林枫在创业型企业的经历，让他对如何管理不同的企业有了深度的理解。因为他接触过刚创立的只有几个人的小企业，到几十人、几百人、几千人、几万人甚至近二十万人的企业，所以对每个阶段需要的管理模式有了渐进式的认知。

小企业开始是“人治”，接着是逐步走向“法治”，最后到达“文化治”的境界。很多中小企业一直在“人治”的领域里打转，始终走不出来，走不上“法治”的轨道，导致很难稳健发展，或者到了一定程度管理就失控了；而“法治”过渡到一定阶段，维持了一定的组织刚性之后，逐步要走向“活化”，就是步入“文化治”的阶段，“文化治”的比例会逐步增加，导致最后变成一种主导。

每个不同的企业，都是在“人治”“法治”“文化治”之间各有一定的比重，只是每个阶段的比重不一而已，并随着企业的发展而动态变化，“人治”会逐步减少，“法治”会逐步增加，而“文化治”也是逐步增加的。

如果从比较通俗的角度来理解，企业开始是从感性管理开始（这种管理方式的不确定性比较大），到过渡到理性管理（这种管理方式的确定性比较强，但是冷冰冰的），再到人性治理（有温度的理性）。

如果把以上两种不同的视角结合起来，企业就从“人治”（感性管理）到“法治”（理性管理），再到“文化治”（有温度的理性），这就形成了一个进阶的过程，“有温度的理性”是企业发展阶段比较理想的状态。

管理要有温度，不能冷冰冰。管理要有人情味，要引导人积极向上，管理要用“服务”的心态面对对面的人，让对方有“精神收获”或“情感收获”，这就是很多企业收入差别不大，但是有的企业可以留住人才的原因。

有些宝贵的东西，其形式属于感性范畴，不宜理性，“精神收获”“情感收获”是公司赋予员工，而员工给自己内心的礼物是对内的，也可以理解为“归属感”。

  管理是释放人的天性，管理是击碎人的惰性，管理是激发人的潜力，管理不是管理人，是管理人的欲望。

林枫很喜欢研究华为的发展历史，并从中领悟管理的智慧。华为公司在成立第九年（1996年）时想做好管理，但还没找到自己的“师父”——IBM，任正非就在管理工程事业部工作汇报会上发表了《管理改革，任重道远》的讲话，提到了企业管理要从必然王国走向自由王国的观点，并对什么是成功的管理下了一个定义：

“我说过有三个摆脱——摆脱对技术的依赖、摆脱对人才的依赖、摆脱对资金的依赖。完成了这三个摆脱，我们就从必然王国走向了自由王国。人利用科学技术就自由了，管理也要做到这一点。

“我们有ISO9000、有MRPⅡ，我们还有技术工程部的文档，依靠这几个系统可重建一个华为。万一出现了意外，只要这些东西都存在，我们可以再建一个新华为，这才是财富。财富是无形的，财富不是意识性的，是物资性的。管理虽然很抽象，实际上也是一种物资性的东西。

“什么叫财富？财富就是管理，是文档。资本主义国家管理，人家也是依靠文档日积月累。宏观构架的管理当然重要，微观管理在一个企业里面显得比宏观管理重要得多。”

任正非对管理的最重要的作用，就是摆脱对外在事物的依赖（包括对人、资金、技术），用管理的确定性来应对环境的不确定性，才能使企业从必然王国走向自由王国，才能极大地释放企业的自主性、创造力，无限逼近摆脱危机。

格略幸福企业研究院院长郭金山在《让管理有温度》一文中提到，让管理有温度既是一种状态又是一个过程，它涉及发展战略、企业文化、组织管理、团队领导、员工成长、员工生活、员工工作及员工心理能力等多要素的交互作用，通过影响员工幸福体验进而影响组织活力和组织绩效的过程。其主要体现为六个方面：

​ 工作：工作本身的安全、工作环境的舒适、职责目标的清晰、任务安排的匹配、工作过程的自主及任务完成的价值等。

​ 关爱：工作对员工及家庭生活的保障、平衡、关爱。

​ 成长：员工成长的鼓励、能力成长的获得及职业发展的希望。

​ 团队：发展目标的确信、任务挑战的共担、跨界协作的支持、团队管理的公平、团队事项的参与、同事相处的愉悦。

​ 组织：使命愿景的驱动、管理机制的激发、信息沟通的透明、组织身份的归属与自豪。

​ 能力：管理的温度受到员工适应环境、解决问题、应对压力、发展自我的心理能力影响，也就员工创造、感知、传播幸福的能力。

这些温度大体划分为两个层次：

第一个层次是让人愉快。如工作的安全、环境的舒适、生活工作的平衡、福利安排的关爱、同事相处的愉悦等，对应马斯洛需求层次的生理、安全、社交层次的需求满足。

第二个层次是赋予意义。如工作的价值感、发展目标的确信、使命连接的驱动等，对应马斯洛需求层次的自尊、自我实现的需求的满足。因此，“幸福是奋斗出来的”，在驱动企业健康发展的同时，让员工确立内在的价值承诺，丰富生命的意义。