7.5.1 IPD流程概览

IPD通过对产品研发中各种最佳实践进行集成，实现对产品研发工作的有效管理，即业界在异步开发中的最佳做法、高效的结构化产品研发流程、通过市场和组合分析优化投资、充分了解客户需求，开发出成功的产品、通过基于团队的管理形成跨功能部门的团队、通过平衡资源进行项目和管道管理、使用及时的开发指标来衡量产品研发是否成功。其核心是跨功能部门团队和一套规范的、关注业务的流程——IPD流程。

IPD流程对一个产品包从概念到生命周期结束所有流程的主要活动进行管理。流程分为6个阶段：概念、计划、开发、验证、发布和生命周期管理。IPD流程主要是由跨功能部门的产品研发团队（PDT）和相应的产品线集成组合管理团队（PL-IPMT）驱动的。后者像投资银行家一样，根据产品组合的机会决定“特许设立”哪些PDT，并在产品研发的各个阶段继续进行管理，在决策评审点（DCP）做出继续/终止决策。图7-10所示为IPD流程中的各阶段与决策评审点（DCP）、技术评审（TR）之间的关系。

图7-10 IPD流程与评审点的关系

IPD研发管理模式提倡，产品研发工作不是由研发部门来单独承担的，而是在对市场需求明确了解的前提下，与其他功能部门一起共同开发产品，如市场部门、销售部门、采购部门、测试部门、制造部门等。

在每个决策评审点，PDT/LMT经理完成阶段退出决策评审材料，并向PL-IPMT汇报材料，提出继续或终止项目或重新确定方向的建议。

1．概念阶段

概念阶段的目的是保证PDT根据项目任务书，对市场机会、需求、质量、潜在的技术与制造方法、风险、成本、进度预测和财务影响进行评估和归档（概要地）。该评估归档在初始产品包业务计划当中。

概念决策评审点是概念阶段的终点。PDT经理整合概念决策评审的汇报材料，向PL-IPMT汇报，并由PL-IPMT进行审批。如果获得批准，则进入计划阶段，否则，取消项目或重新确定方向。

2．计划阶段

计划阶段的目的是将产品包业务计划扩展成详细的产品包定义，启动对开发方法的正式规划，包括完整的产品定义、开发与制造方法、销售与营销计划、项目管理计划、产品支持计划、开发项目详细的进度及财务分析。

计划决策评审点是计划阶段的终点，其退出要由PL-IPMT审批。

在计划决策评审点，PL-IPMT对决策评审材料里面总结的内容做出承诺。支持计划决策评审汇报材料的详细信息放在产品包业务计划当中。PDT向PL-IPMT汇报计划决策评审材料，由PL-IPMT进行审批。一旦获得批准，产品包业务计划就会与计划决策评审合同一起成为对业务的承诺，被用于接下来各阶段衡量的基线。

计划决策评审之后，如果这些承诺发生变化，则要提交计划变更请求。

3．开发阶段

开发阶段的目的是让PDT根据在产品包业务计划中确定的业务承诺，继续对项目提供支持，对符合设计规格的产品包进行开发和验证。

开发阶段包括产品设计、集成和验证、制造工艺设计/实施、性能、技术或构建模块和制造风险评估。

开发阶段退出是开发阶段的结束，能否通过退出审批要依项目的状态而定。PDT经理宣布PDT一致认为该阶段所有要求做的活动都已经完成。

开发阶段退出的主要标准是成功通过首批样机技术评审（产品小试评审）。

4．验证阶段

验证阶段的目的是让PDT根据产品包业务计划中确定的业务承诺，继续对项目提供支持，完成验收测试，准备批量生产和产品推广。

验证阶段以成功完成内部测试和向制造发布为起点，包括进行压力测试、标准和规格的一致性测试，以及获得专业认证。

验证阶段做好准备工作，这样在发布时和一般可获得性（General Availability，GA）日期可以达到相应的产量。

验证阶段退出的主要标准是成功进行验证样机技术评审。

可获得性决策评审点：PL-IPMT批准通过可获得性决策评审点（ADCP）或终止项目或重新确定方向。可获得性决策评审是要保证产品包做好发布的准备；要对发货支持前景进行评估。ADCP是GA的前提。

