刚在绩效考核上失利，兴兴又恰逢公司组织的HR任职资格认证。兴兴想借此努力一把，在任职资格上有所突破，到达一个更高的等级。

于是，兴兴全心投入，认真准备任职资格答辩的材料，并仔细研读HRBP的任职标准。这些标准中包含了专业技能、能力、经验等维度，都需要用实际完成的案例来进行佐证说明。兴兴申请的这一级别的标准里尤其强调了要深入理解业务、主导HR解决方案的设计与实施；沟通影响的对象是中高层业务主管，并具有建议和对话的能力；能整合HR领域不同模块的方法，提出综合性解决方案的能力，解决复杂的问题。

兴兴感觉材料很难准备，因为自己日常的HR工作都是出于当时情境需要而被触发的单个事件，有的是上一层组织安排下来的，有的是事业部领导要求做的，有的是HR团队讨论出来的，但都不是自己按照系统性思路，从业务的诉求、痛点出发推导出来的。

所以兴兴只能临时抱佛脚，从所做事情的结果入手，从后面往前面推，并把做过的事情和结果用归类法，按照其解决的问题、实现的作用，将其放到不同的目标体系之中，分析它们解决了哪些业务痛点，并归纳出这些事件的根因是什么……这样做，兴兴也觉得比较牵强，但没办法，新手上路，开始很多事情都是摸索出来的，只能以后从中总结出经验来，逐步改进。

在准备材料的过程中，兴兴还借鉴了一些其他通过认证答辩的同事的材料，绞尽脑汁、搜索枯肠，对稿子进行多次修改后，终于把自己较为满意的材料做出来了。他把材料发给一些领导和HR同事征求意见。领导和同事们提出了不少有益的意见，总体是觉得材料对业务战略、业务痛点的分析不够，并且没有充分体现出自己在这些事情的处理中的价值、角色和作用，同时，案例中提出的HR解决方案并没有对准业务的痛点。另外，有个专业“大拿”给兴兴支招，认为兴兴还没有把标准吃透，现在写材料是从自己做了什么的角度出发来写，而不是从对方需要的角度出发来写的，从通过答辩的角度看，最好是标准需要什么就写什么。兴兴对领导同事们提供的建议感激涕零，又对材料进行了进一步修改。

答辩当天，兴兴的前面坐着四位HR专家评委，集团总部人力资源总监徐亮也在其中。评委们提的问题大多聚焦在业务理解层面，包括：集团的业务战略、业务痛点是什么，以及HR解决方案是什么（不是兴兴所在的事业部层面，而是集团层面）；房地产事业部的设计部、工程部、销售部的职责与绩效指标分别是什么；事业部的年度业务指标是多少，上半年完成了多少；怎样根据业务目标怎样来灵活配置人力资源；地产项目的人力基线是怎样计算出来的……这些问题不仅很有高度，而且需要回答者对业务非常了解，兴兴虽然反应敏捷，把知道的知识和信息都充分表达出来了，但仍然感觉不是特别好。

结果在意料之中，兴兴的这次任职资格答辩没有通过，评委们主要是认为兴兴还没有能够从业务的战略和痛点出发，了解业务对HR的真正诉求，从而有逻辑地推导出HR解决方案。评委们建议兴兴多了解业务的战略，更加深入、系统地解读业务战略，评委们还建议兴兴不要从HR的基本动作入手去构建解决方案，而是从业务的原始诉求入手，他们建议兴兴花几天时间深入一线，与一线的员工沟通，收集最真实的信息，洞悉一线对业务的真正诉求。

徐亮最后给了一个很充分的总结：“HRBP在扮演自己角色的过程中，要好好想清楚HRBP对业务的价值是什么的，发挥了什么作用，业务主管是怎样感受到我们的价值的。在业务反馈的现象和问题中，HRBP是怎样找到根因所在，怎样抓住最核心的关键点，怎样建立目标，寻找解决方案，并且怎样去落实的，在这个过程中，要特别注意措施是怎样和目标对齐的。”

兴兴想，虽然这次答辩自己已经尽力了，结果还是不尽如人意，主要还是因为HRBP的能力还磨炼得不够、经验的积累不足。所以，HRBP这条路不是那么容易走的，必须付出更多艰辛的努力。

评委们给兴兴的建议可谓高屋建瓴、点中要害。兴兴想自己这段时间的“抱佛脚”没能躲过这些专业“大拿”们的火眼金睛，所以他是心服口服的，并且从中获得了很多启发和收益。

兴兴反思自己以后要多参加业务的会议，多与业务主管沟通，更重要的是，要主动了解和分析业务战略，从根源上找到其对人力资源的诉求，然后用专业的方法去支撑这个诉求；要注意HR解决方案推导的专业性，确保其能真正解决业务痛点。

兴兴自己总结出一句话：“一颗小石子怎么能够阻挡你前进的步伐？”要想得到你想要的东西，最可靠的办法是让你自己配得上它，所以兴兴要使自己能够配得上这个任职资格。兴兴是个很会自我激励的人，他脑子里冒出一句“人生所有的经历，都是让你体验一个人的振兴的过程”，这使他重新鼓起信心，继续大步前行。