考察管理者的管理能力一定要从时间的维度看，林枫到Y公司一年后，他的团队成为公司内人员最稳定、团队士气最高、能力提升最快、绩效最突出的部门。公司内不少管理者都向林枫请教是怎样保留住人才的，因为他们的部门人员流失严重。

于是林枫专门开展了一次赋能培训，给管理层讲授自己保留人才的经验。具体的内容如下：

第1让员工有进步。对员工成长的关怀是最好的关怀；员工感觉最好的时候，不是做熟悉的事情，也不是做完全新的事情，而是有一部分熟悉，又有一部分新的事情，这样他是进步最大的，也是他做事情的“甜蜜区”。

另外，鼓励员工进行自我学习及到外部学习，比如林枫鼓励HR团队积极参加外部的论坛，只要员工想去参加，基本都会批准。要让员工知道，主管是鼓励他成长的。

鼓励员工勤于总结，不要淹没在日常的例行工作中，被忙碌的工作麻木了神经，这会让执行工作成为一种惯性的动作并失去了思考；而要保持一种清醒的认知，寻找工作中可以改进的地方，并不断总结经验去把事情做得更好。他建议员工每做一件事情都打一个小结，小结打多了，慢慢就结成了一张网，可以去“网鱼”了。在工作中注入“用心”，让工作变得有意义，这才是工作成就感的持续来源。

第二，让员工有价值感、有力感（是相对于“无力感”而言的，就是成就感）。如果员工持续感觉到，他无法改变现状，使不上劲，这是很可怕的，管理者要让员工感觉到，他是可以对身边的事情、身边的人、身边的局面，有所改变的。

作为管理者，可以通过两方面来做，首先就是倾听员工的话，而且要听进去，理解他的话，并且对其中合理的部分给予赞同。另外，要让员工对身边的事情有改变的能力，帮助他去实现这些改变，也让他能改变自己的上司，当员工感觉到他是可以在一定程度上改变上司的时候，他会非常有成就感。

第三，保持公平客观，对事不对人。所以，当团队讨论问题时，一定要力求客观，对事情本身进行讨论，而不要对人进行评论；同时，对员工进行绩效评价时，一定要尽量摒弃自己的主观印象，而是通过事情本身去判断人。当讨论事情有分歧的时候，就与对方说“让我们回归到事情的原点，回到我们的出发点去看看——为什么我们要去做这个事情？我们最初想要的是什么？我们的标准是什么？”这样，你就会尽可能客观的来看待这个事情。

第四，尽量给予员工人性化的关怀，从细节上用心去做。比如，对员工做得比较好的事情，及时基于正面的肯定，可以是口头上的赞扬，也可以在微信群里“点赞”，或者给员工送一些小礼物（比如一本书、一个小零食、一杯咖啡或奶茶）。

有一个案例是，HR部门获得了一笔业务业务部门分的奖金，林枫第一句话就说：“我自己就不分了，全部分给大家。”这样会让员工觉得你是无私的，你是真正关怀他们的。

第五，对上争取资源给团队给予支持。对上，要给团队争取更多的利益、更多的资源，这样团队可以做更多的事情；要帮助员工解决问题，特别是当他们有困难来找你的时候，你能从自己的角度给他指导、给他资源，甚至帮助他推动一些问题的解决。

第六，原则性领导，你要逐步建立起你的管理原则、管理标准。通过一件一件的事情去树立起来你的管理原则和标准，逐渐让你的团队知道你的原则是什么？你的标准是什么？慢慢的，整个团队都会按照这样的原则去做，你的团队就会形成你个人鲜明的特色。

第七，信息要及时同步。林枫有一个习惯，就是“信息同步不过夜”，当发生一些事情的时候，及时告诉你团队的相关成员，他们知道这个信息后，就可以往前推进工作了，团队的行动节奏就会加快。

第八，当下属来找你的时候，放下手里的活，第一时间来处理下属的事情，这会让员工感觉到很受重视。

永远把下属的事情当做重要的事，当你帮助下属解决了问题的时候，他就不会停在那里，而是继续往前走；当你把两个、三个、四个、五个下属都解决了问题的时候，获得反馈的下属会继续往前走，你的整个团队都在不断的往前走，就不会因为你没有帮助下属解决问题，或者你没有决策，而导致他们只能停留在原地。

林枫说，有两类人来找我，我是会第一时间处理的，第一类就是高管，比如CEO和其他的高管，第二类就是自己的下属——他是把这两类人基本放在同等重要的位置去对待的。

第九，塑造团队文化。“有什么样的分享方式，就有什么样的企业文化价值观，有什么样的价值观，就会有什么样的产品质量。”——对于团队文化也一样，对于团队管理者而言，要考虑在团队内提倡与营造一种什么样的文化，这里面，开放、分享、交流是很重要的，它决定了团队输出“产品”的质量。

从林枫个人的实践经验看，对事严苛、对人柔和、简单高效、开放分享的团队文化，能够起到比较好的效果。通过“管事”去“管好人”，通过“做事”去“带人”，通过客观的处理一件件的事情，把人一点点带起来，在做事中把人的价值观带好、塑造好。