第一节 移动互联网时代企业的转型思考

    既然企业在时代潮流中面临着基于新产业经济、新业态模式、新用户类别和新职场力量这种时间、地点、模式和人物的变化，那么企业就应该在管理模式和理念上彻底转变，否则趋势的力量将会颠覆我们。

（1）企业决策权力利益的调整。阿米巴单元划分，其实是企业分权化，将企业总部的权力进一步下放，直至最小的阿米巴单元，将责权利统一于一体，让“听得见炮声、看得到硝烟甚至冲锋陷阵的人”拥有自主决策权。

（2）组织形态的重塑。传统企业的组织架构往往指挥链较长，响应慢、执行慢，按部就班、有条不紊。这种体制适用于计划经济，或垄断，或高度稳定的市场状态。然而，随着移动互联网时代的开启，客户的流动性、灵活性、个性化要求企业迅速响应变化无常的市场，传统的垂直职能管理架构已呈“老牛拉车”之态势，势必进行革新。一种由阿米巴单元组成的扁平化组织架构呼之欲出，时代在召唤组织形态的重塑。

（3）管理模式。2013年有两大热门词汇：去杠杆化和去中心化。去杠杆化是在宏观经济调控领域，是克强经济学的重要支柱之一；去中心化是在管理领域，是为管理大家们纷纷倡导的。这两者的共性是背后的“大市场、小政府”或“大市场、小职能”意义。

无论是在治国还是治企业上，去中心化的核心，笔者认为有两点：权力的去中心化和信息的去中心化。以往的权力泛滥和信息寻租是紧密关联的，而互联网精神正是通过信息的开放透明，摧毁一切通过信息寻租的黑暗。

在柏明顿阿米巴经营模式总裁培训班上，笔者曾经对学员说：“阿米巴就是将君主的权力关在笼子里，将员工的潜能释放出来！”将君主的权力束之高阁的同时就是员工潜能的极大释放，这才是阿米巴魅力的核心和企业生机的源动力。而阿米巴经营模式本身就是一个“大市场、小政府”的缩影。

在阿米巴经营中，通过组织的扁平化和精细化的授权机制，削弱了行政权力体系，充分赋予了各阿米巴自主经营的权力。同时，通过信息和数据的开放透明化，真正实现由下而上的可视化经营和实时纠偏、永续改善，让员工充分参与经营，构建企业的活力场。

（4）经营理念。我们都知道关注企业经营的持续性，第一要素是“人”。在企业创始阶段，我们是“有人，才有可能”；在企业成长阶段，我们是“有人才，有可能”；在企业发展阶段，我们有没有思考过“有人财，有可能”？

在这三个阶段，对应而言，“人”是被视为与自然要素、资源要素和资本要素不同的。“人”，我们更多地看重的是其经验；“人才”，我们更多地是开发其技能和能力；而“人财”，我们更多地是开启其智慧和潜能，将其当作资本一样去经营。

阿米巴经营模式中有非常重要的一条是答案永远在现场，非常关注构建员工的活力场。人的智慧开启就是创造财富的根源，团队的智慧开启就是企业的财富场构建。在阿米巴经营中，我们一方面要打造经营性人才和团队；另一方面，企业一定要有把“人”视作“人财”一样经营的理念，理念之本在于企业的一把手。

通过移动互联时代环境之变的“4N ”模型解析和企业转型必经的思考，我们可以深刻地感受到，阿米巴具有强烈的移动互联网时代的基因，阿米巴也首先是一场思想盛宴和理念革命。正如《黄帝内经》所云：“理法方药。”上医的第一层次永远是知理而后有方药。如果说“趋势为王顺者昌”，那么您何不顺应趋势、占据先动优势？

案例：小米公司的经营模式创新

小米公司在全球手机生产商中产量排第三。在短短的几年之内小米手机红遍大江南北，主要得益于小米公司的经营管理创新实践。互联网时代的经营模式创新，也一直在快速改造很多传统行业，并正在形成一波强大的摧枯拉朽的冲击波，摧毁制造业的旧秩序，也催生一批新型工业公司的兴起。

一、边缘中心化管理

小米公司是一个以研发、客服和销售为重心的公司，将很多功能外包。小米公司结构扁平层级少，对一线员工充分放权，以客户导向让边缘中心化，因此员工可以根据客户的需求直接决策，而无需等待上级指令。员工的绩效考核也基于很多与客户直接反馈相关的指标，从而形成一种以客户为中心的快文化。相比来说，传统以总部顶层管理者为中心、层层管理的公司，其响应速度会明显慢很多，员工也缺少当家作主的感觉。“快速反应”在互联网时代是公司致胜的重要元素。

二、小米公司的自主经济体

小米公司的组织完全是扁平化的，7个合伙人各管一摊，形成一个自主经济体。小米公司的组织架构基本上就是三级，核心创始人—部门领导—员工，执行上是一竿子插到底。

它不会让团队过大，等团队达到一定规模就拆分，变成项目制。从这一点来讲，小米公司内部完全是被激活的，一切围绕市场、围绕客户价值，大家进行自动协同，然后承担各自的任务和责任。在小米公司，除了7个创始人有职位，其他人没有职位，都是工程师。所以在这种扁平化的组织架构下，员工不需要去考虑怎么能升职这样的杂事，一心扑在设计上就可以。

三、强调责任感，对用户价值负责

雷军曾介绍说，小米公司一直是6×12个小时的工作制，坚持了将近3年，靠的是大家的责任感。雷军在一份材料中写道：“比如我的代码写完了，一定要别的工程师检查一下，别的工程师再忙也得第一时间亲自检查我的代码，然后再做自己的事情。其他公司都有竞争制度，大家都为了竞争做事情，为创新而创新，而不一定是为了用户而创新。其他公司对工程师强调是把技术做好，但小米公司的要求是，工程师要对用户价值负责，为伙伴负责，而不是为技术而技术。”

四、建立透明的利益分享机制

小米公司强调要建立透明的利益分享机制。在互联网时代，企业赚多少钱都是透明的，所以企业必须建立透明的利益分享机制，基于每个人的能力和贡献分享利益。

小米公司强调一切围绕客户价值，组织扁平化、管理简单化，强调速度，这是我们从小米公司的实践中看到的互联网时代管理的创新。