家电行业一般分为白电（冰洗空等）；黑电（彩电、音响）；厨房电器（烟机、灶具）；生活电器（电吹风、饮水机、豆浆机等）。在这四个子行业中，彩电行业现在更类似于消费电子行业，芯片交付是计划的核心问题，计划与物流模式与其他三个子行业产业很大，本文主要针对白电，厨电和生活电器的计划与物流改善进行阐述。

黑电受半导体技术影响较大，国外品牌如三星，夏普等还具有相当的竞争力；而白电，厨电，生活电器这些家电产品可能是国内第一个成功实现国内品牌全面战胜外资品牌的行业。从20世纪90年代起，海尔、海信、格力、长虹等品牌已经崛起，这些大企业早已引进了所有的国际上最先进的管理方法和工具，如平衡积分卡、ERP管理、流程再造、精益生产、六西格玛、ISO9000、阿米巴经营。一些管理水平较高的企业如海尔、格力、美的和老板电器，单纯看其工厂的现场管理水平与日韩具体如三星，索尼相比毫不逊色；如果单看硬件的自动化水平，海尔和美的的一些新建工厂的自动化水平已经达到世界一流。但如果将视野扩展到整个价值链，则可以发现国内这些巨头还存在着很多不足。

笔者认为，对供应链管理能力的不足影响了国内家电企业进一步发展；供应链管理能力不足：一方面是对渠道的掌控力不足；另一方面是对供应商管控不足。如图9-1所示。

图9-1供应链管理

第一，从消费者购买模式看，家电产品都是购买的现货，而汽车产品则是现货+订单两种模式，消费者可能为了购买自己需要的配置的车型1~2个月，但购买家电产品则最多等待1~2周，因此家电产品必须是成品备库模式。

第二，家电产品季节性更强，特别是空调产品，此外，受到国内6.18和双11等促销的影响也更大，需求和供应均衡更难推进。

第三，汽车行业主要是4S店销售模式，整车厂家严格控制了渠道，因而相对做到了产销均衡化；而家电行业由于有着国美，苏宁，京东这样的渠道巨头，迫使家电企业针对不同渠道提供专供机，需求和产出很难均衡。

需求不均衡带来的最大的恶性循环就是淡季工厂开工不足，旺季又出现缺断货现象。笔者曾经辅导过海尔在顺德的工厂，每年淡旺季时，工人人数相差接近一倍，而海尔一直推进的“自主经营体”，强调人单合一，工人收入基本与产量挂钩，开工不足，工人收入低，离职高；旺季来临时需要大量招聘临时人员，而基础的培训工作又未做好，产品容易出现低水平的质量问题。在短期内，国内家电企业的这种销售周期性波动是无法彻底解决的问题。格力的反季节销售是一种有效的均衡需求和产能的模式，但这是建立在格力作为空调龙头企业的基础上的供应链战略，二线空调生产企业由于资金实力，与产品利润率，与经销商的实力对比等原因很难采用这种模式。

第四，汽车部件供应商和家电部件供应商管理水平也有极大差异。

汽车产品对质量的要求要远远高于家电产品，一个小螺钉的质量问题都可能引起客户的安全问题，因此汽车整车企业对零部件企业的质量管理非常严格，有TS16949的管理体系，同时对零部件供应商的工厂的制造过程审核也非常严格，同时像丰田这样的整车企业对零部件供应商的管理扶植工作也非常多，因此零部件供应商通常管理水平较高。而家电行业的供应商很多是产值几千万的注塑件和五金件的小企业，这些企业管理能力不足，同时财力也不足以聘请专门的咨询机构或者职业经理人来提升内部管理，作为供应链龙头企业的整机厂也很少会去主动扶持供应商的管理提升。

以扬智咨询为例，在家电行业拥有众多的客户，2003-2005年开始帮助TCL十三个事业部全面导入精益六西格玛改善；2005年开始帮助海尔电器的六个事业部导入精益六西格玛，连续合作了10年。同时还曾经给创维、康佳、格力、美的、九阳、老板电器等企业进行过精益和六西格玛服务。但在早期的咨询项目极少接触到这些核心企业的供应商，最多是辅导一些质量项目时要求供应商派人参与，或者与企业质量部的人员一起去供应商现场辅导，发现国内企业的供应商多数规模都不大，现场管理水平落后，对核心企业的影响就是送货不及时或者部件质量问题频发。

最近这几年，企业普遍接受了供应链的概念，即企业之间的竞争不仅仅是企业本身的竞争，而更是企业的供应链之间的竞争。很多企业除了自身推进精益六西格玛，也同时要求其供应商进行精益变革。

2011年，扬智开始与九阳电器集团合作导入精益生产，连续合作了五年。2011-2012年的改善主要聚焦于九阳内部；从第2013年初开始，九阳开始逐步将精益导入其27家核心供应商。九阳统一选择咨询公司，咨询费用九阳提供一半，供应商自己承担一半，经过3年的持续改善，这些供应商的现场管理水平，过程质量控制都得到了极大的提升，与九阳实现了双赢，而且在与咨询公司合作的这几年中，九阳培养了一批年轻的管理专家，从而实现了自主对供应商的管理提升改善推进，提升了供应链管理水平。

本章内容是扬智咨询过去几年多个家电行业咨询项目的总结，并不是单一企业的案例总结，里面的数据也经过适当修正。