数据分析的目的在于从数字中发现进攻方向，也就是资源投入方向。一旦方向明确后，我们就能在合同签订时与厂家以事实为根据进行谈判。在年度合同签订前，经销商要做好内部基础销售分析，准确把握销售现状，并根据市场发展情况，找出可能提升销量的各营销要素关键点和操作策略，通过汇总整理，就能明确销量增长总量、增量方向、增量途径，这样就能初步确定基本的销售目标，并有初步的策略方向支持目标的实现，相当于将目标做了一次多维度的自下而上的预演推算，这样就能保证目标实现有具体的方向和策略保证。

在具体操作时，我们总结出“营销要素分析法”，即通过关键营销要素的现状分析找出可改善的机会点，形成具体的销售策略，从而促进销售，找出增量空间。这些营销要素主要有六个，即产品、渠道、客户、区域、推广、内部管理。经销商可以通过这六个营销要素维度的销售分析，分别找出增量机会点。

（1）​ 产品增量机会点

产品维度分析，就是要找出哪些规格的产品有销售增量的机会，增量的途径在哪里。首先要分析每个规格产品的销售结构占比，再结合厂家规划的产品组合策略，进而调整下一年产品的销售方向，明确每类产品的角色定位。经销商可以按照表4-5《产品销售分析表》，对销售数据做系统分析。

表4-5 产品销售分析表

结合“本年销售占比”和“毛利率”两个指标对所有产品进行四象限归类分析，分为“利润型”“走量型”“培育型”“问题型”，共四类。如图4-4所示。

图4-4 产品分类矩阵图

利润型产品：这类产品销售额占比和毛利率都较高，是经销商经营利润的主要来源，是经销商重点投入资源运作的产品。同时，也应该是厂家重点推广的产品，经销商必须跟上厂家的推广节奏和计划。

走量型产品：这类产品销售额占比较高，但毛利较低，该规格产品已经在市场上推广多年，市场接受度高，属于畅销产品，终端网点必须销售的，销量已经达到一个高点，毛利水平不高。但可能会占用经销商大量的人财物资源，经销商可以维持目前的资源配置。厂家对此类完全成熟产品可能会采取更新升级、创新等方式，让此类产品继续保持市场竞争地位，经销商只需配合厂家的销售推广计划即可。

培育型产品：这类产品销售额占比较低，但毛利较高，属于厂家和经销商重点培育的产品，持续推广，此类产品将逐步增加销售额。

问题型产品：这类产品销售额占比和毛利率都比较低，属于逐步放弃的产品或者补充类的产品，经销商不需重点关注，自然销售即可。

通过以上初步分析，经销商要结合自己内部的产品规格销售结构和厂家制定的产品策略，并做相应的策略调整，使得推广工作与厂家制定的策略相适应，哪些规格产品要增加投入、哪些规格产品要减少投入、哪些规格产品要砍掉、要增加哪些规格产品，这些产品是否有增量机会，这些都要明确。如某个规格产品在本区域销售占比较高，属于利润型产品类别，但该规格产品不属于厂家的主推产品，那么无论在生产备货、研发、技术支持、推广资源等方面，厂家不会投入更多的资源，经销商可能在接下来的销售中受到影响，必须逐步调整自身的产品角色定位，逐步找到厂家主推产品的方向。

（2）​ 渠道增量机会点

产品销量实现的渠道维度分析就是要找出可能提升销量的渠道类型，这个渠道就是我们要重点投入资源运作的渠道，同时这个渠道类型也符合厂家制定的重点渠道类型。

首先要分析每种渠道类型的销售贡献占比，再结合厂家规划的渠道组合策略，进而调整下一年产品的渠道方向，明确每类渠道的角色定位。经销商可以按照表4-6《产品销售渠道分析表》，将销售数据做出系统分析。

