没有激励，你做不好阿米巴。

阿米巴的薪酬设计，我们主要参考柏明顿开发的三三制薪酬设计技术，如图9-2所示：

图9-2三三制薪酬设计

一、三大价值导向

（一）固有价值导向

固有价值也称“个人价值”，即员工个人本身所具有的价值，不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化，主要包括学历、专业、职称、工龄、人才来源地等方面。企业要尊重员工的固有价值部分，承认一个人的固有价值，即承认一个人对未来有积极影响的过去。这些固有价值在整体的薪酬设计结构方面应该占有一定的比例。企业想要长期发展，就要进行战略性的人力资源管理，而可观的薪酬制度是战略性人力资源管理的前提。

（二）岗位价值导向

岗位价值也称“使用价值”，即把一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台。从理论上讲，岗位价值不会因为担当该岗位的责任制的不同而发生变化，它是一个相对静态的价值系数。

当一个人的个人价值大于岗位价值时，就会出现：

（1）人才浪费，或英才变成庸才；

（2）增加人力成本，或导致人才流失。

当个人价值小于岗位价值时，就会出现：

（1）员工无法全面履行职责；

（2）员工勉强履行职责，但质量或绩效不高；

（3）企业对该岗位的期望大大降低。

所以，阿米巴在招聘的时候，就要考虑个人价值与岗位价值尽量匹配，不要造成人才的浪费或是不胜任岗位，这也是科学设计薪酬体系的前提。通过合理地评价岗位价值而设计的岗位薪酬标准，不应该因为应聘该岗位人员的肤色、年龄、性别等外在因素而改变太多。

（三）绩效价值导向

绩效价值，即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值，并且这个价值是否值得企业发生购买行为。因为从雇佣关系的意义上讲，员工其实也是一种商品，只不过阿米巴所购买的不是员工的身体，也不是学历、专业、职称等固有价值，而是员工在工作期间运用固有价值所创造出来的绩效。

三大价值导向为阿米巴进行人才招聘和薪酬设计提供了理论依据和科学的解释。三大价值导向的关系如图9-3所示。

图9-3 三大价值导向的关系

二、三大基础工程

（一）成本分析

在这里，我们主要进行人力成本分析。

1．什么是人力成本分析

要进行人力成本分析，首先需要知道人力成本的内容。从概念上来讲，人力成本分为三个部分：

（1）标准工作时间的员工标准所得（主要是工资部分）；

（2）非标准工作时间的企业付出（即通常所说的福利部分）；

（3）人力成本的开发部分（包括内部开发和外部开发，内部开发主要指培训，外部开发主要指招聘）。

进行人力成本分析的目的一般包括：

（1）帮助企业设计能招到人的工资标准；

（2）分析人力总成本的合理性；

（3）预算和控制薪资总额或总比例（人力成本率）；

（4）有目标性地提高人均效益，降低人力成本率。

人力成本率的计算公司为：人力成本率=当期总人力成本÷当期销售额

人力资源管理者做的许多工作，最终都需要通过财务数据来体现，如图9-4所示。

比率

人均年收入

人力成本率

时间

图9-4 人均年收入与人力成本率的变化

图中两条曲线，人力成本率是下降的，人均年收入是上升的。从企业发展的态势来看，人力成本率被要求不断下降。

2.确定人力成本与销售额的关系

人力成本占销售额的比例到底多少才合理呢？不同的行业、企业，或者某一个企业在不同阶段都会有一定的变化，但这个变化是有规律的。我们通过若干时间的数据就可以得到一个常数，这个常数的变化不会太大。

