公司内经常会出现内部的人员，特别是不同部门的管理者在争执对错，为了在内部证明自己是对的，不惜把时间、精力耗费在内部沟通和博弈上，结果忘了自己的目标是什么，对客户的承诺是什么。

对于客户来说，客户永远只找最有用的人；对于公司来说，要定义出你要做什么事，你要找什么样的人；组织只需要找到对的人，并把公司的“基因”、组织的决策发挥到极致。

作为业务干部，关注目标是最重要的。把握住这点就不会纠结，不纠结与对方的沟通方式，比如领导对我说话的语气是否和蔼，而是关注我这个岗位的目标是什么，我有没有达到这个目标。很多时候，公司高层管理者需要搞清楚为什么做这件事情，也就是“Why”的问题，而中基层干部只需要理解这个政策并落实下去，员工把它执行好就可以了。

所以，华为强调高层要有决断力，中层要有理解力，基层要有执行力。

​ 砍掉高层的手和脚。

高层只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄，不能扎到事务性的工作中，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚下地埋头干活。

砍掉他们的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。

高层干部要确保公司做正确的事、进攻的方向是对的、进攻的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。

​ 砍掉中层干部的屁股。

就是要中层走出办公室，去现场，实行走动管理，答案在现场，真相在现场。中层干部不能坐在办公室里打电话。

​ 砍掉基层员工的脑袋。

基层员工，在各种场合强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。基层员工，不管你是硕士还是博士，必须遵守公司的流程制度。

不成功的管理者总是关注问题，而成功的管理者更多是关注目标。

首先，不成功的管理者通常在事情还没有开始做之前，就会看到无数的问题，他们与目标之间似乎总是有一段很遥远的距离，因为中间永远隔着无数的问题。他们让这些问题顶在鼻尖上，遮住双眼，他们与问题之间的关系是很亲密的。

这些管理者习惯把精力和焦点放在问题上，热衷于寻找问题，甚至抱着问题不放，有时让人不得不怀疑他们是否得了“问题上瘾症”，这种人根本不可能有剩余的空间和力量可以完成自己的目标。在旁观者的眼中，他们的头脑里永远都是问题，而且显得非常真实，即便是其他人想要帮忙，也爱莫能助，连真诚想给建议的人也无从下手。

林枫观察到身边成功的管理者有一个特点，他们无时无刻不在关注目标，以至根本没有时间和空间处理那些层出不穷的问题，周围的人羡慕他们的成就，还有不少人自叹运气不如。当林枫与他们深聊之后，才发现他们失败的经历一点都不少，只不过他们眼中只有目标，所以总是忽略问题。

这样的管理者即便是身边的人不断地提醒前路有多少障碍，他们只会让自己的目标放得更大，同时也让自己变得比问题更大，以致这些问题都缩在脚下，他们明白自己需要的，只是一个一个去解决问题就好了，然后就能实现目标。

要想成功，管理者首先与目标建立亲密的关系，与其抱着那些暂时解决不了的问题担心和恐惧，不如抱着目标，把焦点放在探索成功的可能性上。这是管理者每天都必须训练头脑做的事情。

在公司的经营会议上，林枫经常看到某些大项目跟进推动的速度与结果不满意，而负责这些项目的业务主管总是找各种原因和理由推卸责任，把责任归于外部环境或其他部门，在描述结果时也倾向于定性的描述，给予开放性的完成时间。林枫认为，这是有问题的，因为这样的计划是无法管控的。

因此，林枫在会议上向业务主管提出，在公司会议上要以目标为导向，多讲具体时间、定量标准，多讲必须，必须在关键节点上定死目标，用量化的结果，锁定时间，强调必须完成的要求，这样才能推动事情结果的完成。

为了这些结果的达成，业务主管必须抓好关键行业、关键客户、关键项目、关键问题，并在这些关键要素上投入足够的兵力。

除了这些定量化的结果，各部门考核指标还应该包括重大预警问题、战略专题，前者是为了预防与避免风险，后者是为了获得未来的竞争优势。