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4.关键操作规范播报
还有一种播报形式，是对关键操作规范进行播报。仓内外协员工较多，虽然进行了上岗培训，但一来能够将培训实实在在听进去的人不多；二来即便听进去，也会很快忘掉；三来在实际的操作中，紧张忙碌的工作会占用员工的心智，在忙乱中忘记操作规范。因此，在播报中，不时地将关键性的规范进行播报，可以随时提醒外协员工按照规定操作，减少生产问题。现场管理对于仓内的生产节奏非常重要，要充分发挥现场管理的作用，把生产节奏掌握在管理者手中，这样才能在峰值生产中保障订单的生产任务。除此之外，既然是现场管理，那么管理者就应该在生产的现场，在现场进行定期的巡视，既是给员工的一种震慑，也是给员工的一种鼓励。更重要的是，管理者能够第一时间拿到现场的信息，更快速地做出决策。
第十七章研发绩效
如果客户问企业研发管理水平怎么样？企业该如何量化回答，同时清楚地知道企业目前管理水平跟业界水平的差距在哪些地方？如何评判项目的好坏？如何提高研发人员的积极性？如何实现“多劳多得”，“又快又好”？这些都是企业研发绩效管理需要考虑的内容。
医药产业“四大生态”重构
以2015年7月22日“临床数据自查”为标志拉开中国医药新政序幕，在医药新政启动后的短短两年多时间内就出台上百条重量级政策，涉及面之广、介入之深、配套措施之严密、对产业影响之大，实属罕见。医药新政以来出台的全国性医药产业政策见表1-1。表1-1医药新政以来出台的全国性医药产业政策类别领域出台政策类别领域出台政策医药研发临床数据自查医保收入完善筹资机制优先审评审批延长退休年龄药品上市持有人制度支出医保支付方式改革化药注册新分类标准发展商业健康保险国家局当选ICH成员医保控费生产仿制药一致性评价体制四个统筹环境保护法六个统一药品工艺核查大病保险飞行检查医保全国联网反不正当竞争法异地就医直接结算应用限抗/限中药注射剂医保局成立辅助用药目录流通采购国家组织集中采购医疗公立医院改革医药分开GPO医疗服务价格上涨医院二次议价严控医疗费用原研药价格谈判进入医保县级医院改革及诊疗下沉进口抗癌药零关税取消加成药价药价市场化药占比国家药价谈判分级诊疗医联体以量换价家庭医生批发营改增分级诊疗两票制区域医疗资源共享取消第三方物流审批促进社会办医取消“两定”零售处方药外流社会办医纳入医疗定点范围鼓励连锁医生多点执业医院不得托管药房竞争、产业发展、医药新政、国际化和移动互联网及大数据五大主流因素的共同作用，使中国医药产业发展生态正在发生“四大重构”。
（四）如何通过团队复盘战略执行
情境案例雷军在最忙的时候，经常早上9点上班，到了凌晨一两点，还在开会。有一天下班的时候，数了数，一天下来，我居然开了23个会，让人无法置信。可见会议的重要性，而会议的核心是为了总结经验，提高效率，执行战略，这样就不得不说一种会议的作用极大，那就是复盘会议。古代围棋把对弈过程还原并且进行研讨、分析的过程，就是复盘。唐代诗人杜牧在《重送绝句》一诗中曾形象生动地描述了他与一位围棋高手对弈之后复盘的情境：绝艺如君天下少，闲人似我世间无。别后竹窗风雪夜，一灯明暗覆吴图。当今社会我们已经无法还原古人惬意的情境，而今天的商战中，我们借鉴了其中的思维，来拓展我们管理的边界，让平时管理中鞭长莫及的部分，通过“复盘”还原出来，从而快速提升企业管理水平和竞争力。智行解析——复盘目的目的一、避免重复犯错：无论个人还是团体，通过复盘可以避免重复犯同样的错误，个人重复犯错会导致原地踏步，企业重复犯错必讲裹足不前，最后到达岌岌可危的地步。目的二、知己知彼，磨练内心：复盘是要直面项目得失，对参与者的对内心的磨练与考验，斗智斗勇的过程，成长和蜕变都跟破茧一样，一定是一个痛苦的升华过程，如果不是，那说明没有成长。目的三、识强弱，巧分工：对于团队的复盘就是人和事情的匹配，让合适的人做合适的事情，找出管理项目中的薄弱环节，让大家充分的进行磨合和匹配。目的四、找到关键，胜在细节：掌握全盘的细节，环环相扣，在细节挖掘中锁定成败，高手之间的对决就是在于一个细节的考量，细微之处见证实力强弱。真正的复盘一定要对成功的关键要素或者失败的根本原因进行分析，从中学到经验和教训，而不只是简单地回顾或回想，更要与绩效评定与奖惩适当区隔开。纵横职场——复盘步骤应用在企业管理中的“复盘”是从过去的经验、实际工作中进行学习，帮助管理者有效地总结经验、提升能力、实现绩效的改善。