一、并行开发

在设计开发准备阶段，所有关联部门共同参加，分别从自身角度提出问题及解决问题，是低损耗短期内实现产品批量生产的关键。图5-4列出了传统做法与并行开发之间的区别。

图5-4 传统的新产品开发及并行开发过程比较

从图5-4中可以看出，所谓的并行开发，就是指新产品从设计准备阶段，各部门以设计部为中心共同参加。从各自立场角度提出问题，以便让设计部及时发现不适之处。在开发新产品过程中，模具设计和模具加工周期很长。为了加快开发速度，可使模具毛坯的准备与车身设计同时进行。由于模具设计者与车身设计者共同工作，模具设计者一开始就从车身设计者那里得到新设计的汽车的大致尺寸和组成车身的零件的种类。于是，可以提前订购模具的毛坯。当设计最后完成时，毛坯就能准备好。在大批量生产方式下，传统的做法一般是按部门纵向地进行新产品开发准备过程的各项工作。模具制造周期一般需要两年。而按并行开发方式，模具制造周期仅为一年，缩短了一半时间。也就是说并行开发是实现低耗短期开发新产品的平台。

并行开发方式中有许多部门共同参与，为了协调与沟通及保证任务能顺利完成，通常要采用项目管理的方式。

二、项目管理

相关部门同设计部门一起参与设计准备，不仅仅是向设计部门提出各种改善建议，同时，在此阶段为了批量生产，各自独立完成标准化、教育训练、设备、场地的准备工作。例如，工程技术部编制工艺流程，为了保证品质设计开发与制作辅助用的设备、工装夹具等；制造部要对批量生产用的场地、生产设备进行评估并购入，完成作业指导书编制、人员采用与训练等方面工作；采购部要根据设计部的设计图纸，决定供应商、零件单价、约定合同等等；品质保证部对新产品的抽样检验的实施方法、验证项目确定，同时按法律、法规要求，对产品进行商品检证等等。这样一来，各部门以设计部为中心，以齐头并进的方式进行生产准备，就大大缩短生产准备时间，从而能让新产品尽早投放市场。先于竞争对手投放市场是获取最高利润的最有效方法。

设计开发项目管理围绕的核心为：

① 产品性能指标（含质量指标）

② 产品成本指标

③ 完成的进度（时间）指标

④ 完成标准类资料指标。

有了这4类指标，也就是明确新产品具有什么性能和规范、在什么成本之下，什么时间推向市场。、

图5-6为设计开发项目管理的组织图案例，设计开发项目管理负责人一般为2人，这是比较独特的（一般项目管理只设一个负责人）。这2人的分工，一个人负责设计上的技术方面，此人技术功底较厚，技术设计经验丰富，特别是对各种技术如何接口方面有敏锐的眼光；另一人具有一定的技术背景，对企业管理流程熟知，协调能力突出，主要负责计划、进度管理与协调沟通。至于这2人谁做项目经理与副经理要视产品复杂程度与协调难度来定。一般来说，较复杂的产品其设计难度大，协调难度也大，此时，让有一定技术背景，协调能力强、管理能力强的人担任项目经理，此人一方面跟踪设计开发进度，但更重要的是跟踪所有部门的进度，协调各部门密切配合；另一个技术设计经验丰富的人做项目副经理，集中精力进行设计方案规划、设计方案评审、设计进度跟踪等。若是简单产品开发，让设计开发经验丰富的人做项目经理，让协调能力强的人做副手，这是因为简单产品开发，各部门需要准备的内容少，协调相对容易。另外，要强调一点是协调能力强的人做项目经理（或副经理），并不要求是本身在公司中具有较高职位，在设计开发项目小组中某些成员在公司的职位可能高于项目经理（或副经理）是经常存在的现象。

设计开发项目管理的组织是一个在开发阶段的临时组织，因设计开发项目而成立，待批量生产品质稳定时解散。解散前提：品质稳定及各部门负责推进的内容之标准化完成，例如就工程部来说将工艺流程图、作业指导书、夹模具图纸与实物全部完成。对于各部门完成状况，3A企业管理顾问在对企业辅导时一般建议设立完成度评价制度，关于完成度评价制度将在下文进行讲述。

