想象一下，如果UBER向汽车制造的方向融合，如果Airbnb向开发商方向融合，如果Lending Club向吸纳个人存款的方向融合，它们的市值是升高还是降低？为什么它们都没有选择纵深融合的道路，而是尽可能地保持“轻”公司的现状？为什么资本市场会青睐这种做法？

因为一旦数字平台形成，就意味着平台上的各方找到了自己的利益点，也就意味着它们对平台产生了依赖，形成了排他性。也就是说，平台的客户、供应商、合作方不容易离开已经成型的平台。你对经常购物的网站容易产生依赖，因为它创建的可信任的环境不容易被复制，甚至连它的应用界面都让你感到舒服；如果你是某个平台的供应方，就更容易被利益分成锁定。这就是数字平台的巨大黏性。

数字平台也更容易滚动增长。越早出现的平台越容易吸引更多的合作方，因为大家都希望到内容最丰富的产品库搜索，供应商也愿意将产品推向更广泛的受众，早期平台会在口碑效应下快速滚动增长，引起投资者的注意。获得了充足的投资后，这类企业能够快速扩大，新出现的同类平台如果没有创新，仅仅是复制就很难超过它们，就形成了垄断。多年来，希望超过淘宝的网购平台不断出现，但没有一家能够超过它就是这个原因。

大的平台容易“吞并”较小的平台。数字平台之间的融合比实体商品简单，只需将数据库合并就可以继续运营，对用户几乎没有影响，而并购的结果是增强了大数字平台的垄断程度。

在互联网经济中，尽管每种新模式在每个新领域都有可能出现垄断性的数字平台，但这不像在实体经济中那么可怕、那么难打破，原因之一就是互联网的创新速度大大超过了传统经济。对音乐平台而言，虽然“iPod+iTunes”在正版数字音乐销售上形成了垄断，但是随着流媒体的出现，音乐不必下载就可以播放，这让基于下载的“销售”模式完全被颠覆了。新的“自动播放”电台模式可能会取代下载存储播放模式，这也是苹果iPod目前最大的竞争者Spotify和Pandora会崛起的原因。

另外，数字平台不一定是相互排斥的，它们往往是互补的。UBER能够运行，依赖于若干数字平台的成型和普及：

（1）能将手机作为信息传递和交互沟通的平台。

（2）可以将地点精准锁定至米的GPS定位平台。

（3）记录供求双方信息和服务评价的社交平台。

（4）手机支付平台。

这些数字平台的出现让原本不新鲜的“合用汽车”的理念扩展到“熟人”的范围之外，也让供需匹配更加精准。在手持设备、地图、支付、社交平台逐步成型的今天，瞄准一个领域的需求，再直接利用现有的外围平台，创建一个细分领域的“沙漏型”中心节点变得越来越简单。比如，你不必专门推出一个设备用于推广你的服务，只需将程序上传到苹果App Store中，就获得了世界各地上千万的潜在用户。

让我们再来思考一下：在打造数字产业链的过程中，如果既有可能向上游纵深融合，又有可能建立一个开放平台，你会选择哪一种？也许你会发现，视频恰好是一种特殊的数字商品，它的制作难度成为采用纵深融合战略的先决条件。对视频类的网络企业而言，无论是会员制盈利模式还是广告投放的盈利模式，都让锁定用户变得至关重要，没有独家内容资源就无法留住客户。当有制作能力的传媒企业自建数字渠道时，完全处于传播下游的数字视频企业就不得不走向纵深融合的道路。但是，走这条道路也意味着将失去大部分的“互联网基因”，变得越来越像“传统媒体”——仅仅是在产品形式上实现比特化，其他没有改变。采用这种方式的Netflix、Hulu（注）、HBO将不再有明显的差异。

虽然Netflix未能成为一个“两头开放”的平台，但是，它在用户端上采用了一个非常重要的策略，这个策略让它有效地保留客户，也让它跻身于市值超过100亿美元的“俱乐部”。本书在后面还会详述。

让我们回顾一下已经了解到的产品战略。

首先，尽可能地将核心产品数字化。

其次，对用户，要保证提供了全套的解决方案而非走到半路。在提供完整方案的时候，需要跨界与多个供应商合作，完成数字产业链上的利益分配。

最后，考虑是否可以将产业链变成一个“两端开放”的数字平台，自己占据向供需双方提供服务的节点位置。在这个位置上，充分发挥计算机可以对大量数据进行存储和分析的能力。

如果你的核心产品还不能完全数字化，那么，从下一章开始，我们将看到制造实体商品的企业如何以“互联网思维”实现“突围”。