经销商和厂家在签订年度合同，并共同做好年度合同的落地计划后，就开始了年度营销工作的具体推进工作。厂商之间一般的工作模式是这样的，经销商为主导，厂家辅助，厂商之间建立了不同紧密程度的业务合作模式。厂家区域管理模式典型的有两种：第一种，厂家人员在厂家总部或大区办事处，采取巡回出差模式，定期或不定期拜访经销商；第二种，厂家设置小区域办事处，派驻业务团队，与经销商联合办公，共同运作市场。厂家无论采取何种模式管理和服务经销商，都脱离不了诸如月度目标完成情况、回款情况、重点工作开展情况、售后服务配合、订单处理、发货、退换货、各项审批报批、市场信息反馈、政策调整宣导等具体的工作事项，都是为了共同的市场发展，但这些工作是否能全部开展、开展的程度和效果如何就考验厂商合作过程的协同性。

作为经销商，我们可能会遇到这样的情景：

​ 面对厂家业务人员的市场指导，我们表面上认同，但背后可能会抱怨：“厂里的业务人员什么都不懂，在瞎指挥，我们不听他的，出了问题他也没责任。”厂家人员离开市场后，让自己的业务人员继续按照原有套路开展工作，将厂家的指导方案放在一边。

​ 我们遇到一些难以处理的业务，如售后服务、大客户开发、技术培训等，我们有求于厂家业务人员，让他们来本区域指导工作，争取资源支持业务开展。

​ 业务不理想时，厂家业务人员向你抱怨：“布置的工作都不做，哪会有好业绩？”

​ ……

相信经销商遇到这样类似的情景太多了，即使自己没遇到，也听其他经销商朋友抱怨过。为什么会出现上述情况呢？一个很重要的原因就是厂商之间日常工作协同性不够，厂家要求的与经销商正在执行的不合拍，陷入了互相埋怨和指责的沟通困局。突出表现在两个方面：

第1，​ 厂家业务人员有自己的工作计划，但没有结合经销商的计划，并且对经销商的日常销售过程不了解。

由于大多数厂家对经销商的业务管理和服务还是采取业务人员巡回出差模式，业务人员会安排制定自己的月度工作计划，由于不清楚经销商的计划，造成信息不对称，业务人员不能全面了解经销商的业务过程。同时，经销商由于经销多个品牌，自然不想让厂家人员知晓所有业务进程，普遍采取半保密状态。这样就会造成厂家业务人员对经销商的日常销售过程了解不够，不能全面指导经销商的业务，即使出现了市场异常情况，也不能给予有效的改善建议。

第2，​ 经销商也有自己的工作计划，但不清楚厂家阶段性的工作重点。

经销商每个月也会布置自己的月度工作重点和计划，但经销商平时忙于区域销售工作，特别是一些亲力亲为型老板，更没有时间经常去厂里拜访沟通市场工作，厂家阶段性工作重点和政策变化等信息更多的是通过业务人员拜访传达或者文件及口头传达，经销商可能不会准确把握和理解政策要点和实施重点，多会采取不执行或者有选择性地执行的态度，这样就会影响政策的执行效果。

同时，经销商通常按照惯性来开展工作，只顾低头拉车干活，不注重经营分析。上一个月的经营情况怎么样？开展了哪些工作？哪些工作还没完成？有哪些经验或教训？下个月的工作重点是什么？该如何干？有时候经销商都是稀里糊涂地干着，很少通过会议形式进行总结、学习、布置工作，这样就造成年度计划制定了，但每个月执行得怎么样就无人知道了。