表4-6 产品销售渠道分析表

通过以上数据分析，我们就能找到销量来源的主要渠道。例如，在快速消费品领域，渠道类型的分类一般分为KA、标准超市、便利店、杂货店、二批商、特通渠道、电子商务平台等全渠道类型。我们可以按此分析，就很容易发现每类渠道的销售贡献。接下来经销商就要结合公司制定的渠道策略，据此优化目前每个渠道的资源配置，找出可能提升销量的渠道类型，再结合主销产品的规划，进一步分析可以将每种渠道类型主销的产品规格予以匹配，就形成了“渠道+产品”的复合分析，进一步精准把握产品的销售渠道，形成在某个渠道重点推广某类产品的具体市场策略规划。

同样的道理，在工业品领域，可以将产品可能应用的行业进行归类，按照产品的应用行业进行分析具体的销量贡献占比，进而可以找出产品主要适合销售的下游应用行业，就是我们要重点投入资源运作的行业，进而形成该类产品在某个下游应用行业的竞争优势。同时，经销商除了自发地进行行业拓展外，还要结合厂家制定的行业拓展规划而自觉地跟进厂家的策略步伐，因为厂家规划的重点行业，厂家一般会投入相应的资源，如参加主攻行业的展会和技术研讨会、开发主攻行业的专用产品、开发主攻行业的龙头客户等，这些都是厂家相应的资源投入布局，经销商应该抓住厂家的市场推广大势，从而更加快速地开发客户、提升销量。

（3）​ 客户增量机会点

产品销量实现的客户维度分析就是要找出可能提升销量的主要客户，这些主要客户就是我们要重点投入资源运作的客户，通常也叫作“VIP客户”或“战略客户”，这些客户可能贡献了80%的销量，销售规模较大。很多企业都成立了类似的大客户部，专门服务这些客户，足以表明这些客户对公司发展的重要性。在这里，我们先假设该类客户的销售毛利率、回款政策等都在公司的可控范围内。

首先，要对现有客户盘点分析，按照销售额贡献占比维度进行分析，按照“二八原则”找出占据公司80%销售额的那部分客户，具体可以按照表4-7《产品销售客户分析表》操作。

表4-7 产品销售客户分析表

通过以上分析，我们很难准确判断某个具体客户的增量空间和机会点。除了这些销售规模大的客户要采取策略维持销量规模外，我们更要关注“需求规模大，而采购我们产品比例较小的客户”，这类客户才是我们要重点投入资源运作的客户。在工业品领域，有很多类似的案例。客户总体对某类产品的需求量很大，有多个这类产品的供应商，并且这些供应商供应的产品质量水平大致相当，但客户采购的产品较少，我们就要仔细分析客户的年采购总量、其他同行供应商的情况等，并据此调整产品价格、销售政策、技术支持水平、服务标准等具体可能影响销量的要素。

第一，需求总量。主要包含三个数据：该客户上一年度该品类总的采购金额、公司对该客户的出货金额、对比得出第一个关键性数据，即对该客户的份额占比，此数值代表着公司在该客户供应商中的定位，采购量是一个直接的体现数据。一般情况下，此数值超过80%，代表着已经成为该客户的战略供应商。

第二，分产品系列的需求结构。对公司供应的分系列结构占比分析，因为每个系列所代表的利润水平、技术先进性等竞争性不同，表明公司产品对供应商的综合盈利能力。如A系列产品占比高，又是技术先进性产品，那么这类产品就要追求高毛利。

第三，细分产品规格的竞争态势分析。选择客户主要的需求规格，从月用量、对应的供应商及价格三方面综合分析，发现每个细分规格产品的竞争能力。

同时设法了解：为什么考虑选择采购这些厂商的产品？未来继续采购的可能性？以后还会不会更换品牌？

第四，竞争对手运作情况。从定性的方面分析每个供应商的运作能力，如合作年限、结算政策、分销模式、与客户内部的关系网结构等，找出客户对各主要竞争对手服务满意度的总体评价，这些因素将对决策有很大的影响。

在具体操作时，我们可以按照表4-8《重点客户需求结构分析表》进行分析，以便对一个客户采购全貌进行精准的把握，制定出切实可行的销售策略，进而赢得更高的采购金额占比。