步骤一、回顾评估：首先要梳理事件的过程与结果，回顾预期的目标、策略打法与计划。设定科学合理的目标与周密可行的计划，有了目标和计划，就有可比较的参考基准。将实际结果与预期目标进行对比评估，找出一些有学习价值或意义的差异，主要是亮点或不足。步骤二、分析反思：经过对比，发现了一些差异，找出了亮点与不足，对此，要进行深入的分析、反思，找出根本原因，以便“知其然，知其所以然”，事实上，只有真正搞清楚了为什么会形成这些亮点或产生这些不足，找到关键因素，才能进一步提炼、形成经验或教训。如同棋盘重新推演一遍，通过每一步分析找出敌我双方是行动的背后逻辑才是核心关键。步骤三、萃取提炼：在找出了根本原因之后，要“挑出圈外看圈内”，思考一下，从这个事件中，我们能从中学到什么？也就是说，什么是这类事件产生的核心规律？哪些做法是有效的，值得继承或推广？哪些做法是无效的？比如：三年的疫情，在没有任何特效药的情况下，什么方法都可以尝试，什么有效就保留什么方法，这才是最真实的实战经验，这就萃取、结晶、提炼的过程。我们从中保留哪些可以普遍推广的内容道理和原则。步骤四、转化应用：复盘萃取经验的目的是为了更快、更好地行动，所以，将总结提炼出来的经验与教训转化到自己的后续行动中：看看需要开始做什么、停止做什么，以及继续做什么？或者，要做哪些改进？作为职场要敢于复盘，敢于改变，敢于开始，敢于叫停，只有这样才能带出来一只铁军团队。要注意的是，在复盘时仅仅注重问题分析与解决，可能无法发挥威力，因为过于关注工作任务或问题本身，会削减“反思”和“学习”的成分，达不到复盘的效果。作为职场复盘不是让你去“低头拉车”，而是让你“抬头看路”，更好的洞悉本质、把握关键、快速创新应变。职场只有通过执行复盘，从中找出管理和竞争中的攻守规律才能让团队才有无限可能，无限成长，复盘棋局，攻守结合的切磋，找出心理思维和逻辑“套路”自然达到赋能管理高手的境界。纵横职场——复盘八大关键点1）明确目标：明确复盘目标，要达到什么目标，目标最好数字化可衡量。2）结果对比：结果目标一致，结果超越目标，结果不如目标，各种情况的对比分析。3）叙述过程：让所有人知道项目的整个过程，主持人呈现项目全貌。4）自我剖析：客观的直面自己，分析自己的不足和亮点，蜕变重生。5）众人设问：突破局限去探索问题的边界，让问题毫不隐瞒的显露出来。6）总结规律：根据所有人的剖析，判断是偶然还是规律，是指向人还是事。7）案例佐证：通过复盘会议的自我反省，把各种典型案例整理出来进行有效的案例传播。8）复盘归档：归档知识就是知识变现，优秀的公司通过知识官总结实操经验，赋能团队。「刻意练习」在本月内容安排一次“复盘会议”，设定目标，开诚布公的讨论和复盘某项决策执行前后的情况与反思，构建自己团队的复盘能力系统。实践训练一、实践训练二、实践训练三、
儒家也有秘密法门
那么，做不到“至诚无息”怎么办呢？做不到就要学，就要修，没有第二条路可走。但是，这个境界这么高、这么难，怎么学？怎么修啊？其实，儒家学问的入手处很简单，就是“复性”二字，即恢复我们的本性。我们的自性本来和天空是一样的，和乾卦体现出来的精神是一样的，可是现在被蒙蔽了，被污染了。被蒙蔽了就要揭开，被污染了就要恢复，这个恢复的功夫就是复性。当年马一浮先生在四川乐山乌尤寺办书院，为什么取名“复性书院”啊？就是以此为宗旨。复性之旨，也是从《易经》中来，“反复其道”、“复见天地之心”，这是复卦的卦德。儒家讲修养功夫，讲修炼层次，在“四书”里的阐述都很简单。《中庸》里好像就这么几句话，“不息则久，久则征，征则悠远，悠远则博厚，博厚则高明”，寥寥几个字就说完了。在《大学》里面也是如此，“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得”，也是几句话就讲完了。那么，就这么几句话，让我们怎么去下手？怎么学修践行？这个功夫层面的东西，很多人就搞不懂了，包括现在一些学问很大的人，到这里都不得力。为什么不得力？因为他没有传承。现在的学者，往往只把儒家经典当学问来研究，学问做得越大，执着越严重，傲慢心越重，就很难与这个“至诚之道”相应了。学佛学道的朋友，千万不要小看儒家啊！儒家在功夫层面上，也是有秘法的！我这里给大家透一点底，儒家在功夫上的具体指授，在功夫火候上的具体认知，几乎都是从《易经》中来。儒家称《易经》为“群经之首”，那是一点也不夸张！也就是说，儒家的秘法就在《易经》当中。尤其是《易经》里几个重要的卦，以前我讲过“九卦之德”，那就是很全面的修学次第。