前面的周计划表实际上就是由管理者自己主动去做改善的，但是现实中我们发现管理者的差距实在是太大了，绝大多数的管理者可以定义为维持型的管理者，他们的一个基本心态就是认为企业只要正常运转就是我的功劳，并不想改善，也不愿意思考，更不愿意承担压力。基于这样的心态就会造成管理者遇到问题之后推卸责任，我们则称他们为责任四大推。

责任第一推：推给领导。

一般遇到问题了都这么推：“领导，我们部门出了个事儿，你说该咋办？”然后很多领导还很乐意接受，也没有意识到这是管理者在向他推卸责任，就告诉他应该怎么办。结果这个员工还是执行不到位导致不能落地，肯定就不会有好结果，此时领导就会问他：“为什么处理结果不理想？”他就会说：“这是你让我这么做的呀。”领导也就哑口无言了。

这个管理者不仅没有主动思考如何解决问题，甚至是他在逃避思考，他就是老板的一个提线木偶，根本不具备管理能力。想一下，老板带着一群提线木偶做企业会是什么样的状态，公司和员工全都靠老板一个人在拉动，那就太可怕了。这也是为什么很多企业店多了之后就运转不动了，那些管理者全是提线木偶，老板一个人的精力要分成好几块，分来分去最后分到店面的越来越小，直到小到不足以管好这个店面，那么这个店就亏损，最终导致整个企业业绩不佳，处于危机中。

这样的企业规模注定是有上限的，而且老板要天天救火，收拾各种管理者不思考、不解决问题的残局，然后还觉得自己每天忙得要死，但是一件有用的事都没干，大量的时间被弥补之前的过失而占用，根本没有时间去做那些对企业战略发展和提高企业竞争力有支撑的事情，导致企业踌躇不前，甚至危机重重，这是做企业最忌讳的情况。

责任第二推：推给大环境。

有一次，在一个药店连锁企业的店长周例会，一位店长做了这样的工作总结：我们这周总体来说完成得还是不错的，有几款效期药已经达成了，大多数还过得去，主要是银杏叶片卖得不太好。这主要是因为季节还没到，如果进入十月份，这个药肯定不愁卖。

我们来分析下这位店长的汇报，他说“有几款效期药已经达成了，大多数也还过得去”，这句话向老板透漏的信息是：我已经完成了任务，这是功劳。后面一句“主要是银杏叶片卖得不太好”，接下来就开始一个转折，为什么银杏叶片卖得不好呢？“主要是因为季节还没到，如果进入十月份，这个药肯定不愁卖”，实际上，我们看前面的铺垫，其实就是为了说银杏叶片业绩没有完成，不是我的责任，主要是季节的问题、是大环境的问题，而且其他的做得已经很好了，这就可以证明我有功劳又有苦劳甚至还有疲劳，银杏叶片没完成也就不是大事了。

这是个很有技巧推脱责任的店长。他不会主动说自己做得不好，有问题，没有用心做改善，其实这个工作压根就没做或者忘了做。他不会坦然承认自己的失职，他要进行自我保护，希望别人不知道他犯了错误，尤其不希望领导知道他犯了错误。然而，他犯的最大错误是为了掩盖第一个错误，而去犯第二个错误，然后再为了掩盖第二个错误，再去犯第三个错误，如此往复的恶性循环。到最后，坑挖的越来越大，实在掩盖不住了怎么办？那就一走了之，反正企业不是我的，换下一家企业继续。

在这种情况下，你用这样的管理者相当于是在用一个炸药包，他不知道什么时候搞出点事情，折腾一通让你无法收场，导致企业家在不停地救场，又都是很难处理的大问题，这就是个大麻烦。

责任第三推：推给同事。

上文提到的会上推责任的暗示是企业中常见的矛盾和问题，销售经理说：“生产部门不给出货，导致客户不满意，货款迟迟不给。”生产部门说：“巧妇难为无米之炊，采购部不给原材料生产什么？。”采购部说：“原材料不得花钱买吗？财务不给钱我拿什么买？”财务说：“我倒是想给钱，销售也不找客户要钱，没有进账哪有钱？”谁都有理，都是别人的错，谁都不去承担责任，只是互相抱怨，也不去解决问题。

难道这个死循环就只能这样不断循环下去吗？不是！企业家认清问题的本质，就可以打破这个死循环！

比如从销售来讲，是不是所有的货都交不上呢？肯定不是，也就一两单货或者少数几单货。生产部门是不是所有的货都因为缺少原材料才无法按时交货呢？那就更不是了，也就几单而已，更多的是生产管理的问题，所以他们互相推诿就是为了掩盖自己的问题。

这样就很麻烦，企业里的人际关系都乱套了，人人都推脱责任，互相看不顺眼、互相挖坑，明里暗里使绊子，就更别说协调一致、通力合作了，见面不打起来撕破脸皮就算给面子了。员工之间大部分的时间和精力都用在内耗上，这样的企业哪里还有战斗力，内部斗争白热化，对外竞争却不战而溃，客户自然是怨声载道！

不改变互相推责任的内耗，企业根本不可能变好。这种企业在未来也就没有任何发展机会了，甚至无法存活！

责任第四推：推给下属。

还有的管理者更是脸皮厚，干脆把责任推给下属，出了问题不假思索、理直气壮地说：“不是我的错，是这个员工没做好，我都和他说了八遍了。”

但是，一个管理者存在的价值就是要培养员工，你说了八遍，员工也没改，那你说的有什么用？你创造了什么价值？你在管理岗位上起到什么作用？全都没有。

所以，我们认为要让一个管理者意识到整个团队所有人的错误都是他的错，是他没有管理好、培养好他的下属，是他的问题。否则，管理者认为这个员工不好，新换的人就好了？也不好，再换一个人也不好，等到换了第九个、第十个人的时候都不好，到底是谁的问题，还是员工的问题吗？

在企业管理中有一个笑话，一个管理者在给员工们训话，这里面有一个新来的员工，以前是个足球运动员，当管理者训完最后对那个新来的员工说：“你们以前要是出现这种状况，是不是就会把所有的球员都开除了？”那个员工淡淡地说：“不是的，如果遇到这种情况，我们一般是把教练开除了。”

这就说明管理者把责任都推给了员工，员工就不会尊重和敬佩这个管理者，也永远不会认同这个管理者，更不在乎他，那这个管理者在员工的心目中就没有任何值得钦佩的形象和地位。

这样的管理者不具备领导能力，他没有最基本的担当，更没有领导魅力，所以这就导致这个管理者带领的团队就散了，没有凝聚力和向心力，这也是员工离职的原因。

细心的企业家会发现跟着有责任、有担当的管理者，员工的离职率是很低的，团队的氛围非常融洽；而一个把责任推给下属的管理者会让整个团队陷入一盘散沙、分崩离析，极其危险的境地。

这样看来，第一种管理者是提线木偶，第二种管理者是定时炸弹，第三种管理者只会抱怨，第四种则是把团队变成游兵散将、一盘散沙的管理者。这四种管理者都不是企业想要的，他们极大地阻碍了企业的发展，甚至把企业置于极其危险的境地。

企业缺少改善型的管理者，原因很简单，就是这些推卸责任的管理者一直做维持性的工作。前文提到，大部分员工不可能主动改善自己和团队。既然他们不主动做改善，那么就给他们一个系统的改善模式，并把他们培养成改善型的管理者，让他们都能自己制定改善策略，不断地提高自己及员工的能力，持续地优化企业的竞争优势，这样周工作计划总结表的最终目的就可以实现了，企业也就能够在市场竞争中立于不败之地。