HRBP和所有职场人一样，都会碰到职业发展瓶颈，都会在职业生涯的路途上感到彷徨，甚至在工作不顺心、不如意之时萌生“跳槽”的念头。

但是兴兴看到太多的同事跳槽之后陷入了一种怪圈——一直处于频繁的跳槽状态。兴兴以职业的敏感度分析出来，职业转换的风险实在是太大了，就像找伴侣，换了很多个女朋友，最后可能还是觉得初恋最好。所以，职场上试错的成本是非常大的，风险系数极高，跳槽有可能是世界上风险系数最高的事情之一了。特别是机遇的吸引力越大，其实周边的不确定因素也就越多。所以兴兴时刻提醒自己，不要置无谓之险，面对风险要时刻保持清醒的头脑。

现在的职场人士很多1到2年，或者3到5年就换一个单位，这其实对自己的长期职业发展有很大的损害。兴兴认为，职业周期应以3到5年的短期发展到5到8年的中期，再发展到8到12年的长期，这才是最佳的黄金分割点，企业内好的职业机会往往出现在中长期的阶段。在将一个企业的优势挖尽、空间发挥尽，并将财富积累够之前，尽量不要离开某一家稳定发展的公司。

所以，兴兴的经验是，尽量让职业稳定期更长一些，包括在某个城市、某个企业里的发展。所以，兴兴谋求的是更长周期的职业规划，要从影响未来三十年的发展角度来规划自己的职业生涯，通过相对较长的稳定期来留下一些长远性的资产给自己。

兴兴总结出了两条有用的职业发展原则：

（1）“以始为终、以终为始”原则

在规划职业发展的方法中，最有效的是“以终为始”的倒推法，就是根据自己的远景目标或最终目标确定职业发展的路径，分解过程中的里程碑计划，一步一步地去实现。

但是，如何得出“终点”呢？这又必须从现在的“始点”出发来预测，比如从个人的教育、工作经历及目前对自身优势、兴趣的判断得出以后要达到的职业目标。

“以始为终”及“以终为始”这两种方法是必须交互运用的。

（2）“运动式发展”原则

我们的职业发展不能仅在原地描绘与准备，即“静态”地等待其自然发展，而应该主动去接触相关的信息、历练以达到未来的职业目标。正如你要在A点（低点）与B点（高点）之间连成线，它们是两个不同的台阶，不能一蹴而就，而要一步一步走上去，两点之间有若干个中间点，你必须从A点出发，逐个点去靠近与描绘，最后才能达到B点。

所以，在A点到B点的过程中，我们需要把自己化为“水”，确定好B点所在的方向，收集一切与靠近B点有关的水源，把自己的姿态放低，经受自然的历练，“在战场上学习战争”，才能融汇成大河大江，才有足够的力量冲过B点，继续往更高的C点进发。

兴兴经过长时间的思考与总结，认为经过HRBP一定时间（通常在五年以上）的锻炼后，可以具备以下几个方面的优势：

• HRBP对HR各专业模块均有较深入的了解与丰富的实操经验；

• HRBP了解宏观行业环境、业务战略与业务流程，知道如何从外部竞争环境、业务痛点与诉求出发，将这些解码为HR战略与策略方案；

• HRBP有与高中层管理人员沟通的经验，懂得如何影响高中层管理人员，并获得他们的支持；

• HRBP往往需要管理HR团队，积累一定的团队管理经验；

• HRBP具有较强的大局观、系统思维能力、解决问题能力、人际交往能力。

从以上的优势出发，兴兴认为HRBP有几条发展路径，适合不同情况的HRBP进行后续职业发展参考，并提前做好的积累准备，有意识地进行职业生涯规划。

人力资源总监、VP：这是HRBP发展的最理想的也是最为便捷的路径，适合于那些希望继续在HR路径上发展的HRBP，通常具备八年到十年人力资源工作经验，在HRBP岗位上锻炼五年以上，就能够具备相应的条件担任此类岗位。

业务中高层管理人员：这适合于那些毕业于本行业相关专业，或对业务管理感兴趣的HRBP。而从事HRBP工作的经验，将对其做好团队的管理与激励有很大的帮助，也能帮助其更好地做好业务的管理工作。

HR专业模块高端岗位：这适合那些喜欢做专业模块工作的HRBP。这类人从事一段时间HRBP岗位后，认为自己不适合做综合HR管理，可以回到专业模块，并往专业高端领域发展（比如招聘总监、培训总监、组织管理总监）。而HRBP岗位的综合工作经历，能够帮助其从业务需求及HR全流程的角度去做好本模块的工作。

猎头与咨询顾问：这个发展路径适合喜欢独立性工作，或有创业能力的HRBP。而HRBP工作经历中积累的对行业发展、人才特点有深度理解的能力，将对做好猎头或咨询顾问有着很大的帮助。

HRBP确定了后续职业发展目标后，就需要朝着目标去行动。