这里单讲入手功夫，那就在艮卦和复卦里面。功夫怎么入手？从艮卦入手。“艮，止也”；艮为山，遇山则止。艮卦兼山，双重的山，那就是双重的止。下卦，又称内卦，我们的内心，要常处于静止的状态，如果发现自己有念头妄动的时候，马上一念回头，止！止！重新让自己的内心处于空空净净的状态。外卦，代表外界的事物，艮卦提醒我们，面对超过我们能力范围的事情，不要去打妄想，还是要止、止。内外都是止，其大象辞说：“兼山艮，君子以思不出其位。”这就是儒家在心性功夫上的下手之处，就是学会一个“止”字。《大学》里面谈修证，也是“知止而后有定”，把“知止”放在第一位，是最重要的。止于什么地方呢？止的标准是什么呢？就是“君子以思不出其位”，止在自己的位上，安住于自己的现实位置。大家注意，这个现实位置并不是一成不变的，每个人随着环境的不同，位置也是不断变化的。比如在这间屋子里，在龙江书院的课堂上，我是老师，你们几十号人就要听我一个人讲，你们就不能在下面随便发言。但是出了这个屋子，我就不能再摆出一副老师的样子了，我们是朋友，大家在一起就是平等交流。面对朋友，“止于信”，我们大家就要相互信任、以诚相待。如果回到家里，我就是孩子的父亲，就是“为人父，止于慈”，要以慈爱之心面对孩子。我作为父母的儿子，面对父母，那就是“为人子，止于孝”，要在孝道上下足功夫。我们每一个人都是一样，随着时节因缘的不同，所处的社会环境不同，位置就会发生变化，应对也要随之而变化。所以，艮卦讲“君子以思不出其位”，就是“知止”，要在不断变化的时空中，找准自己当下的位置，安住于自己当下的位置，做好自己当下位置上的事情。这个就是《大学》里讲的“知止”功夫的具体体现。
13.4.6上市公司如何通过修改章程限制股东提案权
有法定从法定，无法定从约定。法律既然已经有了明确的规定，就应该严格准守，根据公司法和证券法，持有3%的股东就有提案权，持股年限无要求，上市公司通过修改公司章程，改变了公司法明确的规定比例，这种对股东权利进行缩水、限制的行为成立的话，意味着从此公司股东分为两种，一种是正式股东，一种是非正式股东（需要等两年试用期满后才能成为正式股东，享有正式股东选择管理者的权利），类似股东需要“试用期”，而股东当然没有“试用期”。同时，交易所也是质疑这种修改的合法性、合理性。在上海证券交易所《关于对内蒙古伊利实业集团股份有限公司修改公司章程事项的问询函》中提到了：公司修订后的《公司章程》第五十三条规定：“关于更换及提名董事会、监事会成员及修改公司章程的提案，须连续两年以上单独或合计持有公司15%以上股份的股东才有权提出提案。”请公司补充披露该条款修改是否符合《公司法》的规定，是否不当提高了股东行使提案权的法定资格标准，是否构成对股东提名权的限制，并结合你公司目前的前9大股东持股比例情况，说明上述修改是否不利于股东督促公司董事、监事勤勉尽职。
（一）把员工当客户：重构人与组织之间的关系
在现代组织建设中，企业管理者需要转变思路，重构人与组织之间的关系，把员工当成客户来看待，具体体现在以下几个方面：1.以经营为导向解决各类管理难题近几年，面对日益复杂的经营环境，企业人力资源管理也逐渐从专业“深井”中走出来，以企业经营为导向思考和解决管理问题。所以，今天当我们谈论人力资源管理时，其实已经不是在简单谈一项专业的管理职能，从专业的角度看待企业管理问题是自下而上的思考问题，是从局部到全局，而从经营的角度看待企业管理问题则是自上而下的思考问题，是从全局到局部。人力资源管理不再是割裂地、单一地解决某一种专业职能问题，比如薪酬如何设计，岗位如何配置，而是要系统的、整体性地解决经营给企业管理带来的一系列问题。由此，人力资源管理模式就要和企业经营方式相匹配。当代企业一定是以经营为切入点思考如何解决管理问题，以经营为导向来解决包括人力资源在内的管理难题，这就要求人力资源管理者必须要从“非专业”的角度来思考人力资源管理问题。问题由此产生，当我们摆脱专业的局限性，从经营的角度来审视人力资源管理问题时，应该从哪里着手解决问题？接下来我们进一步分析，探寻答案。2.企业的核心是客户，员工同样也是客户这几年，华夏基石一直在强调企业在不确定性日益增加的时代要回归到经营客户、经营人才的本质上来。从企业人力资源管理的角度理解，就是要强化客户概念，即真正把员工当作客户，所有的管理理念都应该是立足于这个基本前提。当前企业经营环境发生了一些根本性的变化，比如企业发展阶段、市场环境、管理的对象都不同于以往。