20世纪80年代，丰田和通用汽车在美国合资成立了一家汽车工厂。在这个工厂里面导入了丰田生产模式，当时现场的班组长一级丰田都派遣了很多员工，基本上原汁原味的导入了丰田的管理模式。通用派遣其各级经理到这个工厂去学习现场管理，然后复制到通用在美国的其他工厂。

在1994年，通用汽车根据丰田的现场管理要素，结合美国企业的管理文化，制定了第一版的通用全球制造系统GMS，并在全球的50多家工厂推进。

通用全球制造系统包含5大模块，33管理要素。通用称之为五大原则：标准化、缩短运作周期、内建品质、持续改善、员工参与。每个模块包含若干要素，每个要素可以展开为要素的实施标准要求，使用的工具。

通用GMS与丰田制造系统最大的区别在于结构清晰，容易推进。 笔者与行业中一个有丰田工作背景的知名顾问曾经聊过丰田系统，他说丰田内部并没有一个成体系的所谓TPS，只有针对一件件事情的具体做法，TPS中各要素都是学者们根据自身理解总结出来的，而且在丰田工作的人很多，水平参差不齐，个人能学习到多少完全看个人悟性。 丰田的很多做法是针对其自身需求而导入的，当其他行业的企业学习时，很多是不能照搬的，但是很多丰田出来做顾问的人，又缺少根据客户行业特征进行灵活针对性咨询的能力，这导致了其他行业的从业人员总是在怀疑精益生产是否适合其企业。而通用汽车这种的模块-要素-要求-工具的推进模式，很容易复制。

通用汽车的5大模块中，缩短运作周期模块只针对了制造系统的生产控制及物流部的业务流程，并没有将市场预测，成品车运输纳入缩短运作周期中，主要是因为在通用汽车，市场预测和成品车运输是销售部负责的。

物流体系包括部门岗位设定与职责、主生产计划、零部件采购计划、供应商配送方式规划、包装形式、入厂运输、配送上线等要素。其目的是在最短的时间内，供应商与客户双方最少的成本损耗条件下，在适当的时间里把合适的数量用恰当的工具运送到一定的地点。 本章系统讲述通用汽车的一些实践，分为以下内容：

​ 部门岗位设定与职责。

​ 均衡的主生产计划。

​ 物料计划与安全库存。

​ 零部件的包装管理。

​ 供应商定义及运输配载控制。

​ 物料接收与暂存。

​ 物料拉动配送。

物流现场人员配置及职责，标准工时。