5．发布阶段

本阶段的目的是让PDT根据产品包业务计划中确定的业务承诺，继续对项目提供支持，启动产品包的量产、营销和销售。

该阶段是以决定继续进入产品包发布和GA开始的。发布阶段包括达到量产的准备、制定最终的盈亏计划。GA是指产品包可以大批量交付给公司客户的时间。

6．生命周期管理阶段

生命周期管理阶段在GA开始，包括产品生命周期内对产品包营销、销售、生产及服务的监控。根据营销与生产活动，以及LMT整体计划，在生命周期管理阶段会出现下列检查点：

（1）停止生产检查点是生命周期管理阶段的正式评审，经PL-IPMT批准后，停止产品生产。

（2）停止销售检查点是生命周期管理阶段的正式评审，经PL-IPMT批准后，停止产品销售。

（3）停止服务与支持检查点是生命周期管理阶段的正式评审，经PL-IPMT的批准后，退出产品的全部服务与支持。

在生命周期管理阶段，与销售、生产和服务管理相关的活动由LMT处理，根据LMT的分析并做出停止销售和停止生产的决策，既可以先停止销售，也可以先停止生产。

当所有与停止服务及支持相关的活动都完成时，生命周期管理阶段就宣布结束。

使用IPD流程能够为企业进行产品研发带来大量好处，主要有：

（1）通过提高产品质量、优化开发周期，可以加强产品创新和减少制造成本来改善投资回报。

（2）确定了从概念阶段到产品生命周期管理阶段结束，对产品/产品包进行管理的框架与内容。

（3）确定了何时如何做出决策或进行评审。

（4）协助PDT经理和PDT管理产品包开发项目。针对产品包的全部要素，确定跨功能部门流程的主要活动，并对它们进行管理，来实现项目与业务之间的承诺（项目进度、风险管理及对承诺的衡量）。

（5）提供了一种一致的方法，帮助PDT遵守标准与质量保证人员（QA）审计需求。

实际操作中，各公司对每一阶段的具体要求有所不同，但可以发现其中有许多共性。在前两个阶段，与各项要求联系较为密切的是周密的计划和高效的决策。在以后的阶段，这种要求会因所开发产品的特征不同而有所不同。对每一阶段目标进行总结，并在每一阶段结束时对各项决策加以说明。

7.5.2 概念阶段活动详细说明

在概念阶段公司要迅速评审产品机会，并尽快开始产品研发过程。产品样机常常是通过产品战略过程的平台计划或产品线规划的形式进入这一阶段的。产品线战略、细分市场和产品包客户需求必须在概念阶段之前就确定下来，并将它们作为该阶段开始时的输入。概念阶段的成果是对产品概念或机会做出评审，该评审提交给IPMT，IPMT进行决策，确认项目取消或进入下一阶段，或者改向。

1．概念阶段重点

概念阶段的最初焦点应放在分析市场机会和战略可行性上。公司运用假设对机会进行评审，所用的假设是确定的，并通过了有效性审核。这使公司在投入大量资金之前就可以采取行动。

通过概念阶段的工作，项目组应能回答两个问题：市场需要什么样的产品？项目是否可行？

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概念阶段要确定产品概念和初始项目计划。PDT要根据项目任务书，提出产品概念评估的要求（这些要求包括对市场机会、需求、质量、潜在的技术和制造方法、风险、成本、进度等），并将该评估归档在初始产品包业务计划当中。在概念阶段结束时，对概念阶段产品包业务计划进行评估，做出继续前进到计划阶段，或者取消产品研发工作。

2．对PDT的要求

为了让PDT能够更好地制定产品包业务计划，并就其达成共识，PDT必须对产品包的目的（如该产品如何实现产品线的战略，哪些市场和客户需求能够得到满足及哪些不能，产品的批量供货时间，要引导客户使用哪种技术等）达成共识，并将其归档。