所以，人力资源管理者经常要做的一件事情，就是要注意收集有用的相关数据，把两年以前或者三年以前的数据与现在对比，有进步就是好的。

3.人力成本分析的方法

（1）历史数据推算法

计算人力成本率的方法较多，但我们比较常用的就是运用历史数据推算法得出人力成本率这个常数，因为它比较简单。

（2）损益临界推算法

​ 由财务部计算出公司损益临界点。

损益临界点=固定成本÷临界利益率

临界利益率=临界利益÷销售额

临界利益=销售额-变动成本

​ 统计出现在临界点时的人力成本。

​ 计算人力成本率

人力成本率=临界点的人力成本÷临界点的销售额

​ 劳动分配率推算法

劳动分配率=人力成本÷附加值

附加值=销售额-购入值（材料+外加工费）

附加值率=附加值÷（销售额-附加值）

人力成本率=附加值率×劳动分配率=人力成本÷销售额

4.人力成本分析的比例

（1）总人力成本与销售额的比例，见表10-1所示。

表9-1 总人力成本与销售额的比例（供参考）

（2）人力成本构成及比例，见表9-2所示。

表9-2 人力成本构成及比例

（2）​ 薪酬水平调查

1.如何进行薪酬水平调查

薪酬水平调查的主要作用是确保薪酬的外部竞争力，解决企业应该设计怎样的工资标准才能招到人的问题。

有一种十分简单而又非常经济、有效的方法——利用招聘的机会进行薪酬调查。

首先，设计好一份实用的表格，如表9-3所示。

其次，公布招聘的职位。招聘广告上列出企业所想了解的每个岗位的名称及职责。

表9-3薪酬调查统计表

2.调查数据的处理

首先，随着招聘地点的变换可以收集到各地区不同的有关薪酬的信息，汇总这些数据，然后乘以一个权重系数。然后，企业还要根据自己的实际情况，对比某些岗位的薪酬进行实际运用前的调整。最后，形成书面的报告。这是非常简单的一种调查数据处理方法。

（三）价值评估

1.岗位评估

我们要制订科学合理地薪酬制度，绝对不要只看到岗位的固有价值。薪酬调升的主要决定因素是本人绩效的提升。

（1）评价指标体系的建立

岗位评价不但要明确岗位状况和工作量的差异，还要满足企业人力资源管理基础工作的需要，促进人力资源管理工作的发展。因此，必须在决定工作岗位、工作状况和工作量的众多因素中，选择合适的因素，进行全面、科学的评价。

（2）评价的操作

岗位评价的实施一般都是通过一定的标准，对所有岗位的内部比较价值进行评分，并根据价值分数的高低进行排序。

常用的岗位评价方法主要有排列法、分类法、评分法、因素比较法、国际标准职位评价系统（ISPES）、海氏职位评估系统等。

（3）评价结果数据的处理

通过岗位评价的测定和评定工作，会得到大量的原始数据。对这些数据必须进行处理和计算，才能得到评价结果。正确地进行数据处理和计算，是取得科学评价结果的重要保证。

（4）评价数据的计算方法

评价数据的计算，包括劳动强度和工作环境各因素测定数据分级的计算，工作责任、工作技能各因素评定等级的计算及岗位综合评价的计算。如果评价岗位很少，可以采用人工计算。若分级岗位过多，应使用计算机进行数据处理和计算。

2能力素质评估

首先要建立能力素质模型，其作用在于企业需要构建能力素质模型来对所有岗位的员工，包括服务于同一类岗位的不同人员进行评价，而且这个评价的结果将成为他们报酬的核心因素。

模型建立的程序：

（1）定义绩效标准。根据企业发展战略及各类岗位的要求，界定各类岗位绩效优劣的标准。

（2）选取分析样本。

（3）获取有关能力素质的数据资料。

（4）建立能力素质模型。

从企业使命、愿景、战略及价值观中推导特定员工群体所需的核心能力素质，再与获取的调查资料结果相结合，建立最终的能力素质模型。

（5）完善能力素质模型。

通过采用回归法或其他相关的验证方法，把初步建立的能力素质标准与相应职位匹配的员工能力素质进行具体分析对比、检验，完善标准。

三、三大设计技术

三大价值导向指明了薪酬设计的思路，三大基础工程奠定了薪酬设计的数据基础，但以上二者都必须最终通过薪酬设计来体现在有关制度和表格上，以便于日常操作。任何科学的薪酬设计都必须包括三个方面的设计，即结构设计、等级设计和调整设计。

