6.2.1 产品研发组织总述

企业内部的开发组织方法对产品研发的效果和效率都有实际影响。不恰当的组织形式可能妨碍开发人员才智的施展、增加研发成本、延误开发结果。大部分管理不善的组织可能会导致不良的沟通。

一般项目的组织形式有功能式、项目式和矩阵式几种。一般来说，功能式组织形式比较适用于规模较小、偏重于技术研发项目。当一个公司中包括很多项目或项目的规模较大、技术复杂或需要结合市场做出快速反应时，则应该选择项目式的组织形式。同功能式组织相比，在对付不稳定的市场环境时，项目式组织显示出了自己潜在的长处。同前两种组织形式相比，矩阵式组织形式无疑在充分利用企业资源上显示了巨大的优越性，由于其融合了前两种组织形式的优势，这种组织形式在进行技术复杂、规模巨大的项目管理时呈现了明显的优势。

6.2.2 功能型组织

图6-1所示的是传统的功能型组织，这种组织按照企业功能及功能的相似性来划分部门，具有明确的等级划分，每一个员工都有一个明确的上级。采取功能型组织的企业在进行产品研发项目时，各功能部门根据项目的需要承担本职责范围内的工作，也就是说，企业主管根据项目任务要从各个功能部门抽调人员组成项目实施组织。这种项目实施组织界限并不十分明确，团队成员完成项目任务，同时他们并没有脱离原来的功能部门，而项目实施的工作多属于兼职工作性质。这种组织的另外一个特点是没有明确的项目主管或项目经理，项目只能由处于功能部门顶部的主管或经理来协调。功能型组织的主要优点：步调一致，利于指挥；有利于企业的技术水平的提高；有利于从整体协调企业活动等。其主要缺点：横向沟通难度大；项目成员责任淡化；对市场的反应速度慢，没完没了的行政审批等。

图6-1 功能型组织

虽然在产品研发中，跨部门的项目组织取得了成功，但很多公司依然根据功能来组织产品研发。使用这种方法，每个功能部门依次对产品研发起作用，与接力赛跑差不多，是一个串行的开发模式。开发周期是从市场部提出产品要求开始的，然后，这些要求转给开发部，制作出产品规格，并开始产品设计，做出原型样机；生产部就根据设计制造出初始产品和测试产品；销售部把生产出来的产品派发到各个分销渠道；最后，客户服务部开始发挥作用，支持初期销售工作并处理客户投诉。但在实际运作过程中，并不是简单的串行工作，是因为上游工作质量没有得到共同评审，把许多质量缺陷带入下游，导致返工特别多。例如，由于设计人员在方案设计时不考虑生产、服务环节的可生产性、可服务性要求，导致许多返工。

如果一个项目的先后工作顺序明确、重复很少，那么使用功能部门的方法可能很好，但一般来说，这种方法并不十分适用于产品研发。使用功能部门的方法容易造成“各人自扫门前雪”的态度，也就是说，每个部门完成它们自己的任务后，项目的其他事就不管了。很多时候，这个问题并未能被人揭示出来，因为项目组织忙得根本没有时间回头将整个项目的实际表现与最初的目标进行比较。例如，在一个企业中研发人员只负责到小试阶段完成，但到了中试生产中，往往发现许多可生产性的问题，要设计人员变更设计方案，但设计人员往往说：“我们只负责到小试完成，你们发现的生产问题你们自己搞定。”

使用功能产品研发的方法还有一个弊端，那就是这种方法使得签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿不堪。在过去出现的问题当中，这种耗时的体制尤其多见。

一旦在研发过程中问题得以解决，就有人做出决定，以后如果要避免类似问题，应采用正式签字的方式，各个功能部门对产品进行审视、批准后方可进入下一步工作。这样通过保留审查记录，出现问题时就可查到责任人是谁。过一阵后，问题不再出现了，但是关卡却越设越多，开发时间也变得更长了。我们曾在一个企业发现，项目成员报一个方案，要公司的各个副总签字，首先是管市场的副总，其次是管研发的副总；再次是管制造的副总，依次下去；最后是公司总经理。如果各个领导意见统一，这个事情还好办，如果领导的意见不统一，项目就没有办法再顺利开展下去，拖延了项目时间。

功能部门的体系纵向层次繁多，往往缺乏必要的横向沟通网络，不利于进行有效的沟通、协调和做出迅速的决策，而在产品研发上要有所作为，必须有有效的沟通、协调和迅速的决策。复杂的结构层次可能会导致部门沟通渠道不畅，从而拖延制定新产品的决策的时间。在功能组织体系中，要开发新产品，信息在组织中必须横向流向多个功能部门，还要纵向穿过多个组织阶层。沟通渠道迅速增加，每个渠道都会延长整个开发周期的时间。

