第一节 移动互联网时代企业的转型思考
既然企业在时代潮流中面临着基于新产业经济、新业态模式、新用户类别和新职场力量这种时间、地点、模式和人物的变化,那么企业就应该在管理模式和理念上彻底转变,否则趋势的力量将会颠覆我们。
(1)企业决策权力利益的调整。阿米巴单元划分,其实是企业分权化,将企业总部的权力进一步下放,直至最小的阿米巴单元,将责权利统一于一体,让“听得见炮声、看得到硝烟甚至冲锋陷阵的人”拥有自主决策权。
(2)组织形态的重塑。传统企业的组织架构往往指挥链较长,响应慢、执行慢,按部就班、有条不紊。这种体制适用于计划经济,或垄断,或高度稳定的市场状态。然而,随着移动互联网时代的开启,客户的流动性、灵活性、个性化要求企业迅速响应变化无常的市场,传统的垂直职能管理架构已呈“老牛拉车”之态势,势必进行革新。一种由阿米巴单元组成的扁平化组织架构呼之欲出,时代在召唤组织形态的重塑。
(3)管理模式。2013年有两大热门词汇:去杠杆化和去中心化。去杠杆化是在宏观经济调控领域,是克强经济学的重要支柱之一;去中心化是在管理领域,是为管理大家们纷纷倡导的。这两者的共性是背后的“大市场、小政府”或“大市场、小职能”意义。
无论是在治国还是治企业上,去中心化的核心,笔者认为有两点:权力的去中心化和信息的去中心化。以往的权力泛滥和信息寻租是紧密关联的,而互联网精神正是通过信息的开放透明,摧毁一切通过信息寻租的黑暗。
在柏明顿阿米巴经营模式总裁培训班上,笔者曾经对学员说:“阿米巴就是将君主的权力关在笼子里,将员工的潜能释放出来!”将君主的权力束之高阁的同时就是员工潜能的极大释放,这才是阿米巴魅力的核心和企业生机的源动力。而阿米巴经营模式本身就是一个“大市场、小政府”的缩影。
在阿米巴经营中,通过组织的扁平化和精细化的授权机制,削弱了行政权力体系,充分赋予了各阿米巴自主经营的权力。同时,通过信息和数据的开放透明化,真正实现由下而上的可视化经营和实时纠偏、永续改善,让员工充分参与经营,构建企业的活力场。
(4)经营理念。我们都知道关注企业经营的持续性,第一要素是“人”。在企业创始阶段,我们是“有人,才有可能”;在企业成长阶段,我们是“有人才,有可能”;在企业发展阶段,我们有没有思考过“有人财,有可能”?
在这三个阶段,对应而言,“人”是被视为与自然要素、资源要素和资本要素不同的。“人”,我们更多地看重的是其经验;“人才”,我们更多地是开发其技能和能力;而“人财”,我们更多地是开启其智慧和潜能,将其当作资本一样去经营。
阿米巴经营模式中有非常重要的一条是答案永远在现场,非常关注构建员工的活力场。人的智慧开启就是创造财富的根源,团队的智慧开启就是企业的财富场构建。在阿米巴经营中,我们一方面要打造经营性人才和团队;另一方面,企业一定要有把“人”视作“人财”一样经营的理念,理念之本在于企业的一把手。
通过移动互联时代环境之变的“4N ”模型解析和企业转型必经的思考,我们可以深刻地感受到,阿米巴具有强烈的移动互联网时代的基因,阿米巴也首先是一场思想盛宴和理念革命。正如《黄帝内经》所云:“理法方药。”上医的第一层次永远是知理而后有方药。如果说“趋势为王顺者昌”,那么您何不顺应趋势、占据先动优势?
案例:小米公司的经营模式创新
小米公司在全球手机生产商中产量排第三。在短短的几年之内小米手机红遍大江南北,主要得益于小米公司的经营管理创新实践。互联网时代的经营模式创新,也一直在快速改造很多传统行业,并正在形成一波强大的摧枯拉朽的冲击波,摧毁制造业的旧秩序,也催生一批新型工业公司的兴起。
一、边缘中心化管理
小米公司是一个以研发、客服和销售为重心的公司,将很多功能外包。小米公司结构扁平层级少,对一线员工充分放权,以客户导向让边缘中心化,因此员工可以根据客户的需求直接决策,而无需等待上级指令。员工的绩效考核也基于很多与客户直接反馈相关的指标,从而形成一种以客户为中心的快文化。相比来说,传统以总部顶层管理者为中心、层层管理的公司,其响应速度会明显慢很多,员工也缺少当家作主的感觉。“快速反应”在互联网时代是公司致胜的重要元素。
二、小米公司的自主经济体
小米公司的组织完全是扁平化的,7个合伙人各管一摊,形成一个自主经济体。小米公司的组织架构基本上就是三级,核心创始人—部门领导—员工,执行上是一竿子插到底。
它不会让团队过大,等团队达到一定规模就拆分,变成项目制。从这一点来讲,小米公司内部完全是被激活的,一切围绕市场、围绕客户价值,大家进行自动协同,然后承担各自的任务和责任。在小米公司,除了7个创始人有职位,其他人没有职位,都是工程师。所以在这种扁平化的组织架构下,员工不需要去考虑怎么能升职这样的杂事,一心扑在设计上就可以。
三、强调责任感,对用户价值负责
雷军曾介绍说,小米公司一直是6×12个小时的工作制,坚持了将近3年,靠的是大家的责任感。雷军在一份材料中写道:“比如我的代码写完了,一定要别的工程师检查一下,别的工程师再忙也得第一时间亲自检查我的代码,然后再做自己的事情。其他公司都有竞争制度,大家都为了竞争做事情,为创新而创新,而不一定是为了用户而创新。其他公司对工程师强调是把技术做好,但小米公司的要求是,工程师要对用户价值负责,为伙伴负责,而不是为技术而技术。”
四、建立透明的利益分享机制
小米公司强调要建立透明的利益分享机制。在互联网时代,企业赚多少钱都是透明的,所以企业必须建立透明的利益分享机制,基于每个人的能力和贡献分享利益。
小米公司强调一切围绕客户价值,组织扁平化、管理简单化,强调速度,这是我们从小米公司的实践中看到的互联网时代管理的创新。