中信出版社，2007.4[4]丰田思考法:丰田的问题解决之道/日本OJT解决方案股份有限公司著；朱悦玮译.—北京时代华文书局，2015.6（2022.8重印）[5]现场力/(日)远藤功著；林琳译.—北京：中信出版社，2007.4[6]丰田模式（实践手册篇）：实施丰田4P的实践指南/（美）莱克（K.Liker，J.）（美）梅尔（Meier，D.）著；王世权等译，—北京：机械工业出版社，2012.4[7]图解丰田生产方式—图例解说生产实务[日]佃律志著腾永红译—北京：东方出版社，2006.12[8]图解生产实务：丰田现场的人才培育[日]田中正知著赵城立译—北京：东方出版社[9]精益培训方式：TWI现场管理培训手册/（美）帕特里克·格老普，（美）罗伯特·J.朗纳著；刘海林，林秀芬译.—广州：广东经济出版社，2009.11[10]丰田汽车案例:精益制造的14项管理原则/杰弗里·莱克著；李芳龄译.—中国财政经济出版社，2004.11[11]第五项修炼·实践篇：创建学习型组织的战略和方法/[美]彼得·圣吉著；张兴译.—北京：东方出版社，2002[12]改善/（日）今井正明著；周亮，战凤梅译.—北京：机械工业出版社，2010.3
白酒品类营销未来趋势猜想
1.基于行业化品类分化成功核心要素通过进一步研究，我们总结得出：白酒行业化品类分化的核心要素特征是它们在品类营销应用过程必须有本质的变化才能形成真正的品类。白酒品类营销应用成功要素特征：一是酿酒原料的实质变化，二是口感感知的实质变化，三是包装材料的实质变化。（1）原料的实质变化：酿酒的原料发生本质变化，驱动新品类形成。例如：保健酒品类在酿造原料里增加了中药成分，酿造原料的本质变化产生了保健酒品类。（2）口感的实质变化：口感感知发生本质变化，驱动新品类形成。例如：果露酒和红酒基于酿造原料的更改实现产品口感的实质变化，口感的实质变化产生红酒和果露酒品类。（3）包装的实质变化：包装材料发生本质变化，驱动新品类形成。例如：早年的酒产品都是用坛子封装，以前的酒是坛子酒；新时代的白酒是用瓶子器皿封装的，叫瓶装酒；再后来的白酒瓶子外边增加个外盒包装，这个就叫盒装酒。包装材料的变化也演绎着白酒细分品类的变化。（4）按照以上这些核心逻辑要素我们可以大胆地预想：①未来的白酒瓶子可以做成金属拉丝材料的，通过这个包装物料属性的改变是否能够成就白酒行业的“铁器皿品类”时代。②未来的白酒原料可以添加非粮食原料，通过添加橘子、苹果、雪梨等水果去打造新香型，主导传统白酒的口感变化，形成新型白酒香型体系。橘子香型、苹果香型、雪梨香型，最后形成“大香型品类”，主导中国果香型白酒品类。其实，今天来看葡萄酒的发展和衍生就与这个设想有异曲同工之妙。葡萄能，苹果焉不能？雪梨焉不能？其实，河北有一家做“永不分离”白酒特色产品的白酒企业（在白酒瓶内装一个雪梨，然后泡在白酒里），这个产品的工艺特色为什么不能成为“雪梨香型”的代表品牌，只是企业对营销缺少足够的战略前沿性和大胆的结构化思维罢了。由此，越发感觉智业公司存在的必要性。2.未来的香型品类机会构想基于区域特产原料的区域特色香型趋势——原料产地优势驱动“香型品类”机会崛起。品类营销成功的本质是发现并发扬自身独特的优势，并在消费者心智中划出一块属于自己企业的位置进行营销独占。​ 山东酒的芝麻香型：山东虽然谈不上是什么芝麻产销大省，但是早年山东酒就有芝麻香在酿造、生产、销售，只是规模不大，并且在过去的很多年里“品类”机会并没有像今天这样被营销界所重视。当鲁酒军团群雄奋战芝麻香时，这种产地特色的香型品类战略重要性必将凸显。​ 东北酒的玉米香型：过去10年里东北酒的营销只做了一件事，浓缩了东北粮食原料的产地优势（大豆、玉米和高粱），主导概念是“纯粮酿造”。但是在品类营销分化的大环境下，纯粮酿造只是基本的产品指标，已经不能承载东北酒向更大、更远的方向前进。只有抓住基于区域特产原料的区域特色香型发展趋势最后的稻草，东北酒的第二增长极和产地优势才能继续凸显。​ 贵州酒的糯谷香型：在笔者服务贵州一家酒企时，发现贵州区域的白酒产品酿造原料里都多了一种谷物——糯谷。在贵州茅台酱酒一家独大的区域格局下，贵州区域内的中小白酒企业如果不能在营销上获得本质突破，那么在品牌层面上基本不具备突破的机会和可能性。所以，贵州企业谁率先进行区域香型产地“品类占位”，谁将有机会获得突破性成长。
三、重金制订的股权激励计划，被员工嘲笑
公司成立23年来，一直采用传统的管理方法。员工待遇，除了工资，就是年终奖金。年景好的时候，大家的整体收入还过得去。如今，经济下行压力之下，员工收入锐减。年轻人不愿意来，有点本事的老员工跳槽，留下来的都是业绩差的员工。为了扭转颓势，吸引人才，公司斥重金做了一套股权激励方案。听了很多股权激励课程的管理者认为，若是将股权分配给相应的员工，肯定能激发大家的积极性。结果这套方案刚刚公布两天，管理者发现，不仅股权激励方案没起到激励作用，还引发对公司管理层的怀疑，甚至嘲笑。
  
    
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