当功能组织方式运作好时，进度却很慢；但如果运作得不好，很少有产品能及时推出而且具有竞争力。当产生矛盾时，皮球就踢到下一级，让他们去解决。最终，有关产品的决策是由嗓门最大或权力最大的人来做出，而不是由最了解设计和客户的人员来制定。

功能组织法最主要的缺陷在于其结构本身。在任何一个功能部门中，工作人员的工作表现和奖惩完全是按该部门的工作目标评定的。因此，参与产品研发的人员一般会努力争取在该功能部门中表现出色。很多情况下，那些在具体功能部门中表现最好的人员，对产品或公司整体而言却并非最好。例如，一个企业采购部门降低某一物料的单个采购成本一毛钱，却为下游设计人员、服务人员带来了比较大的成本。功能部门的工作目标与公司的工作目标不能总是保持一致，而且也经常跟其他功能部门的工作目标不一致，出现了“马路警察各管一段，或者户籍警察各管一片”的现象。

不同功能部门里的个人通常熟知自己本行当的事，但未必知道对于其他功能部门而言什么是重要的。一个功能部门的专家认为有用、有趣的事情，另一个功能部门的专家却常常并不以为然，因为在管理学上大家经常说一句话，“屁股决定脑袋”。个人所做的每一个工作步骤，都深深打上了个人专业兴趣、所在功能部门的烙印。这种观念偏差所形成的产品，经常与成功背道而驰。

产品研发采取功能组织结构的做法，往往在产品种类不多，并且产品关系不密切的小公司内运作良好。在这些公司，每个人都互相认识，而且一般情况下他们在一起工作都很有经验。初建的公司往往使用这种方法，并且成为这种方法运作的典范。然而，当一个小公司只开发一个新产品时，整个公司就是类似一个大公司的一个产品研发团队。

6.2.3 项目型组织

与功能型相对应的另一极端是项目型组织，如图6-2所示。项目型组织按项目来划分所有资源，即每个项目有完成项目任务所必需的所有资源，每个项目实施组织有明确的项目经理，对上级接受企业主管或大项目经理领导，对下负责本项目资源的运用以完成项目任务。这种组织形式常见于建筑施工企业、IT服务公司、咨询公司等。每个项目组之间相对独立。在新产品研发中采用项目型组织的情况一般较少，这主要取决于这种开发结构的优缺点。项目型组织的优点：目标明确及统一指挥；对市场的反应速度快；有利于项目控制；有利于全面型人才的成长。其具有很大的缺点：机构重复及资源的闲置；不利于企业专业技术水平的提高；不稳定性高等。企业要持续改善自己的研发能力，就需要研发人员结构相对稳定，在项目中学习新的技术，而不能因为项目的完成对项目成员造成心理归宿的影响。

图6-2 项目型组织

6.2.4 矩阵型组织

功能型组织和项目型组织各有其优缺点，而且功能型组织的优点与缺点正好对应项目型组织的缺点和优点。如何建立一种组织形式既有两种组织形式的优点又能避免两种组织形式的缺点呢？矩阵型组织（见图6-3）能较好地解决这一问题。

图6-3 矩阵型组织

矩阵型组织的特点是把按照功能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统。矩阵型组织首先在美国军事工业中实行，它适应于多品种、结构工艺复杂、品种变换频繁的场合。

矩阵型组织具有强大的优势：强调项目组织是项目活动的焦点；功能组织中专家的储备提供了人力利用的灵活性；由于交流渠道的建立和决策点的集中，对环境的变化及项目的需要能迅速做出反应；当指定的项目不再需要时，项目人员有其功能归宿，返回原来的功能部门；由于关键技术人员能够为各个项目所共用，充分利用了人才资源，使项目费用降低，又有利于项目人员的成长和提高。当然它也具有自己的缺点：由于项目成员具有多重领导（功能方向和项目方向），增加了管理的难度。我们在许多企业中发现，矩阵型组织引入不成功的原因，大多是因为管理难度较大。

本书中的产品研发团队正是基于矩阵型组织建立的，通过集成组合管理团队、产品研发团队等跨部门的、正式的组织来实现产品研发项目的目标。

以上我们简要介绍了不同的企业组织形式，不同的形式具有不同的特征。表6-1解释了几种主要的企业组织形式中与项目相关的关键特征，并进行对比描述。读者可以通过对比表格和自己公司的特点来进行分析，看看自己的企业属于哪种组织形式。

表6-1 组织结构对项目的影响