设计开发项目组的成员来自各相关部门，可以是专职，也可以是兼职。在开发准备过程中准备内容较繁重的部门，应向设计开发项目组选派专职人员，该专职人员只承担有关此新产品开发准备过程中所属部门的所有准备的任务，而在其所属部门承担的其他业务应移交他人负责。在开发准备过程中准备内容较少的部门，应向设计开发项目组选派兼职人员，该兼职人员除承担有关此新产品开发准备过程中所属部门的所有准备的任务外，还要承担其所属部门的其他业务。

设计开发项目组如何对各部门成员实施推进的计划、进度管理与协调沟通的呢？如何让各部门成员既向设计开发项目组负责，又向所属部门经理负责，还要得到所属部门经理的支援，从而既获得设计开发项目组的资源与帮助，又获得所属部门的资源与帮助？这一点是设计开发项目并行开发能否成功的关键。根据我们的辅导实践经验，建议按如图5-7模式来组织实施的。

图5-7 设计开发项目管理模式

图5-7模式就是由项目组经理负责制定整体计划。整体计划包括设计开发大日程，即什么时间进行试做及试做多少台，试做每台的目的与用途，什么时间正式批量生产等。整体计划还包括新产品开发准备过程中各部门需要完成的业务内容（如表5-5），新产品开发准备过程中各项管理指标的目标值（如表5-1）。整体计划也包括设计开发项目管理的组织图，在设计开发项目组成立前，由公司要求各部门选定开发准备过程中自己部门的派遣成员。当然，在本章开始提到的“企划阶段决定的主要内容”，作为附件告知相关人员（注意，什么样资料传达到什么级别，公司应在资料上明确标注，以便保密）。各部门选定的参加设计开发项目组的成员，根据整体计划要求，代表本部门制定所在部门在新产品准备过程中实施的详细计划，再经过本部门经理审核后，提交项目开发组在协调会上进行协调沟通与审核。例如：

◇ 设计部门提交设计出图与实验实施计划书；

◇ 工程技术部门提交工艺设计与工装、夹模具设计计划书；

◇ 制造部门提交批量生产准备计划书；

◇ 采购部门提交供应商选定与交货计划书；

◇ 生产计划部门提交外包与自主生产物料清单制定计划书；

◇ 来料检查部门提交新物料的来料检查准备计划书；

◇ 完成品检查部门提交成品检验与实验实施计划书；

◇ 设备部门提交基础设备评价与准备计划书；

◇ 市场部提交市场开拓与投放实施计划书。

◇ 如果物料、产品、设备等还有进口或出口方面的事项，还需相关部门提交进口或出口手续办理实施计划书等等。

一旦各部门制定的计划得到审核批准，仍需项目开发组定期召开进度确认会（例如每周一下午用2个小时确认），以便确认是否按进度展开，是否需要各部门协助（例如提供某些资料等）。这类例会一般只需项目组成员参加即可。项目组成员参加确认会后，将问题与结果等向本部门领导报告。项目组经理将每次确认会的内容简单总结（不超过A4纸二页）后通报给各部门领导，以便让所有部门领导了解整体进度与问题，并期望获得他们的支持与帮助。

一般来说，整体计划说明会、各部门准备计划确认会、每次实际试做前准备报告会、每次实际试做后结果报告会、批量生产前准备报告会、批量生产后首次结果报告会等等，这些会议需要公司的高层领导、各部门领导及项目组成员参加。会议主持与整体说明由项目组经理负责，各部门情况报告由在项目组的该部门的成员报告，各部门领导补充说明（这样一来各部门领导必须对自己部门参加项目组的成员，进行支持与帮助，而这些阶段性的确认会与报告会的内容，一般由项目组成员与该成员的部门领导共同完成）。总结由项目组经理与公司的高层领导进行。这类会议的内容，不宜太长，不需要套话与空话，用A4纸3页足够，内容主要为各项目指标达成情况，存在的问题及问题原因、临时处置方法、恒久对策，临时处置方法实施日期，恒久对策实施日期等。而那些纯技术性与纯业务流程上的问题，需要很多的数据与资料，不适合在这类会议提出，而是在召开这类会议前，由项目组经理招集相关部门与人员研究，提出解决方案。

