第一节 哪些职能、资源集中在公司总部   

实行阿米巴企业的决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给阿米巴，有利于它们统一管理、独立核算；公司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究；公司的适应性变强。阿米巴适于规模大，产品种类多，经营范围广，分地区经营，技术、生产可以相互独立进行的企业。

阿米巴管理模式设计的前提：必须确保公司总部的三大权力。为了保证“中国式阿米巴”的实现，首先明确公司总部必须拥有哪些基本权力，包括重大决策权、合理监控权、高层人事权，并通过利润等指标对阿米巴进行控制。

重大决策权：即公司总部对各个阿米巴在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。

合理监控权：即公司总部对各个阿米巴合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控(业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等)。

高层人事权：即总部对各个阿米巴高层管理人员(包括事业部的财务人员)的任免权、奖惩激励权等。

该三种权力不仅是公司总部所拥有的核心权力，而且是公司总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对阿米巴的管理就不会出现失控的问题。

从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。

公司总部的职能主要集中在战略管理、风险控制、运营协调、职能支持四个方面：

（1）战略管理主要是解决公司整体的发展问题和核心竞争力的培育问题。

（2）风险控制主要是解决企业的可持续性问题，提高企业的生存质量。

（3）运营协调主要解决整个企业各阿米巴业务单元的协同性问题，通过创造公司总部独特的优势，来实现公司业务的价值最大化。

（4）职能支持主要是通过公司总部的职能共享和业务共享来实现公司运作效率的提高。这些职能支持包括人力资源、信息系统、财务系统。

公司总部由于其所处的特殊地位，可以通过共享资源平台，为各阿米巴单元提供其所需的关键资源和服务。大体来说，公司总部可以从四个方面提供价值。

（1）在战略层面上，公司总部可以做的工作包括制订公司的业务组合战略，配置相应的公司资源；审核阿米巴单元的业务战略，确保其符合公司的总体业务组合战略；制订和执行大型企业战略活动，如大型的企业兼并收购活动等。

（2）从协助阿米巴单元对业务模块的控制层面来说，公司总部可以对业务模块的财务规划和业务绩效进行有力的监督和管理，制订关键的财务、人力资源和信息管理技术政策、标准，监控公司整体的运营风险等。

（3）从整合公司资源创造合力的层面来说，公司总部可以制订实施业务模块间的资源共享机制，举办统一的品牌管理、整合性的营销活动，进行供应链的整合，如采购和配送，开发共享服务并执行，与外部机构保持良好的关系等，有体系地逐步降低企业的运营成本。

（4）从培养企业的能力和文化的层面来说，公司总部通过建立优秀的职能管理能力，形成最佳实践，为业务模块提供增值服务，培养核心管理人才，提高企业文化制度建设等。通过有效地开展这些活动，公司总部可以起到价值提供者的作用。

大多数企业经历了高速的发展之后，内部都会形成一些相应的管理流程制度。但这些管理流程制度存在很大的滞后性，特别不能适应公司总部从管控者向价值提供者的转变。此时，企业就面临管理制度和管理流程的优化或再造的问题。公司总部必需根据变化的职能定位，重新制订管理制度和管理流程，方能有助于推行阿米巴经营模式，真正实现从管控者向价值提供者的转变。

                 公司实行集中决策、分权经营

R公司是一家以胶粘制品制造为主的现代化民营公司，拥有深圳、上海、浙江等多家分公司，现有员工1200余人，年销售收入逾6亿元，是国内知名的胶粘带制造企业。

    R公司导入阿米巴经营模式之后，其基本组织结构将是一种二维结构，即按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。

    R公司的扩张型事业部是利润中心，实行集中决策、分权经营。在有效控制的原则下，使之具备开展独立经营所需要的必要职能，既充分授权，又加强监督。对具有相对独立的市场，经营规模已经达到一定规模，相对独立运作更有利于扩大最终成果的产品或业务领域，应选择更有利于它发展的组织形式。

    为了最大限度地抓住各地的市场，做好产品的销售和服务工作，R公司还非常重视地区公司的建立。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。对地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。

　　事业部和地区公司的成功与否，关键在于组织分权制度是否适度。事业部不能军阀割据，自立山头。如果对事业部失去控制就失去了建立事业部的目的，没有有效控制，就没有必要分权。