对于风险高的项目，可以先确定几个可以接受的备选方案，然后在下一个阶段进行更多的调研。这些备选方案要满足战略和需求的要求，但在成本、供应商选择和供货、功能等方面还要做更多的工作。

3．概念阶段活动说明

概念阶段是由PL-IPMT发布PDT项目任务书而触发的。PL-IPMT批准PL-PMT制定的PDT项目任务书来定义项目的目标、目标细分市场、目标细分客户、竞争情况、概要描述及质量目标。概念阶段的主要活动如图7-11所示。

项目任务书的目的是提供制定详细产品包业务计划所需的、简明的高层方向指导。项目任务书还确定了PDT经理、PDT核心组成员。PDT核心组由研发、市场、技术支援、采购、制造、质量等功能部门代表各一名组成，并根据需要确定主要的扩展组（由市场和研发人员组成）成员。PDT经理及核心组成员是选出来代表各主要功能部门的，而且项目任务书代表了PL-IPMT的坚定承诺，承诺他们愿意将本功能部门的人员分配给这个项目，从事概念阶段的工作。

图7-11 概念阶段主要活动

收到项目任务书后，项目操作员（POP）会协助PDT经理搭建项目环境，包括设定用于费用跟踪的项目编码、安排办公用品及所需的IT环境。

PDT经理会使用一个概要的项目计划模板，并根据项目的特点、主要的里程碑及项目的依赖关系做相应的修改。接下来，PDT经理会把概要的项目计划发给PDT成员，并安排PDT启动会。在PDT启动会上，PDT经理会与整个团队共同审视项目任务书和项目计划，确保项目成员能够明确项目的目的，以及各自的角色与职责。

开过启动会之后，PDT成员将花时间（有些公司甚至是6～8周）对市场机会、潜在的技术、制造方法与风险、成本、进度安排及财务影响等进行概括性的评估并形成文档——业务计划，此时的进度估计是按照结构化流程的逻辑关系给出主要阶段的完成时间。PDT开发产品包需求，选择产品概念后，完成业务计划，将评估和建议提交给IPMT各成员。各成员理解业务计划并就存在的疑问与PDT经理进行决策评审前的沟通。

完成业务计划及其沟通后，IPMT组织对业务计划进行评审。IPMT将依据其负责范围内的资源情况（包括人力资源情况、资金情况等）、管道内的项目情况，以及该项目的综合业务素质及前景（有一定的评审标准）来决定是否批准项目进入计划阶段。由于IPMT是由研发、市场、技术支援、采购、制造、流程与IT等功能部门各一名高级主管组成，他们负责对所属范围内的PDT进行管理，所以他们依据资源基础数据库能够了解目前各类人员的资源使用情况及管道中的项目情况，他们也能够对PDT进行资源承诺。如果评审结果是取消项目，则解散PDT，PDT各成员回各功能部门承担其他工作；如果评审结果是同意进入计划阶段，则PDT开始一起进行详细计划工作，IPMT提供相应的资源。

概念阶段主要技术活动是开发产品包需求，选择产品概念，进行需求评审。

概念决策评审点是概念阶段的终点。PDT经理整合概念决策评审的汇报材料，向PL-IPMT汇报，并由PL-IPMT进行审批。如果获得批准，则进入计划阶段，否则，取消项目或重新确定方向。

过了概念决策评审点（CDCP）之后，获得批准的产品包业务计划会被发送到PDT扩展组及其他支持部门。他们会据此开始制定计划，实现建议的产品定义。

7.5.3 计划阶段活动详细说明

计划阶段是产品研发工作的基础阶段。在这一阶段，PDT要清楚地定义产品技术方案，认识产品竞争优势，明确功能，决定开发可行性，高度准确地核查在概念阶段当中所做的估计，以及为项目的其余阶段制定计划。