项目推进过程中的进度管理和管理指标达成度管理最常用的方法是采用管理看板。将管理指标、推进计划、日程表等集中张贴在一大看板上，每次确认会将实际完成状况在看板上标注，这样不论谁都能明白实际进度（或管理指标）同计划（或目标值）的差异。若无特别的意料之外的原因，必须在计划内完成任务（或达成目标值）。为在计划时间完成任务，对于新产品开发项目组成员来说，加班加点是很平常的事，这一点不论是欧美企业、日本企业还是我国东南沿海企业莫不是如此。图5-8为直通率管理指标图，表5-1为生产准备目标值，表5-2开发大日程表，5-3为设计出图的大日程表，表5-4详细设计月度出图日程表。

三、完成度评价

为了实现精益生产方式要求的设计开发的2个目的：

①将损耗及品质问题尽可能在设试（设计试作）及量试（试批量生产）阶段暴露及解决，而从批量生产一开始，其损耗及品质问题均处于极低的水平。

②缩短设计到批量生产的时间，我们采用了并行开发与项目管理，这样，有许多部门参加，许多管理项目要确认，通过项目组的确认会，能大体把握进度和主要品质指标，但要全面的、具体地把握进度，要能全面的、具体地预测品质，还必须进行完成度评价与开展品质预测活动。下面重点讲述完成度评价。品质预测活动将在后文讲述。

在图5-9组织实施完成度评价模式中，采用4M法+场地评价法进行评价。所谓场地完成度评价，就是生产场地实际布局设定与生产场地环境整理、整顿（5S）完成状况。所谓4M法即从人员（Man）、设备（Machine）、材料（Material）、方法（Method）的角度出发进行完成度评价。

对人员（Man）的评价使用《人员采用训练完成度评价清单》进行（表5-6）。

对设备（Machine）的评价使用图5-10所示的夹具、检查仪器、设备完成度评价模式。

我们建议用图5-9的模式对项目完成状况的完成度进行评价。

对材料（Material）的评价使用图5-11所示的零件完成度评价模式。其中加工工序完成度评价主要指对制造零件用模具等完成情况进行评价；重要零件生产4M完成度评价主要指对制造重要零件的生产条件进行4M法评价，重要零件可能在公司内的车间生产，也可能由供应商生产，但用4M法评价其生产条件时一视同仁。

上述的完成度评价活动可以在每次试做开始前一、二周进行，也可以在正式批量生产前进行。

完成度评价活动每次实施由开发项目组经理来组织，而实施评价的人员不是项目组成员，项目组成员是被评价的对象，应由其他人员全面评价项目组成员是否完成设计开发与生产准备工作。为了使评价工作顺利进行，以下三点是非常重要的：第一，完成度评价的各种评价基准，即评价清单必须事前完成。同时，要有实施完成度评价的程序。第二，有一批能够进行评价的人员。有了第一条，这批人员就能很快地培养教育出来。第三，积极发挥设计开发与生产准备相关的部门经理的作用。简单来说，让相关的部门经理推荐对本部门业务熟知的人员给开发项目组负责人，项目组负责人对推荐的人，组织学习完成度评价相关评价基准与实施完成度评价的程序。然后，组织他们依据评价基准评价自己熟知的内容。例如：

◇ 设计部门推荐的人，评价设计图纸完成等情况。

◇ 技术部门推荐的人，评价工装夹具、工艺设计、模具完成情况等。

◇ 制造部门推荐的人，评价作业训练、作业指导书、生产场所布局完成情况等。

◇ 检查部门推荐的人，评价检查规格书、检查用仪表完成情况等。

完成度评价发现的问题，以书面形式递交给设计开发项目组负责人，项目组负责人督促相关成员尽快采取措施在试做前（或批量生产前）完成。一般还要通报给相关成员的所属部门的经理，让所属部门的经理给予大力的帮助。例如，发现作业指导书完成进度慢，除要求项目组制定作业指导书的成员加快进度外，还要求该成员所在的技术部门经理，给予临时加人等措施，使未完成事项，仍要在试做计划规定日前（或计划批量生产日前）完成。

按以上程序与方法对新产品开发设计进行管理，如不出现难以解决的技术问题，则设计成功之日，就是批量生产之日。