自2018年以来，受到多方面不确定因素的叠加影响，当前企业的生存环境虽不至于用恶劣来形容，但复杂程度也是前所未有。在这种情况下，采用传统的管理方式已经不能完全支持企业的发展，企业管理者需要打造一种新的人力资源管理方式，使其与企业发展相匹配。企业的核心是客户，员工同样也是客户。人力资源管理应该围绕“以客户为中心”这个基本概念来进行变革。3.员工的活力与效率来自于企业如何看待员工海尔的平台化、创客化引得很多企业管理者关注，甚至加以效仿。但我想说平台化、创业化并不是提高员工活力与效率的唯一方法。员工的活力与效率来自于企业如何看待员工。当企业管理者意识到企业是员工施展才能的平台，员工与企业的利益紧密相关，员工是这个平台里面的用户，企业制定人力资源政策的出发点就会发生改变，企业管理者考虑的不再是怎样实现对员工“通过最小的支出获取最大的收益”，而是考虑企业应该给员工提供哪些支持，怎样做好资源配置，使员工更好地施展才能，怎么把员工和组织的目标捆绑在一起，实现共同发展。如果企业管理者不转变思路，不把员工当作客户看待，组织目标（提高企业的活力与效率）就很难实现。“以员工为中心，把员工当客户”是新时期以经营为导向的人力资源管理的新思路。就方法而言，每个企业都可能有自己独到的解决方案，但我们需要强调一点：当企业人力资源管理在面对复杂、不确定的内外部环境时，要建立一种结构化和系统化的思维方式。简单地说就是紧紧围绕经营，围绕活力与效率的“不变”命题来系统的、结构化的思考解决之道，以应对各种变化，告别过去“头痛医头，脚痛医脚”的专业化、模块化思维方式。
3.战术调整思路
现场销售最重客流及人气，如果不能有效地吸引人流，根本就不会产生销售。本品其实处于客流主通道，在现场看到的竞品B前客流拥挤的现象，只是因为我们不能有效地留住顾客而已。第一步：确定如何吸引消费者。面对此种情况，首先分析消费者的购物需求心理，明白了消费者的需求，那么吸引顾客的方法就找到了。顾客在不了解产品品质、品牌的情况下，首重价格，而忘记了产品此次活动真正带给他的价值（优质产品在有足够购买力的情况下，真正优惠幅度的大小），竞品B用精肉肠9.8元/斤的手法成功的因素就是迎合了这种虚假需求，去除掉真正的购买力低而购买的顾客，其实绝大多数顾客是被马太效应吸引而被蒙蔽的。在符合消费者定位或稍低定位的消费者，了解产品品质、品牌的情况下，被吸引的并不是纯粹的低价，而是实际的优惠价值，这点要在话术及销售技巧中体现出来。当然也需要投放更低价的产品，以子之矛攻子之盾，建立起正面防御阵地，才能保护其他产品，但有一个原则，确定本品低端产品只运用为策略产品，不是销售的重点。第二步：如何遏制分流竞品的客流，将人流吸引在本品销售区，又将竞品孤立在一边，这是最佳的状况。​ 吸引人潮的低价肠放置地点，要能起到吸引客流，同时还要能促使顾客购买转向我们想推介高品质烤肠、纯肉火腿。这一点至关重要，见后面的争论描述。​ 在通道1处：此处通过调整要能有效分化吸引蔬菜水果区的客流，还要阻止从主通道处的经过本品区往竞品B区域。​ 通道2的人流：在与竞品B相接的另一堆头区，此处也要能有效分化竞品B的客流，同时又可以巧妙地利用竞品B吸引到的客流销售本品（调整后，确实做到了这点）。第三步：人员配置。好的战术布置还要靠的人员去执行，人员如何分配至关重要。吸引客流，在嘈杂的现场，音量与现场的情绪（外露）、动作（开朗）至关重要。虽说好的销售是靠产品与活动自己的吸引力，但对消费者进行简单推介，销售技巧也很重要。4.调整在1月5日礼拜六大润发一开店，与销售经理在观察了现场后，在大润发的楼顶快速进行了讨论，做出了调整，如图6-13所示。（1）人员话术及技巧开题语：突出活动的优势，同时加入品牌及产品推介（动作：举起各自产品）。​ “快来看一看……”​ 低端对攻产品：公司美味×××，（美味可口），特价7.9元了。​ 烤肠：公司烤肠，（纯肉制作），每斤便宜4元了。​ 纯肉火腿：公司纯肉火腿，（纯肉制作），每斤便宜5元了。​ ××火腿：公司××火腿，（顶级火腿），每斤便宜10元了。​ 猪头肉：公司猪头肉，（脱脂酱制，香而不腻），每斤便宜5元了。​ 酱牛肉；公司猪头肉，（老汤酱制，酱香浓郁），每斤便宜8元了。产品推介话术：低价肠与烤肠、纯肉火腿。第一步：“口味都很好，只是里面肉多肉少的区别，毕竟价格不一样嘛”“我们的××肠与同类竞品品质一样，只是我们更便宜。”第二步：手中抓起3~5根烤肠或拿起一个纯肉火腿。第三步：“您来3根还是5根？””