人跟组织的冲突在哪里？人不是按组织的样子长的。

所谓的组织是基于管理的需要，是基于目标的需要。

我要做一个什么样的业务，业务要求销售怎么做、研发怎么做、生产怎么做。把研发的流程画出来，市场的流程画出来，再设计中一个一个的职位。职位有任职资格要求、绩效要求，这叫组织。

组织是对人的客观性要求，而没有一个人是按照组织的模样长的，人是活的。做企业难就难在如何把个性化的人跟组织连接起来，尤其是在企业成长阶段的早期，团队是先于组织的。

早期看小米的时候，雷军说自己80%的时间用于找人，要把核心团队建起来，这也是事实。

我跟企业经营者交流，思考组织的时候先把组织放一放，不是先思考架构怎么搭，要先思考人从哪来。

从老板的角度，如果你能够找十个人跟你的追求相同，愿意把企业做起来，跟你做业务的逻辑相同，你们之间有共识的基础，这就叫治理结构。

如果有这样的10个人，你就有11个人操心。原来是你一个人操心，现在公司的事情有11个人操心。

如果你下面的10个人每个人再有10个人，这10个人又把它团队化，跟你对业务的理解是接近的，有相似的追求和价值观，就变成了110人。

如果这100个人每个人再带10个人，你就有1100人。如果你的核心团队能达到1100人，你的企业还怕规模小吗？

很多时候，我们思考组织的时候，先要思考人是怎么裂变的，这叫团队先于组织。

再看华为培养干部，有两个关键措施：

第一，轮岗制。所谓的轮岗制是解决人的培养问题。

培养人，人的能力由两方面构成：一是靠知识，知识是通过培训的方式获得的，还要通过学习。比如你要做财务，不懂会计法不行，不懂会计准则不行，这叫知识。知识是可以通过培训的方式获得的。二是靠经验。经验一定是靠积累的，要成为高级干部，一定要在不同岗位历练，这是华为的轮岗制。

第二，导师制。指导一个新员工，用华为的话说，导师实际上是价值观的传递，主要在价值观上帮助员工，而不是技能上。