计划阶段的决策评审会议使高层领导得以解决任何存在的问题，以便保证这一产品研发工作的成功，还可以让高层领导对项目进行优先排序，并据此分配开发资源。

1．计划阶段重点

该阶段的重点是要充分理解主要设计要素的细节以便分析其可行性，但通常并不需要在这一阶段进行详细的产品设计。这一阶段结束时，应对开发产品的资源、时间表和资金做出估算。项目组在计划阶段的主要工作为：

（1）将产品需求转化为产品规格，通过概要设计确定产品的总体技术方案；

（2）制定项目计划及预算。

通过计划阶段的工作，项目组应能回答两个问题：产品如何设计？项目如何实施？另外，在计划阶段应确定产品的目标料本。

2．计划阶段需要完成的工作

计划阶段的目的是将产品包业务计划扩展成详细的产品包定义，启动对开发方法的正式规划，包括完整的产品定义、开发与制造方法、销售与营销计划、项目管理计划、产品支持计划、详细的进度及财务分析。它始于前一个阶段PL-IPMT对概念的批准，工作内容是将产品概念开发成正式的产品包业务计划。产品包业务计划包括对开发方法、进度及成本的正式规划。在产品及计划定义中，所有主要的跨功能领域都要参与。当以下各项工作都完成时，计划阶段也就结束了：

（1）完成了产品包业务计划；

（2）创建了详细的项目进度，一般以Microsoft Project形式出现；

（3）PL-IPMT做出了前进/终止/重新确定方向的决策（在计划决策评审点），继续到开发阶段，或者取消提出的建议；

（4）计划决策评审材料包获得批准；

（5）通过计划决策评审，也就代表着项目允许进入开发阶段。

计划阶段的主要活动如图7-12所示。

图7-12 计划阶段主要活动

当项目通过概念阶段决策评审之后，PDT就过渡到了计划阶段。准备和启动活动是PDT经理的职责，一般来讲，都会召开一个启动会。准备工作的第一步就是决定PDT要完成计划阶段的活动需要的技能。然后PDT就可以确定所需的功能领域专家，让这些专家及功能部门做出承诺，保证他们的参与，并编订扩展组成员的清单。项目操作员负责处理详细的组织与基础设施信息，如IT访问权限、工作报告、会议室及合同信息等。

正式的启动会包括对项目到目前为止的情况进行审视、进行团队建设活动、对项目相关的扩展组成员就项目范围与进度进行培训。在启动会上要将正式的角色与职责分配给扩展组成员。PDT经理会前要确定基本原则。其中，团队建设活动应该包括但不限于对一致性决策的培训与讨论、冲突解决方法、反馈机制及会议管理等。启动会活动的目的是使PDT成员协调起来，为制定详细的项目计划做准备。

PDT将从系统工程的角度考虑今后系统的演进来完成项目方案，使得各领域组成一个相互依赖、相互配合的整体；PDT将根据需要组建一个由各专业专家组成的专门从事系统设计的扩展组来完成项目方案和概要设计；把产品的概念形成正式的系统级规格说明书和正式的项目方案、进度及成本规划。

项目方案完成以后，PDT按照产品结构化流程的活动逻辑关系，结合项目的具体情况，运用工作分解结构（WBS）方法，将项目的主体目标逐步细化分解，使最底层的任务可直接分派到个人去完成。主体目标分解的第一层任务包括研发任务、市场任务、技术支持任务、制造任务等。WBS的层次的大小及数目依项目规模不同而不同，但WBS必须是完全的，里面的所有元素都与整个产品相关。如果将最底层的全部任务累加起来，应该达成最上层的目标。最底层任务集成了基本活动及其相应的成本、进度情况，每一项任务都由对应的功能部门来完成。每项活动的花费是由PDT团队成员和功能部门的成员一起研究决定的，然后PDT成员集成所有的活动、时间和费用，形成一个总体计划。PDT完成这些工作并形成文档后，将这些文档在预计的计划决策评审前提交给IPMT。IPMT各成员将详细阅读、理解PDT的文档并在必要时与PDT沟通。