周末了（烤肠原价都16.9元，这次搞活动才降价这么大），趁这个机会，来点肉多的，要3根还是5根？“（顺便往袋子里面装）。其实在火爆的现场，使用稍微大一些声音，这些话表面是针对1个顾客，但实际上是作为现场告知说给周围所有人的。综合运用开题语中的产品卖点穿插进行。统一话术：“为了这一次大润发厂商周，我们才降价这么大”“公司烤肠，是最早的也是最好的产品，本地人吃了10多年了。（2）产品布局其实在1月4日现场，出现了两种意见。一种是将低价肠投放在竞品B精肉肠一旁，因为此处客流最大。我提议是不可放在此处的。第一，这种提议忽略了我们的优势，现场此处的客流巨大，只是个假现象，我们拥有主通道的优势，只是因为我们未运用好。第二，我们的目的绝不是卖低价肠，如果将低价肠投放此处，那真是把竞争中心彻底转移到了低价上，我们其他的产品就被忽略了，这正是竞品B所愿意看到的。第三，在拥有绝对优势的情况下，一定要以我为主，将客流最大化聚集在本品区，将竞品孤立化。我提议，第二种是放置到主通道旁，（见调整后布局图，后来证明是极其成功的）在布局上作为战术吸引人潮点，将烤肠、配置在两边，以便于吸引到客流后，真正目的是销售符合顾客真正需求的烤肠。在与竞品B的中间区域，配置最高端的××火腿，目的是让消费者从主要动线处沿通道住转移时，从心理上暗示，前面是高价区，不要再前行。低价肠：最后决定将放置在堆头的动线第一聚焦处。烤肠、纯肉火腿：放置主推的低价肠旁边，便于客流吸引过来后，便于推介。纯肉火腿放置在挨近竞品B堆头的处，凭借每斤降价5元的巨大优势，利用竞品B的客流进行销售。××火腿：放置在与竞品B的隔离区处，一方面用高价阻止本品的客流分流到竞品B处。另一方面运用每斤降价10元的优势进行售卖。酱卤类：放置在另一通道处。（3）人员布局：现场的人员站位及分配至关重要促销员f、e：在竞品B的两个相邻点，配备两名促销员，这两名促销员必须声量较大，激情饱满，具有感染力，因此将原来这个区域的促销员（音量适中的，适合于推介），调到销售区，将两名音量较大的调配至此区域。第一，运用本品低价肠特价7.9元，纯肉火腿每斤降价5元的巨大特性，干扰分化竞品B客流。运用开题语，当竞品B前客流加大时，更要加大加强。第二，将顾客往本品低价肠、烤肠区引导，促销员f的另一职责是将从本品通道区的顾客不断告知7块9的低价肠所在。促销员a、b、c：职责吸引主通道客流，维系主区销售。促销员g、d：销售各自前的产品，或作为轮换区存在。图6-13人员布局5.现场调整（1）在现场，不断调整促销员的动作、音量、话术，提醒每个区域的促销员职责，根据竞品B的堆头区前的客流对促销员进行现场指导。（2）在现场，销售经理不断关心促销员的身体，进行激励。（3）经理、主管、业务一起搬货、上货。（4）紧急调配市场部两名人员，进行现场培训，实战促销，为下一步的消费者促销启动作人员储备。6.调整效果分析两名促销员e、f两个战术点一启动，立刻遏制了竞品B的势头，客流被吸至本品区。主通道旁的客流大大加大，人流拥挤；竞品B堆旁的纯肉火腿销量大增。调整后，随着现场运转越来越熟练，销售多点全面开花。纯肉火腿，很多消费者整根（产品是切开零卖的方式）或2根的买，产品上堆几乎立即就销售一空。低价肠、烤肠也是如此。大润发的课长当初不相信我们的高价产品销售会很高，但结果是出乎他意料之外。最后竞品B的堆前促销员、业务10多人围在堆头旁，空吆喝，但产品走势很慢，虽然将产品堆的小山一样高，还是无济于事，堆头前，客流稀少，促销员情绪低落，与昨日相比大相径庭。在活动期间，销售区各家产品销售额很低，几乎所有人流被我们所吸引。其实，我们的业务、促销员素质很是不错的，只是被陷于方方面面的原因无所作为而已，最令人高兴的莫过于将竞品压制住、获取成功，看着竞品B的销售哑火，人员萎靡不振，我们团队情绪高昂，销售红火，市场部的两名新人很快融入销售团队，得到锻炼，真是痛快！在某种情况下，竞品的加入反而有助于我们聚集人气，关键是怎么运用而已。图6-14调整效果
第五节政商环境：可决企业生死
任何企业都不是孤立存在的，都要生存于外部的大形势之中。在外部形势面前，所有的企业个体都是渺小的。这不仅仅适用于中小微企业，也适用于大型企业，甚至是商业巨头。渺小的企业个体，影响力只能覆盖企业周边极小的范围，对整个外部形势的影响几乎可以忽略不计。但外部形势对企业个体的影响却是重大的，甚至是颠覆性的。达尔文在《物种起源》中说：“能够生存下来的，既不是最强壮的，也不是最聪明的，而是最能够适应变化的物种。”尽管他说的是自然界，但这一法则同样适用于商业社会。企业的外部形势，最重要的有四个方面：政商环境、产业市场、资本市场、金融市场。它们构成9C模型的四大外因。分析企业外部形势，政商环境是需要考察的第一要素。