表4-8 重点客户需求结构分析表

除了现有客户提升销量外，还要有计划地开发新客户，增加销量。经销商要仔细盘点可能开发的客户、开发进度、需要的具体资源配置等。

在具体操作时，可以按照表4-9《新客户开发进度表》执行。

表4-9 新客户开发进度表

（4）​ 区域增量机会点

产品销量实现的区域维度分析就是要找出可能提升销量的市场区域，这个区域就是我们要重点投入资源运作的区域。在快速消费品领域，由于资源配置或者操作总体进度安排，市场的发展是有步骤安排的，每个区域市场发展是不均衡的。经销商很容易找出具体的强势市场、一般市场、弱势市场。

在具体执行时，经销商可以按照表4-10《产品销售区域分析表》，将销售数据做出系统分析，并分析出每个具体区域市场增量措施。

表4-10 产品销售区域分析表

通过以上数据分析，我们罗列出“区域竞争态势分析”和“当前资源配置”两项信息后，就能发现提升销量的具体策略和方法。比如，在快速消费品行业，有些区域市场容量较大、竞品表现比较强势，但地理位置比较远，运输物流成本高，经销商难以有效配置资源精细化经营，而这些区域往往消费潜力巨大，对经营来说具有战略意义。这些区域经销商可以寻找一家二批商，签订合作协议，给予独家分销的区域保证，并制定相关的终端覆盖标准、铺货标准，给予一套管理体系，实现深度合作，从而提升该区域产品的覆盖率，进而增加销量。

同样，对于每类市场类型，我们需要找出具体的增量机会点，通常会按照调整产品规格、增加业务人员、开发更多的客户、增加服务资源等途径来实现销量增加，这些都是切实可行的措施，但要根据每个市场的具体情况具体分析制定。

（5）​ 推广增量机会点

按照产品、区域、渠道及行业、客户维度进行销售分析后，我们在制定具体的提升销量策略时就会涉及加强推广、梳理推广方式，有针对性地分配推广资源，定产品、定区域、定渠道及行业，做到精准到位传播和推广，从而提升销量。

在具体操作时，经销商需要重新按照多维度分配推广资源，并注重多种推广方式的协同效应，明确主次，提升推广资源的使用效果。经销商可以按照表4-11《推广资源分析表》执行。

表4-11 推广资源分析表

通过以上分析，我们就能发现推广资源的使用方向，提高资源的使用效率。例如，在快速消费品领域，经销商主要涉及消费者促销、渠道促销、市场宣传三类主要的推广费用，可以进一步细分为免费品尝、特价、买赠、特殊陈列、满减、促销品、户外广告等多种具体的实施形式，经销商要考虑各种推广形式的定向使用，只有明晰地规划出针对哪些渠道类型、哪些产品、哪些区域开展，才能达到推广的目的，才有可能提升销量。

在工业品领域，除了实施差异化的产品定价策略外，推广资源更多聚焦于展会和技术研讨会等品牌建设方面，着眼于打造品牌影响力，从而带动客户开发。因此，经销商可以配合厂家开展区域性的展览会、客户技术应用交流会、邀请特定客户来厂参观考察，通过这些形式，真正为本区域的客户开发带来帮助。

（6）​ 内部管理优化机会点

按照以上逻辑多维度分析后，区域、渠道/行业类型、产品、客户等层面的业务方向可能会有所调整，进而涉及部门调整、职责权限、人员配置、资源配置、管理制度的变化，这些基于市场策略变化带来的组织调整都是为了切实保障策略的有效实施，经销商就需要对现有内部组织进行调整，这些都对销量提升带来帮助。

例如，为了重点拓展某个区域的业务，经销商需要增配人员、增配办公工具等，势必会带来区域销量的增加，也会带来运营资金的增加。另外，对新拓展的业务区域，可能重新制定灵活的管理制度和高激励的薪酬考核体系，这些变化都会对销售提升有影响，经销商需要全新规划。同时，针对原有业务，为了改善目前的运作管理，可能会对其进行优化调整，任何变化都是销量提升的机会点。

在具体执行时，经销商可以参照表4-12《内部管理分析表》执行，分析现有管理存在的改善点，更好地保障业务的顺利开展，从而提升业绩。

表4-12 内部管理分析表