IPMT组织对PDT的计划进行评审，评审将从业务的角度按评审要素来进行。支持计划决策评审汇报材料的详细信息放在产品包业务计划当中。PDT向PL-IPMT汇报计划决策评审材料，由PL-IPMT进行审批。评审结果通常有三种：批准进入开发阶段、取消项目、暂停项目。如果IPMT经过评审认为项目不值得进入下一阶段，则项目将被取消；如果IPMT虽然认为项目是有商业价值的，但目前的资源情况（包括人力资源、资金等）不能支持项目进入下一阶段，则项目将被暂停；如果IPMT认为项目是好项目、计划是好计划，而且资源情况也表明能提供PDT要求的资源，则项目将被批准进入开发阶段，此时IPMT和PDT签订开发合同，PDT对IPMT做出承诺，即他们要清楚了解每项活动花费的时间和费用，在预算范围内按计划成功开发出成熟产品推出市场；IPMT也向PDT做出承诺，保证按计划提供PDT需要的资源，产品包业务计划就会与计划决策评审合同一起成为对业务的承诺。

计划阶段的主要技术活动是系统设计和产品规格制定，进行技术方案评审，完成概要设计和进行概要设计技术评审。

计划决策评审点是计划阶段的终点，其退出要由PL-IPMT审批。

计划决策评审之后，如果这些承诺发生变化，则需要提交计划变更请求。通过了计划阶段，需求就不能再被更改了，除非PDT通过计划变更请求先对变更导致的对项目的影响进行评估。

7.5.4 开发阶段活动详细说明

在开发阶段，PDT根据计划阶段评审决策批准的方案来开发和验证符合设计规格的产品，大部分具体的设计工作和开发活动将在这一阶段进行。在这一阶段应同时着手生产和技术支援体系的准备，包括生产和测试工序的开发，计划产品的发布，以及客户服务体系开发。这时，对资源的需求大大增加，开发过程中的大部分资金将在这一阶段投入使用。根据这一阶段的时间长短，可能会进行一些定期的进展汇报。但如果项目团队遇到了严重影响的问题，如成本出现变化或完成时间将有可能改变时，就需要向IPMT提交一个例外决策评审。

1．开发阶段重点

这一阶段主要强调项目开发工作的执行，而不是分析产品机会或其可行性。PDT需要完成的工作可以概括为：

（1）按照产品规格和总体方案进行产品的设计、开发及测试；

（2）按项目计划完成与产品研发相关的各项业务活动。

详细设计评审可能不是集中的一次性评审，可以是针对不同设计内容的多次评审，评审的方式多采用检视的方法。

2．开发阶段活动说明

开发阶段的主要活动如图7-13所示。

图7-13 开发阶段主要活动

对计划阶段决策评审退出材料，以及前一个阶段产品包业务计划的审批，PDT与PL-IPMT签订合同，标志着开发阶段的开始。此时，概要开发工作就已经完成了，并经过了评审，确定了产品在技术上的可行性。同样，对产品包业务计划与财务目标进行评审，再次确认它们是否可以接受。产品的实际设计、开发与功能测试是在开发阶段进行的。PDT根据在产品包业务计划中确定的业务承诺，继续对项目提供支持。

在开发阶段，由PDT经理启动开工活动，根据需要增加PDT扩展组成员。所有成员按照已经冻结的系统方案和计划进行产品的开发工作，包括产品设计、集成、测试等所有方面，直到产品内部的系统测试表明满足已有的规格说明书。产品的具体开发任务是在相应的功能部门内由扩展组完成的，但PDT经理对产品研发项目的最终结果负责，核心组成员对相应功能部门的结果负责（如研发代表对研发负责），所以PDT、IPMT、功能部门之间会不断地进行沟通，确保项目的成功。参与开发的扩展组人员由核心组和功能部门经理协商确定。