2、​ G（目标）
有了清晰的目的，就能够确定出做事的具体目标，每个目标都必须“不忘初心”，围绕着做事的目的来制定。组织成员应该基于各关键项目的策略目的确定具体的目标，其中包含有两类：一类是结果性目标，如销量、回款额、费用率等；另一类是过程性目标，如铺货率、终端生动化、厨师推广、价格管控等，这些都要具体制定。（这部分内容详见上一节中的“目标制定的分解落实”）
（八）一定要设置抽奖和礼品环节
既然是订货会，如果把礼品事先发给那些经销商，或者订货会不设置礼品的话，到会的经销商就会锐减，仅仅是吃餐饭对很多经销商已经没有任何吸引力。要让经销商切身感受到不参加会议就不能拿礼品、就不能参与抽奖。要打消其不参会就拿礼品的念头，以保障参会人数的准确，有较高的人气。　　上面说的一些方式方法大家可能都在使用或部分使用过，有两个关键环节是不能缺少的，那就是会议的氛围营造和现场人气，这两点做到位了，这个会议才算成功，货物的开出也才有保障。当然，总有一些“蹭”会的经销商，这种事情任何品牌的订货会都不可避免。为了减少这种情况出现，我们采取的办法有两个：一是只对开货的经销商发请柬；二是在每个就餐桌子上放置该就餐人的名字；这样那些“蹭”会的经销商看到没有自己的位置坐，也就只好离开了。

2、​ 由交付时效演绎出供需匹配模式

不同的供需匹配模式可以由同一个公式推导出来，即“采购周期+生产周期+物流周期”与“交付周期”的对比关系。但前者小于等于后者时，按订单生产模式就能满足交付需求；当前者大于后者时，就意味着按订单生产模式不能满足交付需求了。事实上，纯粹的按订单生产模式能够满足交付需求的行业不太多，即使早年的DELL公司也并不是纯粹的按订单生产模式，巨型设备行业可能算是纯粹按订单生产模式生产能满足交付需求的一个行业。所以，几乎所有的行业都应该围绕“采购周期+生产周期+物流周期”与“交付周期”的比较展开细致的供需匹配模式分析。另外，当“交付周期”为零时，就意味着必须采用按库存生产模式。下面我们分析“采购周期+生产周期+物流周期<交付周期”时，企业应该怎么办。通过消除交付全流程的冗余环节、闲置时间，并附以IT工具加速作业效率与流转效率是必须做的，不赘述。一般情况下，仅仅靠这些手段是不够的，必须从运筹结构调整的角度压缩各个环节的时间周期。第一条，要想办法缩短采购周期。（1）选择交付效率高的供应商。宏观上看，每个供应行业的交付周期都有一个大致的水平线，这是行业性的制约。但从微观看，同一行业中不同供应商在交付周期、交付柔性、交付响应灵敏度上差异还是广泛存在的，要承认一个事实，几乎任何一个行业内的供应商群体都是良莠不齐的，交付水平差距很大，这为企业选择供应商时提供了一个不小的选择空间。2012年，国内著名的手机摄像模组供应商舜宇光电的总裁王文杰告诉我：“与日韩竞摄像模组供应商相比，在技术与品质上我们没有优势，在价格上我们稍有优势，我们的主要优势就是交付灵活。日韩企业在交付上相对呆板，他们往往不能满足的订单，我们能满足，所以灵活性是我们的重要竞争力。”众所周知，选择供应商要从商务、技术与品质、交付效率几个主要维度进行考量，但以我的经验，很多企业在事前，即选择供应商阶段，重视商务，重视技术与品质，但对供应商交付效率重视是不够的，只是在与供应商达成合作后（即事后），通过各种跟单与应急手段去提升供应商的交付效率。殊不知，若事前选择不当，事后的努力是事倍功半的。OPPO的采购组织采取了“三权分立”的模式，即一个部门主要负责商务，一个部门主要负责质量，一个部门主要负责交付。在选择供应商时，三个部门都有话语权，这样能够相对保证供应商选择阶段对交付效率的重视。简言之，多数企业在供应商认证与选择阶段下的事前功夫还是不够的，特别是对供应商交付效率的把握上，这是应该着力加强的。在认证方法上，也没有什么神秘可言，不要一直向外看别人怎么认证，去总结和归纳企业现有供应商合作过程中都出了哪些问题，如何从源头上杜绝这些问题，思路自然就有了。认证的要点是了解并落实，特别是落实很重要，比如供应商告诉你他的交付周期是多少，你要去落实供应商的能力是否真的能满足这个交付周期。（2）让供应商提前备货和备料。让供应商提前备货，首先是需要与供应商共享预测信息的，这要求企业自己要做预测。