兴兴某天中午和项目经理陆林在饭堂中刚好一桌，讲起人力资源管理，陆林带着项目经理特有的大嗓门说话：“我知道人力资源管理的重要性，但我不知道怎么去做好我的项目团队的人力资源管理，和我一样想法的项目经理很多，我们都是组织中最小的单元，你可以想想，这些单元就像以前的土地承包责任制，如果你能够把每个单元都激活了，组织内的人力资源管理问题就迎刃而解了。”

兴兴认为陆林说得十分有道理，人力资源管理能力的提升可以从最小的管理单元——组织中最小的部门与团队来思考，比如地产公司、高科技公司中的项目性组织，项目经理就是最基层的管理者。基层管理者由于离高层领导比较远，长期得不到关注和培训，人力资源管理能力不足，而这又影响到了广大基层员工。所以，提升基层管理者的人力资源管理能力，是最接地气、最有效的，一个个小单元激活了，组织的整体运作效率自然会得到提升，这就如把花园中一片片的苗圃都种得整整齐齐的，当你站在更高的山顶上眺望时，就能看到花园中整体的生机盎然。

于是，兴兴组织部门同事开始设计基层管理者的人力资源管理的培训赋能项目，对象包括所有的项目经理及一线业务部门的主管，该项目内容覆盖了从员工入职到在职管理、离职的全过程中基层管理者应该掌握的HR知识与方法，能让他们知道不同环节组织的人力资源管理诉求是什么、员工的需求是什么，然后针对这些组织诉求和员工需求，基层管理者可以做什么关键的动作增强团队凝聚力、激发团队士气、提升员工能力与绩效、识别和保留核心员工。

这个项目的培训赋能内容完成后，兴兴就在事业部内部进行巡回的培训赋能，对象包括了所有的基层管理者。由于该内容很系统且很有针对性，得到了基层管理者很高的评价与反馈。

在培训过程中，有基层管理者提到，这个培训解决了基层管理者的HR知识与方法论的问题，另外他们还有一个层面的需求，就是希望了解HR基础流程与工具的模板。因为在日常工作中，经常要处理基础HR工作，这些工作烦琐且有不同的处理流程、申报电子流、工具模板等，基层管理者们工作比较忙，往往记不住这些流程怎么走、该申请什么电子流、该用什么工具模板等，每次都需要问HR，弄得HR也比较烦，基层管理者也认为效率很低，何不把这些基础的流程进行一个大汇总，做成一个人力资源手册，发给基层管理者们，这样HR就不用一个个回答关于这些基础流程的问题了。HR只需要在流程或工具模板有变化的时候，发一个新的版本就可以了。

于是兴兴又启动了HR基础流程梳理的工作，把基层管理者常用的流程做成一个《基层管理者的HR手册》，这个手册涵盖了两个部分的内容，一是基层管理者的人力资源应知应会内容（就是兴兴和同事们前期组织的基层管理者HR培训的内容），二是HR的基础流程、工具模板。这个手册一发下去，基层管理者们好评如潮，这既解决了他们在HR管理知识与方法方面的需求，有助于他们HR管理能力的提升，又解决了最底层的HR日常工作如何处理的问题，大大提升了效率。对此，兴兴露出了很有成就感的微笑，他想，只要做出真正能给业务创造价值的事情，就能获得业务部门的认可。

兴兴又接着往下想，解决了基层管理者的问题，接下来又可以解决哪一个层面的问题呢？他自然就想到了员工。员工是最小的个体，员工也需要了解一定范围内的人力资源知识与流程，以便更好地配合业务主管做好部门的人力资源管理工作，以及更好地解决个人对日常HR流程申报的需求（假期、福利等），更重要的是，这能够帮助员工做好在公司内的职业生涯规划。于是他又开始了员工层面的HR培训赋能与HR手册的策划工作……通过基层管理者与员工的HR培训赋能与手册建立，兴兴总结出了一条宝贵的经验：人力资源管理的赋能工作是需要区分对象的，针对不同对象用不同的内容，往往是最有成效的。

李成对兴兴所做的工作及进一步的思考非常肯定，他对兴兴说：“HRBP就是要这样做，要对组织整个队伍的建设，整个人力资源政策的制定等担负起责任，而且要天天想着怎么让这个团队成长起来，怎么激励好这个团队，使它更有凝聚力，更有战斗力，使团队达到业务所期望的目标。”