林枫在与某些销售主管沟通时，发现其很喜欢在销售过程中采用“一石二鸟”的方式。什么意思呢？就是一块石头投出去，打中两只鸟，一举两得。

有时候，业务主管是可以“一石二鸟”，获得意外的副产品。但这不应该成为一种惯性的思维与行为，因为我们开拓业务，包括客户，一定是基于公司战略的，是一种战略性的布局与规划，它是我们要实现的最主要目的，而非次要目的。不要因为次要的目的而影响了主要目的，有时候是捡了芝麻丢了西瓜，变成不断去捡芝麻了，这对于组织的战略落实是有害的。

发现这个问题后，林枫事先和CEO沟通，请CEO在公司管理层例会上提出，要保持战略的聚焦，专注才能尝到最大的甜头。

人生成功的秘诀在于做减法，而做减法的关键在于能跳出一般人的思维定式，放弃那些无关紧要的事。巴菲特曾说过：“写下25个你想要的东西，圈出5个你最想要的，然后像避免瘟疫一样，远离另外20个。”

捡西瓜的人在思维方式上和捡芝麻的人完全不同，他们不会为了那些蝇头小利动心，而是把目光放得更长远。你的注意力在哪里，那么时间也会花在那里；你的时间花在哪里，那么对应的收益和金钱也在那里。

林枫曾经听到一位职业发展专家谈论“高手的战略”，表达了三种不同层次的高手的差别：“三流高手靠努力，二流高手靠技艺，一流高手靠专注，上天给你无限的机会，却只给你有限的时间、精力和才华，所以越是优秀，越要专注。”我们要聚焦组织的目标与关键结果，最重要的事只有一件。

有一位管理专家提出建立战略聚焦型组织（或战略中心组织），它是将组织联盟与组织自身的资源聚焦于组织战略的组织，通过将各种资源聚焦于组织战略去实现组织的使命与愿景。

战略专家迈克尔·波特将战略的基础描述为一个组织选择胜过别人的“活动”。如果战略的基础如波特认为的，是“成百上千个活动的选择和执行”，那么战略不仅仅是组织的几个高管人员的事，它必须被每个人所理解和执行，整个组织应该团结在战略周围。

建立战略聚焦型组织的基本原则如下：

（1）将组织战略解释为组织运营及日常作业。

（2）调整组织结构与机制适应组织战略，组织结构设计的主要目的是实现协同效应。

（3）让组织战略成为每个人每天的实际工作。这个过程不是自上而下的指挥，而是自上而下的沟通，可以用平衡记分卡的方法向整个组织沟通、培训和宣贯组织战略。

（4）使组织战略成为持续性地流程。这个流程是双环的，借助于开放的报告系统将组织战略与预算流程联系起来，实现组织战略预算与运营预算的衔接。

（5）通过高级执行层的领导动员变革，建立战略管理系统。

战略聚焦系统的三大核心任务就是聚焦产品，开发独特的产品符号；聚焦市场，建立“样板根据地”；聚焦人力资源，打造高绩效团队。

华为《基本法》第23条指出：我们坚持压强战略，在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。

创业之初，面对强大的竞争对手，华为人知道自己实力不足，于是决定不进行全方位的追赶，而是立足于当代计算机与集成电路的高新技术，大胆创新，取得了一系列突破。每年投入销售额10％的资金用于科研开发，装备了大批精良的开发设备和测试仪器，并与国内外一些著名大学、研究开发机构和重点实验室建立了长期广泛合作与交流，与国际上知名公司和供应商建立了良好稳定的伙伴关系。坚持科技领先，使华为跻身于世界少数几家能够提供CAC08-STP数字程控交换机设备的供应商行列，在移动智能网、STP、移动关口局、GPRS等核心网络方面形成领先优势。

任正非说：“我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用压强原理形成局部突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。技术的领先带来了机会和利润，我们再将积累的利润投入到交换机的升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。尽管今天华为的实力大大地增强了，但仍然坚持压强原理，只在自己最擅长的领域做到业界最佳。”

管理大师彼得·德鲁克说：“没有一家企业可以做所有的事情，即使有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。”这句话的含义就是：做最具竞争优势的事。