其次，双方要建立信任关系，信任关系的基础是对供应商备货要负一定的责任，比如方太让供应商备货时，会承诺帮助消耗掉备货库存；信任关系还要看行动，我们常见一个现象，供应商最初配合备货，后来事情的发展是供应商吃大亏了，于是供应商就阳奉阴违了。当然还有一种特殊的信任关系，就是店大欺客，必须给我备库存。这种情况下，如果供应商通过算账认为还是有利可图的，还是可行的，万一供应商通过算账认为是无利可图的，这种办法不可能长久。事实上VMI（VendorManagedInventory，供应商管理库存）模式和（JustInTime）JIT模式的实质都是让供应商提前备货。对人体而言，要经脉畅通才算真健康；供应商也是企业供应链经脉的组成部分，企业要关注供应商这段经脉也是通畅的，才能确保企业供应链整体的健康。如果用“以邻为壑”的态度对待供应商备货问题，必不能长久，必会自食恶果。事实上，很多优秀的上游供应商会主动关注下游客户的市场需求情况的，如果企业善用这一点，充分与供应商共享预测，是能够形成让供应商提前备货的双赢局面的。让供应商备货，也包括让供应商备原材料，其原理和让供应商备成品差不多。（3）提前采购。对企业而言，让供应商备货并不具备普遍性，也就是现实情况下不可能让所有供应商都为你备货，所以为了缩短自身的采购周期，提前买入物料也是在所难免的。如果说让供应商备货的方式，多少还让供应商分担了一部分风险与压力，那提前采购的风险与压力就全是企业自己承担了。提前采购并非都为了缩短物料的采购周期，有些库存是为了减少采购批次，降低物流成本与管理成本，这一类物料一般都是使用频率比较高或通用性比较强、价值不高的物料，比如车间常用的辅料、小五金件等。企业关注更多的是旨在缩短长周期物料的采购周期设置预期库存的情况，以及出于应对不确定性（紧急订单、订单变更、来料质量异常等情况）的用料需求而需要设置缓冲库存的情况。无论出于以上哪种目的，只要是提前采购，就涉及既能满足用料需求，又能控制库存风险的问题，所以库存控制的实质是局部供需匹配模式，即生产用料与采购供料之间的供需匹配模式。除了MTO模式下按订单的BOM分解即时采购物料是基于确性未来需求的，其他备料方式都是面对不确定未来而备料，都是依据对不确定性未来的预测而设定的。除了依据销售预测经过MRP分解而提前采购长周期物料算是最典型的一种“预测”方式，其他的备料方式，不管是定量订货方式，还是定期订货方式、补货点方式，实质上都隐含了“预测”活动，只不过多是基于仓库视角看到的用料经验数据来“预测”而已。比如定量订货法必须先预估一个物料消耗速度，而后再依据综合考虑订货费用、库存管理费用及缺料风险与库存风险而确定具体的订货方式与频率。而定期订货法的关键是决定每次的订货量，而订货量除了要考虑既有库存和在途库存，关键是确定下个周期的用料预测。补货点方式则是要综合考虑经验性的物料消耗速度、管理费用与库存风险设定最大库存量和订货点。从技术角度这些具体的备料方式并不难掌握，关键是从机制上整体性地管理好生产与采购的供需匹配模式（也就是备料模式）。有以下几个管理要点：​ 不能只管事不管“制”，要把备料方式本身作为一个重要的管理对象进行管理。​ 不同特性的物料类别有各自最适宜的备料方式，要结合不同物料的采购周期、物料价值、通用性与用料频率、库存风险、订货费用与库存管理费用等要素进行科学的分类，动态维护一个“备料方式字典”，这个字典详细定义了不同物料对应的备料方式。​ 在建立和维护“备料方式字典”过程中，物料与其最合适的备料方式的论证过程，应该程序化管控，重要物料备货方式尽量要引入团队决策，避免个人局限性。​ 要按物料类别明确“物料备料方式OWNER”，也就是每类物料都对应明确的备料方式责任人，他们要负起对“备料制”的责任，甚至可以考虑纳入绩效考核。可以断定的是，基本上每家制造型企业在生产需求与采购供应这一段的供需匹配模式上，都会是同时采取了多种备料方式的复合型模式。这个局部的供需匹配模式是供应链整体供需匹配模式的重要构成部分。第二条，要想办法缩短生产周期。（1）缩短制程。即通过工艺改进、设备改进，以及其他IE范畴内的技术改善来缩短制程，这属于通过技术进步的手段来压缩制程。（2）提前生产半成品。半成品生产是成品生产周期的组成部分，在生产成品之前，提前生产半成品可以缩短生产周期。提前生产半成品，待订单到来再在半成品基础上生产产品，从而缩短生产周期的方式即ATO模式（按订单组装模式）。