（一）结构设计

1薪酬结构设计的作用

薪酬体系具有重要的作用，它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。

薪酬的特性除具有保障功能外，更重要的还应该具有激励作用，即使在总金额相等的情况下，由于结构及其比例的不同，对于员工的激励就会出现“石墨与金刚石”的差距。

“高固定+低浮动”的薪酬结构保障作用较大，对于招人和留人有一定的好处，但不易激发员工工作的积极性。相反，“低固定+高浮动”的薪酬结构激励作用较大，比较容易激发员工的工作热情，但对于招人和留人的风险性就高了。

2.绩效型薪酬结构及比例的设计

根据三大价值导向原理，其实任何薪酬结构都是由以下三部分组成的，万变不离其宗，见表9-4所示。

表9-4 薪酬结构表

3绩效工资的分配

月工资分配的计算。

（1）分配岗位工资

计算固定薪点值：固定薪点值=目标年薪÷∑年薪总薪点数

年薪总薪点数=∑各岗位薪点数

岗位工资=岗位工资薪点数×固定薪点值

（2）分配绩效工资

绩效工资总额、月薪总额-岗位工资总额

（3）计算部门绩效工资总额

部门绩效工资总额=

（4）计算个人绩效工资

个人绩效工资=

（5）年终奖的分配

年终部分=全年部分-已经发放部分。

（6）计算部门年终奖总额

部门年终奖总额=

（7）计算个人年终奖

个人年终奖=

（二）等级设计

1薪酬等级设计的条件

薪酬等级的设计建立在两方面工作的基础上：一是岗位评价；二是根据职务等级来划分。如果没有做岗位评价，可以把行政等级乘以3，得出的数字基本等于该公司的薪等，这是一种比较简单的方法。

2.薪酬等级设计的方法——柏明顿的“六步法”

从技术层面上讲，柏明顿的“六步法”是薪酬等级设计较为实用的方法，简单介绍如下：

第一步：确定薪等。

第二步：确定各薪等的金额。

第三步：确定各薪等金额的上下限。

第四步：确定同一薪等的薪级数。

第五步：确定薪级差额。

第六步：形成薪等薪级表。

3.薪酬等级递增的方式

薪酬等级递增的方式一般有两种，各企业因企业文化的不同而采取不同的薪酬等级方式。

第一种：随着薪酬等级递增，薪酬额度越加越小。

第二种：随着薪酬等级递增，薪酬额度越加越大。

前一种主要是针对那些高科技含量的知识型的，要求具有比较强的创新能力和爆发能力一类企业或岗位；而第二种是要求经验型的企业或岗位，越有经验价值越大，像老中医。这些就是薪酬等级的确定。

（三）晋升设计

1．薪酬级别的晋升

一般情况下，谈到薪酬晋升的时候，我们都会认为是薪酬级别的晋升。但当薪酬级别晋升到了最高的时候，员工的薪资就没有了晋升的空间，唯一的机会就是普调。这时候，就可以运用等级工资的方式进行调整，给员工更大的晋升空间。

形成一定的制度后，让员工清楚地了解之所以升或降的原因，这样对员工才真正具有激励作用。

2.绩效考核结果与薪酬调整

人力资源管理者要能够做到让员工清楚他们以后几个月甚至一两年内的工资状况。这就需要人力资源管理者要提前做好一系列工作，给员工一个清晰明朗的薪酬调整制度。

3薪酬晋升的设计

第一步：确定调整后想要达到的薪级。

第二步：确保满足第一步的条件，即年度考核总得分。

第三步：确保满足第二步的条件，即各月考核结果等级。

第四步：确保满足第三步的条件，即各月考核得分。

第五步：确保满足第四步的条件，将绩效得分分解到各考核项目上。

先看表9-5：

表9-5 ××公司销售主管绩效计划表（部分）

这位销售主管已经很清楚地知道了业绩与分数的关系了，剩下的就是自己去努力。尤其是销售计划的完成与货款的及时回收两项，都必须超过考核指标才有可能拿到110分以上。

这就是薪酬的激励性：让员工明确知道绩效要求及与之对应的薪资等级。