华为公司的IPD在刚开始起步时，各个产品的研发从组织架构上已经基本形成了PDT的雏形，各种计划、文档、研发活动也是按IPD的模式进行。

但在这个时期，只有华为与IBM配合成立的IPD项目组里的人对IPD有较为明确的理解。

当时研发流程用的是所谓IPD1.0版本，IPD的实际效用没有完全发挥出来。公司内部只是在研发活动的称谓以及重要文档的输出上模仿PDT1.0版本流程的规定。PDT的核心组管理、投资决策评审委员会的决策评审等关键措施并没有施行，只是在两个产品线上作试点。这个过程持续到了2001年。

从2001年开始，华为公司规定，公司内30%的产品线必须严格按照IPD2.0版本流程运作，其他产品线继续按照IPD1.0版本流程运行。

任总一再强调，华为要成为国际企业，要作国际企业就不能总是强调中国特色、华为特色。华为最终要面对的是在国际领域内的与国际通信厂商巨头竞争，必须要削足适履，学穿美国鞋，五年不变IPD体系，到真正领会时再考虑改造IPD的问题。

遵从制度和提高效率总是矛盾的。

几乎每个PDT在刚刚按照IPD流程运作的时候，都感到，按照IPD流程，使研发管理变得非常复杂，效率低下。

而那个时候，华为的市场竞争压力非常大，每个产品线首先关注的都是如何快速适应市场需求，纷纷表示不愿意按照IPD流程运作，或者实际运作中偷工减料，应付了事。

为此，任正非强调，在2001年，对于按照IPD流程运作的产品线可以适当降低对它们在市场绩效方面的考核，但是强调他们推行IPD的质量，并且建立起严格的QA制度，对研发过程作严格监控。

2002年华为规定，到年底所有产品线必须完全按照IPD2.0版本的流程运作。

此时，支撑PDT流程的相关人事制度、财务制度，以及绩效考核制度等都已建立起来。同时，华为公司从高层领导到基层新产品开发管理者都对IPD的思想和流程有了比较清晰深入的认识，因此已经具备全面推行IPD的客观条件。

至2003年，华为的IPD已经升级到了3.0版本。

截止到2014年7月，华为公司IPD已经升级到了7.0版本。

我在近10年时间咨询过程中，也发现有些企业IPD运作效果好，如步步高通信科技等。但有些企业实施效果差，其中一个重要的原因是，在咨询过程中由顾问主导，搞得轰轰烈烈，试运行也取得了一些效果。可是，咨询项目结束后，顾问撤走了，整个IPD管理体系持续优化、培训、推广、固化的工作就无人问津了。

而华为公司于2014年7月，流程与IT管理部4000多员工持续对公司管理体系进行优化、固化，2013年管理优化工作投资约4亿美元。