半成品备货比物料备货的库存风险更大，半成品备货一是针对具有一定通用性的半成品采用，可跨产品使用的通用性半成品很大程度上可以降低库存风险；二是针对需求量比较大的专用性半成品，这样也能降低库存风险。提前生产半成品的关键是依据什么确定半成品备货的数量和提前时间。其实半成品备货管理的思路和物料备货是思路差不多，一是依据销售预测分解而确定半成品备货数量和时间点；二是越过成品直接针对半成品做出预测（针对通用性半成品）；三是采用类似物料备货的方法，比如类似定量订货法的定量生产法，类似定期订货法的定期生产法，以及补货点方式。简单地说，即把半成品也看成一种采购件来对待。半成品备货的实质是在半成品到成品这一段的一种供需匹配模式，也是供应链整体匹配模式的构成部分。操作方式可参考物料备货。针对通用性半成品，除了有缩短生产周期的作用，还有起到延迟策略的作用。延迟策略即为了减少特定成品的库存风险，在准确订单到来之前，尽量先不组装成品，待订单到来时再完成后面的组装，哪种成品的订单先来，就把通用半成品组装为哪种成品，因为半成品具有通用性，所以这种方式可以降低成品库存的库存风险。需要警告的是，要杜绝车间在有富裕产能时或为了生产的批量效应，自行安排半成品生产情况的发生，这种行为是绕过计划职能的行为，车间可以向计划提出建议，但不可以越俎代庖自行安排。1.​ 提前生产成品如果采用提前采购、提前生产半成品模式还是不能满足交货周期要求，最后一个办法之后又提前生产成品了，即做成品备货。物料备货的各种方式（定量订货法、定期订货法、补货点法等）也可以借鉴到成品备货中使用，但因为相对于物料备货、半成品备货，成品备货是库存风险最大的一种背后方式，所以成品价值越高时，一般就会采取更为保守的方式，更多依靠预测精度更高的销售预测方式，把更多精力放在如何提高预测准确度上。第三条，要想办法缩短物流周期。（1）选择距离更近的供应商或让供应商在附近建厂。虽然现代物流已经很发达了，但是企业物流毕竟还不能做到像小件、小量物品走顺丰速递一样的高效，所以企业工厂与供应商的地理距离还是要关注的一方面。一般情况下，企业建厂之处就会考虑周边配套供应市场的成熟度，这是很多制造业呈现很强的地域集中分布特征的原因，比如顺德的家电产业链比较集中，南通的仿制产业链比较集中，深圳的手机产业链比较集中。企业选择供应商时，地理位置也是需要考虑的，如果供应商距离比较远，事实上相当于采购周期会变长。至于让供应商在附件建厂，则是各个行业大型龙头企业的“专利”。比如几乎全球所有的知名汽车制造商都拥有这样的供应商工厂分布格局；1999年，华为生产基地搬到深圳龙岗的坂田片区之后，那片原本显得荒芜的区域很快就有很多向华为供应物料的工厂迁入。（2）VMI与JIT。VMI就是供应商管理库存模式，这种模式的核心特征是供应商要提前备货，然后要有一个“HUB”（中转仓），这个“HUB”中的物料归供应商所有，当把这些物料转移到企业产线，才算完成财务意义上的交易。VMI的“HUB”，或者会直接设立在企业工厂内部，或者会设立在举例企业工厂不远的地方，这都会起到缩短物流时间的作用。当“HUB”设立在供应商自己工厂内部时，VMI模式就变成了JIT模式，所以也可以认为JIT模式是VMI模式的一种特殊形态。采用JIT模式的供应商工厂一般不会距离企业工厂太远，这还是出于物流运输时间角度的考虑。（3）加速物流流程的连贯性。其实就是物流流程的效率优化，这属于常规的手段，具体来讲就是从流程上缩短物流环节之间的无效闲置时间、压缩各个环节的作业时间、优化物流路径、优化运输方式选择等。京东在这方面做得非常好，在京东下单并支付后，用户可以在订单的物流跟踪界面看到京东极为高效、紧凑的物流周转记录。从供应链角度看，ETO模式的实质也是MTO模式，不过前面多了一个研发——先进行产品研发定制的环节，不多赘述。总而言之，一个企业实际的供需匹配模式，很少能用MTS、MTO、ATO、ETO等几个简单概念表述清楚，多数情况下它是一个组合，由采购环节、半成品环节、成品环节、物流环节的基于不同物料种类、不同半成品种类、不同成品种类而采用的多种不同供需匹配模式组合而成。对这些供需匹配模式本身的管理，在谈及提前采购时已经有详述，比如要建立供需匹配模式字典，要为供需匹配模式建立OWNER制，要制定程序化机制确保供需匹配模式的选择是慎重的、集思广益的、多角度考虑问题的等，把这些做法从物流备货环节扩展到所有环节即可，不再重复赘述。
  
    
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