开发阶段的活动主要包括产品设计、集成和验证、制造工艺设计。在开发阶段，PDT需要完成以下具体工作：

（1）完成产品包的设计、开发和测试要素，完成模块测试，利用渐增构建与测试方法论；

（2）完成系统设计验证和系统集成测试；

（3）确定制造工艺；

（4）对进度与销量承诺进行管理；

（5）完成对制造准备情况的评审；

（6）完成服务成本预测，认证备件计划；

（7）发布支持计划；

（8）成功完成功能样机、工程样机技术评审；

（9）对归档的工程设计进行变更控制。

工程样机（小试样机）技术评审结束标志着开发阶段的正式结束。该阶段没有正式的决策评审。当按照最终产品规格，成功完成对集成产品包的全部测试，并完成文档向制造的正式发布时，这个阶段就结束了。

7.5.5 验证阶段活动详细说明

本阶段的目的是让PDT根据产品包业务计划中确定的业务承诺，继续对项目提供支持，完成验收测试，准备批量生产和产品推广。完成这一阶段的标志是成功地通过产品测试，生产和支援体系得到批准，以及完成了产品推广计划。

项目组在验证阶段的主要工作可以概括为：

（1）验证产品设计、工艺、文档、装备的可制造性；

（2）通过各类测试和实验等进一步验证产品是否满足规格书的要求；

（3）做好批量生产及产品市场发布的准备。对于产品发布，不同项目的产品发布的时机和方式由市场人员根据实际情况确定。

验证阶段的主要活动如图7-14所示。

图7-14 验证阶段的主要活动

产品经过详细设计、单元测试、原型样机系统设计验证、初始产品系统集成测试后，项目就进入验证阶段。在验证阶段，PDT要进行最终制造与客户验证测试，确认产品的可获得性。该阶段包括执行压力测试、标准与规格的一致性测试，对当前产品需求最终评估，以及获得机构认证。当用于量产的制造工艺获得成功认证，决定（在可获得性决策评审点）继续进入产品包发布阶段时，或者决定取消项目时，验证阶段就结束了。

验证阶段主要技术活动是生产验证测试、贝塔（试验局或叫用户试用测试）测试、认证和标杆测试、验证技术评审。

验证阶段做好准备工作，这样在发布时和一般可获得性（GA）日期可以达到相应的产量。

7.5.6 发布阶段活动详细说明

通常，发布阶段包括批量生产、市场推广、初步分销及产品的早期支持。产品在发布阶段投向市场。发布阶段的评审也是考察产品改进、提出优化过程和设计的一个适当时机。PDT可以在此期间对开发过程进行评审及向流程维护人员提出优化建议。

本阶段PDT需要根据产品包业务计划中确定的业务承诺，继续对项目提供支持。其主要工作包括：

（1）监控和管理早期发货；

（2）逐渐提升产能，为一般可获得性与批量发货提供支持；

（3）服务与支持启动培训工作；

（4）营销发布。

发布阶段的主要活动如图7-15所示。

图7-15 发布阶段的主要活动

发布阶段的目的是启动产品包的量产、营销和销售。当通过可获得性决策评审时，决定继续进行产品包发布和一般可获得性（GA）。验证阶段完成后，发布阶段就开始了。

发布阶段包括生产及客户支持的准备工作和上市准备。当生产和制造工艺能够满足所有的指标和稳定生产的条件，产品逐渐增加到量产，履行管道备货，从产品研发向维护的过渡，产品包达到一般可获得性及向生命周期管理团队（LMT）成功过渡之后，发布阶段就结束了，表明产品可以进入生命周期管理阶段。

在发布阶段会有一个一般可获得性评审，通过评审后就可以接受订单。产品顺利发布后，PDT就完成了该项产品研发的使命，PDT也随之解散，各成员又回到功能部门承担新的工作。

该阶段是成功通过可获得性决策评审以决定继续进入产品包发布。发布阶段包括达到量产的准备、填充管道、制定最终的盈亏计划，以及完成发布准备活动。

一般可获得性日期是指产品包可以大批量交付给客户的时间点。

产品上市后由生命周期管理团队进行绩效管理，一直到产品生命终止。