立刻行动：你的公司有多少未来企业的基因

 

一、   企业形态发生了变化

 

我们已经看到对企业的价值评估方法正在发生着巨大的变化，从关注内部转向关注外部，从集中在生产能力的方面转向集中于客户需求的方面……事实上，企业本身也在发生着改变。当我们说到“企业”，你的脑海里可能出现的是在高耸的摩天大楼里，衣着整齐、挂着标牌的员工在格子间穿梭的场景；或者是在机器轰鸣的车间里，流水线上机械手把零件有条不紊地组装起来的画面。更准确地说，这些更接近于“产品中心”条件下的企业。现在，企业的形态正在发生着变化，看看你的周围，你能看到下面的变化吗？

 

（一）    企业在地理上可以是分散的

 

过去人们从自己的“小作坊”里走出来，聚集到一个集中的地点，才能开始分工合作。因此，说到企业似乎就一定指向某个确切的地点，有厂房或大楼等实体建筑。但是，现在的分工合作完全可以不再依赖地理上位置的临近就可以完成。跨国企业首先实现了这一点，在世界的多个地点建立分属机构，这些机构之间隔着千山万水也同样可以合作。将来，任何一个企业，无论大小，都必定是全球化的。部门合作、同事之间的交流也可以以不见面的方式进行。企业在地理上分散了。

 

（二）    企业可以是一个虚拟组织

 

在线游戏在很短的时间内发展了数量众多的客户，他们在虚拟空间中相识、消费、创造价值，产品可以是虚拟的，合作是虚拟的，营销过程也是虚拟的，连同游戏币、财富值也可以是虚拟的。这样的企业同样创造价值。在中国，最常见的虚拟货币Q币有着和现实财富的兑换比例，企业并不因为产品的虚拟化就不创造真实的财富。

 

（三）    一个人就可以是一个企业

 

企业不一定要有很多人，甚至可以只有一个人。分工合作全部在企业的外部实现。自由职业人自己寻找客户、寻找合作方，可以一个人完成一个企业的所有角色。他们在家里上班，他们是SOHO一族。而且他们的竞争力有时可以媲美人数众多的“大企业”。

 

（四）    每个企业都是动态的

 

不仅仅是客户在变化，企业的所有方面其实都在发生着改变，昨天可以实现的明天不一定能够同样实现；昨天不能实现的明天不一定不可能实现。这些变化都来自于企业如何接受、处理和应对它周围的信息。企业和它所处的环境在不断地互动中，让企业成长或者消亡。

 

（五）    企业是会学习的组织

 

企业在变化中学习，也经常丢掉它已经学习到的知识，这一切全看企业中是否有可以促进经验、知识积累和分享的体系。企业在接受了周边环境的信息后在内部进行加工，形成知识，再反映到企业的能力上，这种学习的能力可能是不同企业可以进行竞争比较的共同点。

 

（六）    企业与外界的关系形成网络化

 

有的企业把客户变成合作伙伴，比如采用直销模式的企业；有的企业把合作伙伴变成客户，比如采用分销模式的企业；有的物流企业成了外包的客户服务的一部分；也有的外包的客户服务中心成了咨询机构……这些企业角色的变化反映了企业和其他组织之间的关系是网状的，是可以循着网络之间的联系从一个“节点”跳跃到另一个“节点”的。

 

（七）    企业不一定要生产什么

 

企业不一定都有产品，企业可以是某个体系，占据某个独特的位置，发挥帮助它的客户的作用，它就能够生存；团购企业不生产任何一个产品，它只负责联络生产者，负责把消费者的需求信息传递到位；大量的企业为它的客户只提供服务，或者说，所有的企业其实都是在提供服务。

 

（八）    企业不一定是有边界的

 

企业可以做什么业务，不可以做什么业务，这个边界是由企业自己规定的。即使行业中的其他企业都不这么做，也不一定是一个好的理由来说服企业必须“画地为牢”。新的行业就是在勇敢的创新中出现的。当美国著名速递公司——联邦快递收购Kinko（美国的一个办公用品企业）的时候人们迷惑不解，而联邦快递认为他们不过是扩展了一个信息递送的管道——电子化渠道而已。

 

（九）    一个企业的内部不一定面面俱到，但一定有所长

 

过去企业根据“木桶理论”，总是在内部寻找最短板，然后努力提高。很多企业内部已经包罗万象，集中了整个价值链上的原材料供应、研发、生产、库存、物流、销售和服务，包括的内容越多，就越有可能出现“短板”。新的思路是放弃所有的短板，只做最长的板，然后与其他的“长板”合作。

 

（十）    每个企业都有独特的价值观和性格

 

企业的实力来源于执行力，执行力是企业内部的核心价值观的体现。如果没有鲜明的被深刻接受的价值观，企业的行为就会不一致，某些自相矛盾的做法就会出现，企业外部的合作者们就会对该企业的能力表示怀疑。企业的合作往往也是建立在“观念接近”的基础上。如果客户不认同你的价值，他们就不会成为你的客户。

 

二、   总结

 

如果关于企业的一切都在变化，那么什么是不变的？

答案是契约。

企业利用约定把人们组织起来，这一点没有发生过变化。未来的企业将更接近于热带雨林中的生物，它们形态各异，在生态链上占据某个位置，有竞争对手，也有生存下来的“独门秘笈”。

 

 

本章小结   要以新管理来管理新企业，首先要改变对企业价值的衡量。传统的财务分析不足以给出可以判断未来企业价值的数据，原因是会计报表是过时的、内部的和静态的信息。用会计报表所提供的数据来预测企业未来的赢利能力本身就是“资源为王”这一“地心说”的衍生理论。但是我们可以借用会计报表的量化原则，利用客户资产负债表来计算企业当前和未来的“客户资产”与“客户负债”，这样计算出的“企业价值”才更真实。而要做到这一点，需要企业能够收集到和客户相关的、大量的一线数据并对数据的变动十分敏感，这需要一套创新的管理工具和数据模型才能实现。